2019年，全球IT服务市场将超过1万亿美元。大约三分之一的业务将是续约合同，而三分之一的业务将被重新招标。可以肯定的是，合同续签将会是一项大生意。同样，现任供应商也将有很大的谈判影响力。如果不采取适当的应对措施，客户谈判团队将不得不把大部分的股东价值转移给他们的供应商。
你的外包合同条款即将到期了吗?如果是，你通常会有四个选项：
1.与现有供应商重新谈判合同
2.与现有供应商重新谈判合同的一部分，并重新招标另一部分
3.重新招标整个合同
4.合同的内包部分
在决定选择哪条道路时，有许多因素需要考虑。这些因素包括：
•战略考虑因素，如技术环境的变化或供应商的合理化
•现有的业绩或与当前供应商关系的性质
•通过探索低成本的选择来提高客户的经济绩效
促成任何合同续签的另一个因素还包括转换成本的考虑。转换成本可以分为两大类：可合理量化的成本和更主观的成本。
可量化的转换成本包括合同罚款或信用损失、选择新供应商并与之谈判的交易成本、计划和执行转换的转换成本，以及转换期间管理的冗余服务关系的核算。
主观转换成本包括对潜在业务中断的考虑、对低于预期的未来供应商绩效的解释，以及因在职者的参与而培养的业务和个人关系的损失。
不应该低估更换供应商的风险。供应商的转换风险通常要比最初向外包的过渡要大上几倍。与在供应商之间转移资产的能力、处理现有固定合同期限的能力以及将知识从一个供应商转移到另一个供应商的能力有关的新风险通常不容易被降低。
这里有一些我们可以学习的东西：
•如果现任者被认为提供了高价值，那么相应的，转换成本也会很高
•如果认为转换成本很高，采购组织选择重新投标而不是重新谈判的可能性就会降低
•有一些定性的证据表明，如果现任和客户已经定制了服务来满足客户的需求，客户就可能会对评估替代供应商感到内疚
管理良好的供应商将认识到转换成本的重要性。这些供应商非常明白转换成本为竞争制造了障碍。因此，在合同重新谈判期间，这些成本成为了推动价格的一个因素。建立起能够让客户感知到转换成本的供应商行动手册通常还包括：根据品牌的数量或持续时间提供奖励，建立客户对供应商专有资产的依赖以提供服务，以及以某种无形的方式与客户建立联系以满足个人的需求和愿望。一旦建立了高转换成本的心理预期，现任者就可以在重新谈判期间抬高价格，因为他们知道客户不太可能会考虑转换。
客户可以通过运行自己的行动手册来降低现任者对转换成本的看法，从而重新获得一些心理杠杆。这本行动手册应包括三个部分：
1.初始合同谈判
包括降低转换成本的措施，如明确定义退出条款和责任、永久使用资产的许可以及处理到期合同信用的方法。
2.供应商管理
确定可以实施的对策，这些对策能够降低供应商在不降低供应商价值主张的情况下提高感知转换成本的能力。策略包括文档审核、客户对供应商绩效的跟踪以及在职人员绩效的C级简报。
3.重新谈判策略
明确的合同续签谈判计划，有助于降低供应商对转换成本的看法。该策略的步骤包括：尽早开始支持转换实际上是一种选择的概念，提供关于供应商绩效的诚实反馈，并展示市场上现有价格和服务水平的知识。
随着重新谈判合同的平均规模从2000万美元增加到4000万美元不等，重新谈判的频率正在不断增加，客户谈判团队再也不需要将感知到的转换成本优势移交给供应商了。
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