所有非初创公司或在数字化环境中诞生的公司都已经积累了遗留的“技术债务”，这限制了数字业务的成功。脆弱的架构所产生的成本列入了更高的维护成本，更大的失败风险和未来有限的使用中。

 

对很多组织来说，现在是时候为未来打下基础，从而消除市场上最大的累赘之一。出于这个原因，业务现代化是首席信息官及其企业架构师要列入议程的项目。但是，你如何将现代化与商业议程联系起来并证明投资的商业价值。这是我向#CIOChat提的问题。

 

 

首席信息官们十分清楚，现代化的举措往往与“重大的情感事件”有关。首席信息官们表示，老旧的技术本身是不太可能成为推动因素的。对很多组织来说，‘东西没坏就不要修’成了座右铭。那么，现代化的推动因素到底是什么?首席信息官们说有四个推动因素。

 

首席信息官们表示，当协同效应大得足以收回交易中所产生的部分成本时，并购就能推动现代化项目的实施。然而，首席信息官们表示，在业务整合资金枯竭之后，传统的首席信息官在并购过了很久后系统还是老样子，这是常有的事儿。

 

商业现代化的第二个推动因素被雅虎的前首席信息官Mike Kail称为“对灭绝的恐惧”。当人长期存在的威胁得到关注或自我诱发的变革发生时，很多IT部门的现代化工作就开始了。问题是，大多数企业直到来不及挽救时才意识到生存威胁。

 

首席信息官们认为，没有什么比持续落后于竞争对手更能推动现代化进程了。如果是由于主要竞争对手具有强劲的技术优势而流失生意，那么你能更轻松地获得实施现代化项目的批准。对很多组织来说，收益损失或重要的客户象征了一种“警示”，这种警示致使企业提供长期以来一直需要的现代化资金。然而，公允地说，对某些人而言，他们对待收益损失的下意识反应并非投资。相反，他们的反应是是采取财政紧缩措施，而不是在增长或现代化方面进行投资。首席信息官们建议，高管队伍最好减少浪费，然后对未来进行投资。不幸的是，在前两任雇主那里，财政紧缩和成本削减变成了一种生活方式。

 

现代化的第三个推动因素是供应商不再支持某个古老的产品。虽然它们往往有经济方面的动机来取代久远的，昂贵的，遗留的技术债务，但这往往不足以获得投资委员会的批准。

 

第四个驱动因素是流程优化。在流程优化里，企业花钱创造了业务差异化。接下来是自动化和集成。当然，这取决于公司。这也取决于业务领导者。在这里，现代化的推动因素与商业战略紧密相关。首席信息官们表示，增长和扩张的机会往往会推动现代化。我们卖甲，但现在我们也卖乙，这要求我们开始经营丙，丁和卯。睿智的首席信息官会和业务领导者合作，跳过被动接受命令的阶段，直达战略路线图和规划/预算阶段。

 

 

首席信息官说，IT领导者必须能做到这一点。这是他们作为公司领导者的职责所在。这并不意味着业务(领导者)无法很好地将计划与业务成果联系起来。在一个完美的世界中，两者都应该提出倡议，然后合作以获取最高价值。

 

但首席信息官们表示，他们认为IT领导者可以为此提供便利，但他们建议，企业主必须对可衡量的结果负责。首席信息官们要明确表示，如果企业不认为自身需要升级，改进并实施现代化进程，首席信息官是无法开展这些工作的。当业务部门对此没有兴趣时，首席信息官就无法兜售任何东西。

 

首席信息官们认为，业务成果向来都不容易预测，但正如一位首席信息官所说，“没有人说首席信息官好当”。当组织的整体业务模式面临新的威胁时，首席信息官显然需要尽早参与。这些对话的结果可能需要结合新的战略模型的现代化。

 

除了业务成果之外，向企业传达各种风险也是必需的。与更现代化的相应系统相比，旧系统不仅会影响业务绩效，还代表了维护和安全方面的风险点。首席信息官必须站在最前沿，在合适技术解决方案的辅助下将不断变化的商机和风险转化为真正的商机。

 

从数字化的目光来看，首席信息官或首席数据官必须推动一个以客户为重的新世界秩序，其方法是使用能交付数字化/传统产品和服务的集成系统。他们必须帮管理者了解当前的现代化需求。

 

 

首席信息官们说，你得先从优化基础业务流程和实践开始，然后考察技术栈。第一步必须要确保有一个坚实的根基，这个根基可以随着现代化和转型举措而发展。然后，你可以开始关注更具战术性的领域。这就像建造或改造房屋。

 

范围必须得到定义，从而确定每个项目都在范围中。所有称职的首席信息官都会做的一件事情是对平台进行现代化改造，然后再建设更多平台。无论如何，首席信息官们认为，为现代化项目制定架构是非常重要的，以便其在可控的规模得到管理。有一位首席信息官表示，与其建造高楼大厦不如建造茅草小屋。显然，只要背负技术债务，就必然会引火上身。系统必须首先用于修复已经影响业务并处理很可能发现重大问题的巨大风险。首席信息官必须发现这些灾难并将其现代化。有一位首席信息官在此建议使用复杂性/价值/成本矩阵来评估所有的项目。由于合同/生命周期的结束，有些灾难是马上能解决或轻而易举就能解决的。其余的灾难要根据矩阵进行评估并确定事项的轻重缓急。然而，首席信息官强调，当你连裤子都烧着了，还谈什么战略性。

 

 

你对沟通计划和战略实施变革管理所花的时间是非常值得的。首席信息官们说，没有这样的变革管理就不可能实现现代化。有一位首席信息官说，变革是确保所有合适人员参与并了解正在发生的事情的正式方式。

 

与此同时，首席信息官们强调，成功与新技术和现代化系统无关。成功的本质在于改变人们的行为，工作流程和协作。高效的变革管理可确保有合适的利益相关者参与对话，并讨论包括回滚步骤在内的文档化程序。这不仅起到记录变革的作用，也是理解变革及其影响的方法。

 

有一位首席信息官在这里说，我是这样看待变革管理的：其重要性次于我们赖以呼吸的空气，但高于食物和住所。人们对变革管理自发的适应是很重要的。一切变革或现代化方面的付出都会改变人们的工作。如果没有经过深思熟虑的变更管理，你就会失败。变革管理和永恒的文化管理是发展的关键。最后，根据成果来衡量变革并因此对整体的现代化工作重点做出调整，这很重要。

 

 

首席信息官们说，现代化和数字业务在良性(或恶性)循环中齐头并进，同舟共济。到底是由首席信息官、首席技术官还是首席数据官来启动现代化，这取决于组织，但首席信息官/IT可能是所有现代化工作都赖以转动的支点。首席信息官们认为，现代化往往与数字体验息息相关。但是，在很多情况下，获得了最大的回报的却是文化和组织的上的改进，因此彻头彻尾的IT升级并不重要。

 

然而，人们必须解决现代化问题才能成功地实现数字化。首席信息官们在时间和复杂性方面对此进行了观察。例如，现代化是一个短期项目，如应用程序升级，而数字化转型是复杂且需要长期进行的，如求助于集成度更高的ERP。消除技术债务必须成为制定数字业务战略的一个组成部分。从管理的角度来看，所有大型项目都可以由很多小项目组成，其中一些小项目可能纯粹是进行现代化，但如果架构设置得当，它们可以使组织朝最终目标发展。因此，首席信息官将现代化视为转型中的一种策略。更常见的情况是，你正在创建一些全新的东西，而传统的流程和技术必须落幕了。

 

追求现代化的商业理由多种多样。但是，如果没有业务，现代化计划的潜力就会受到限制。而且，如果没有业务和没有出于业务方面的理由，现代化就不会发生。现在是采取行动的时候了，因为竞争依然如火如荼。