到目前为止，尽管CIO们已经意识到敏捷方法的诸多好处，但是一些误解的存在可能会导致一些不良后果。我们请专家们讨论了他们看到的有关于组织在进行敏捷实践时常面临的一些误解。下面总结了几个IT领导者可能会对有效实施敏捷框架产生误解的原因。
敏捷人才
Scrum.org的产品负责人Dave West说，关于敏捷方法和如何进行有效的人才管理，了解两者之间的关系是许多CIO一直奋斗着的领域。敏捷不仅仅是一套定义工作过程的流程和策略，也不仅仅是靠聘请几个具有敏捷经验的技术人才就能成功实施的。
“几乎每个组织都说人是我们最大的资产，但是很多人并没有遵循它，”他说。“你需要制定体制框架和政策来支持教育，进步，反馈并持续改进，而且，你的人才管理策略必须足够灵活，并且关注不同的因素。”
West说，很多时候，首席信息官没有足够的资金来实施灵活的人才策略。“将资金投资在提升人的能力上，比如团队合作，互相协作，还有训练和指导 – 敏捷不仅仅是流程和框架，它指的是人的敏捷性，而不是制定的政策。最终，如果你有优秀的人才，你也会变得更加成功，他说。
预算不足
“我在首席信息官论坛上主持了一个小组讨论会，似乎妨碍小组成员的一个较常见的问题是：应该如何调整CapEx预算流程以更好的融入敏捷。我的听众还不能够开发CapEx预算来适应灵活的工作方式，“定制软件供应商Magenic咨询业务副总裁John Doucette说。
如果不同时考虑组织各个方面的敏捷转型就很难取得成功。 Doucette说，为了加速整个软件开发生命周期，敏捷开发方法必须由资本预算来驱动，而不是靠调整运营预算来解决不断变化的积压问题。
“CIO可能很难开口说，今年我的IT预算总共需要2500万美元，而其中1500万美元是用于解决应用程序开发的积压问题。很多人都在努力做到敏捷，但我发现了很多类似这样的产品和预算相关的困境，它仍然像瀑布式流程一样被预算。为了加速 ，他们必须采用敏捷方法，不管是从大型机到传统应用程序，还是从当前应用程序到新产品，”Doucette说道。
组织桎梏
“我看到很多这样的例子：一家财富500强公司的首席信息官阅读了一篇关于Scrum或敏捷的文章，他们认为这是一个好主意，然后，他们的一位IT经理被告知：'好吧，太好了，去做吧!所以他们给我们打电话，聘请我们的培训师或教练，他们尝试转型。可是，从上而下，命令式的调整既不是敏捷也不是Scrum 。这种知识体系和认知上的鸿沟无法跨越。坚持敏捷开发的原则和实践必须贯穿整个组织，”Scrum联盟首席执行官Manny Gonzalez说。
Gonzalez说，部分原因是由于人们缺乏对敏捷和Scrum在组织各个层面的重要性的理解，另外一些则是由于担心变化会导致个人变得无关紧要。如果一家公司通过敏捷，采用自组织团队，拥有更强的团队独立性和“扁平化”的组织结构， 那么管理者和高管们会变得无关紧要吗?
“在管理层面，他们害怕实施敏捷后对他们的角色和责任带来的改变，他们开始自觉地，有潜意识地思考‘我是否会失业?我是否会让自己和我的角色无关紧要。团队正在实现自我管理，但我不知道如何改变我的管理风格，’ ”Gonzalez说。
Gonzalez说，在这个领域中教练，培训师或Scrum大师在解决和平息恐惧以及不确定性方面可以大展拳脚。通过减少管理层级中对不确定性的恐惧，并努力重新设计经理和主管在开发过程中的角色能让敏捷和Scrum在组织中更成功的被实施。
艰难过渡
“有一种误解认为，敏捷和Scrum会非常简单......但这并不容易，敏捷宣言的原则和理念很直接，易于理解，但很难整合，它必须是在一个完整的思维下从底层到顶层转变整个组织，不管是管理层还是入门级开发人员，必须从他们的职业，工作和角色一步步转变，”Scrum.org的West说。
West说，这不是派几个人接受培训，或者获得认证，或者聘请教练和培训师来推动公司转型就能完成的。它必须从思维的转变开始，从传统的瀑布方法转变为完全不同的迭代和协作的敏捷思维。
“不会因为有人从培训中回来就意味着他们已经学有所成，并可以立即让整个组织变得更加高效。要真正理解敏捷和Scrum的原则，并将其应用到整个组织中，并且整体地进行扩展练习，最终，你会到达那里，总而言之，这个转变需要一段时间，”West说。
敏捷任重道远
West说，尽管可能有一种感觉，即领先的组织正在放弃敏捷，却支持DevOps等其他方法，但事实并非如此。敏捷已经足够成熟，而且其影响已经远远超出了IT部门和软件开发团队的范围，他补充道。
“这不仅仅是CIO或者是软件交付的问题，也是现在CEO面临的问题，因为如何变得更敏捷关乎整个企业的生存和安危，”West说。 “当然，软件今天在大多数组织中占有了更大的比重 - 每家公司都是IT公司，对吗? - 这是一个公司各个部门都需要认真考虑的问题。”
这就要求首席信息官不仅要思考实施敏捷的流程，政策和实践方法，而且要转变自己用来谈论敏捷的语言，特别是与其他高管层成员交流的时候，West说。
“敏捷已经上升到高层管理人员必须给予关注的高度，因而CEO也会有所留意，”他说。 “首席信息官们不得不考虑他们谈论敏捷的话术，以便缩小IT部门和其他部门交流的障碍。因此，首席信息官应该关注于快速反馈，设计思维，客户关系，最终调整整个组织以适应敏捷原则。”
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