以下是现场速记。
销售易联合创始人兼COO 邓翔
邓翔：各位尊敬的来宾，大家下午好!今天我分享的主题是“以客户为中心的数字化旅程”。我的下午的内容分成四个部分：
第一部分，我通过一个案例分享，希望通过一个现实的场景让大家能够理解销售易目前给客户提供的产品和服务。
第二部分，销售易使命。翻译一下，客户有什么样需求的时候可以请销售易一起完成这个任务。
第三部分，我们具体怎么做。
最后，我总结一下今天的内容，包括腾讯在投资销售易之后，我们业务发生的一些变化，我们双方的生态合作带给这个行业一些新的看法跟解决方案。
第一，我跟大家分享一个商用车主机厂的数字化转型的案例。这个商用车主机厂数字化转型的案例，是集中在商用车的后市场服务，也就是说车辆卖出去以后，我们的维修、保养跟零部件的销售服务，所以我们看一下，大家可能作为私家车主对乘用车市场都是相当熟悉，或者说至少没有研究过，但是我大概有一个体感。对于商用车可能就比较陌生了，所以我们一起看一下这个市场什么样子。根据2018年中国商用车市场的调研报告有以下几个数字：2018年整个商用车市场保有量大概3千万辆，其中卡车是2570万辆，整个的后市场的销售额大概在7000亿元。整个新车销售和后市场的服务比例，2018年新车销售占比是60%，零部件跟服务是占40%，到2022年时两者是持平的，在之后整个的后市场服务超过这个新车销售的比例。所以整个商用车市场目前在高速发展，乘用车2017年市场达到巅峰以后这两年有些回掉，商用车是不折不扣的万亿级大市场。这么非常好的市场机遇，在这个市场中参与的各方他们今天状况怎么样?可能大家细看以后会发现他们今天的状况可能有很多挑战。
首先来看客户，也就是说卡车司机，他们会碰到什么样的问题?第一个，整个市场中充斥着大量的翻新货，包括仿冒品，所以这个对于卡车司机来说他们会遇到一个很现实的问题，他们买到的东西不一定是真的，不一定是正品，这会带来很多安全隐患跟一系列的问题。
其次，市场价格不透明。同一个东西在不同销售渠道里价格相差一倍以上。
同时，客户消费者体验包括服务体验都是非常糟糕的。
从厂商这一端来说，厂商日子好不好过?也不好过。厂商的商品离开工厂以后跟这个厂商就断联了，他不知道这个货品去到什么地方，去到哪个用户那边，使用状况有什么问题和反馈。
第二，我们看到这个市场也是处于无效的状态，什么意思?大概维系一个100万辆保有量车辆相对应后市场规模是比较清晰的，但是这些主机厂会发现它实际获得的后市场的份额跟它真正卖出去新车的数量不成比例，因为这里面大量的服务跟备件都是被灰色市场吞噬了。我们大家就会想说，我作为乘用车的车主，我们在买家用轿车的时候好像没有这些问题，除了4S店给我们提供服务，大家可能感觉比较贵以外，但是整个服务体验，包括刚才碰到的这些假货的问题好像并不是很严重。
商用车为什么会出现这些情况?是这些厂商做得工作不够?还是说我们努力不够，我们的重视程度不够?实际上这个背后是有它特别的原因。我们一起来看一下，到底是什么原因造成这么一个市场，目前看起来各方都不满意，而且是相对无效的状态。
左边这个是乘用车经销商网络分布图，大概是拓扑结构。举例，今天我们作为一个车主假设要买一个奔驰车，假设你在北京，你会搜索北京奔驰车经销商，大概6、7家覆盖整个北京市，在价格和服务没有特别差异的情况下，你会选择就近这一家。因为这个车不管开多远，不管开到什么地方会回到你的常驻地，所以对乘用车的经销商来说，这种客户的消费模式会决定了说我们按照区域进行覆盖，所以进行4S店的模式，说我销售服务一体化，就是一个比较好的状态，所以这样也保证这个客户的体验。
但是对于商用车来说，这个任务可能就相对非常艰巨了。我们想想商用车，商用车从新车主机厂出去以后，不管去了运输队还是个体户，最后使用者跟承包的人都是卡车司机，卡车司机拿到这辆车以后基本进入运营状态，也就是说生意在哪儿?他的车就在哪儿，他经常的状态实际是在公路沿线的，也就是说他不怎么会回到一个所谓的大本营或者原点。这样在整个车辆的使用周期里面，整个生命周期里面，要求的是说它的所有的服务跟销售是在公路沿线就完成的。所以这样乘用车4S店模式不适用商用车主机厂的，因为没有任何的销售的经销商可以在全国的网络里面去布这个服务的点。通常比较大的售卖商可能一年卖1000辆车，卖5年保有5000辆车，它放在全国来看是非常小的数字，所以不可能再开设服务店。服务店可能在公路两旁看到的小店。
这会带来很大的业务挑战，大家可以看一下，如果一个保有100万辆的客户，它的车辆在市场保有100万辆，需要大概1万家才能覆盖整个中国区域。它的售卖商大概有1000家，它需要数十个备件库来支持整个业务体系。同等可以看一下，比如大众乘用车的市场状况，它每年的销售量超过100万辆，但是它在全国大概1千多家4S店，而且它是经销商跟服务商是合一的，所以它大概通过1千多家就可以覆盖了，它的中心库大概也就几十家。但是对比发现商用车比较有挑战，售卖金额比乘用车要低，但是它的服务难度上了一个数量级，这时对整个数字化的要求投入很高，但是究竟应该怎么做?
回到刚才说的问题，面对无效的市场，这个市场里面的消费者、服务商还有主机厂，大家都碰到很大的业务挑战。这个业务挑战原点在哪儿?我们的用户是有答案的。原点在于我们怎么能让这个市场里面的信息能够透明。大家可以想像一下，如果我们的消费者跟服务商能够拿到所有的备品备件信息，能够掌握所有服务的知识，通过数字化的方式，通过移动端这些轻便的方式能够快速的低成本的获取这些技能，跟查询到这些商品的信息，同时假设我们服务商像淘宝店一样，用户可以对它评价，厂商对它授牌真实性都可以保证，可以看到提供假冒伪劣的服务店还能不能活下去?这是给市场提供的净化服务。
所有信息化第一步去做是主机厂对服务商、对客户，非常庞杂。我们入手点从什么地方开始做?把它简化一下，我们的客户聚焦三个方面：
第一，卡住车主。
第二，备件服务。
第三，门店服务。
我们就找到了很好的切入点或者引爆点，我们可以驱逐出劣币，我们净化市场的环境。
具体怎么做?
第一步，很现实的一个问题，我们发现市场存有100万辆卡车司机，我们主机厂找不到，我们去全国1万家经销商服务商的地方摆摊，通过红包让它使用我们的小程序，把它引流进来，获取一部分用户信息，当然还有其他的渠道，通过呼叫中心等拉上来第一批种子用户，可以让我们的社区有了初步的用户量，大概在10万、20万辆量级。
进来以后有一个问题，通过促销活动黏性有限，一旦促销停了以后，这些卡车司机又不使用这些小程序了。真正让它使用起来，我们需要给它提供真正的服务，它需要的服务。就是我们根据说的，比如我们一屋一码，可以查到每一个零部件出厂信息和经销商评价，通过在线工具预约服务，可以通过线上的引流把这些客户赋能给线下的服务商，我们通过这些方式以后，真正的通过这些业务场景去增加小程序的黏性，这个才是真正的说我们让这个社区能够持续运营起来的最根本的问题，你要提供价值而不是通过促销拉一部分老客户进来。
第二期核心的是针对老客户，我们做数据用户的画像、交易跟运营，一些基本的客户运营。刚才我们说的很现实的，卡车司机跟服务商最急需的服务场景把它实现。现在用户大概量级已经到了70万辆，我们有了这些数据积累以后，就可以往后面二期、三期去发展。
具体的是说，如果保有量客户全部上到这个平台以后可以做几件事：
第一步，通过在线商城引流，同时运营公众号和服务号把整个客服体系进行数字化。在服务体系完善以后，我们进行统一的客户运营，将前后台所有业务数据打通。第一页我们看到所有的生态里面的销售商、服务商、用户以及主机厂整个数字化流程进行完善，最后我们实现产品、厂商产品、延保服务、保养服务、培训服务甚至金融贷款，甚至后期的广告推广与营销，真正的实现我们以客户为中心的数字化。
我们看看一期实际交付的几个东西：
第一，和腾讯合作我们通过小程序和企业微信，我们提供面向客户的触点。这个触点里面的小程序内容，可以看到卡车司机可以在这上面在线的预约服务，然后提供即时的服务申请，门店程序、故障程序、服务评价、车主论坛。同时我们给企业后台提供了一个客服中心，一个客户联络中心，这个客户联络中心提供多渠道介入，我们传统的语音、企业微信、QQ、小程序、服务号，这所有的多渠道都可以通过收集我们所有的服务商还有卡车司机的服务请求，这些服务请求进来以后，我们可以通过智能化的手段进行过滤以后，如果不能解决的问题再回到我们的人工坐席进行处理。所以第一期的目标很清晰，目前也已经完成了，我们给这个客户提供一个面向它的客户的触，然后触达手段，包括这个小程序里面，通过集成它的其他的服务流程，包括一些知识库，提供服务场景。另外在客户内部，后台提供一个服务平台、客户联络中心，构成第一步服务客户，达到引流的目的。
通过这个案例，可能大家也大概知道销售易提供的服务了。我们结构化看一下销售易产品的定位，也就是说我们的使命我们希望通过什么样的产品来为这个市场服务?
我们销售易构建了三朵云：销售云、营销云、客户服务云。下面我们提供所有数字化客户连接的触点，再下面一层是销售易低代码的服务平台。在刚才的案例里我们使用了哪几个销售易的产品?
第一，我们使用了销售易的客户服务云，起到了客户服务连接的场景。
第二，我们使用客户销售易的营销云，也就是我们的CTP，建立统一的客户画像，包括后期客户数据分析能力。同时我们提供多触点、多渠道的客户触达。
最后PaaS平台构建基本的业务流程，同时这个平台也承载着跟客户的其他业务系统进行数据对接，跟业务流程对接的能力。
我们从客户的视角来看我们提供哪些服务?不论是购买一个汽车，或者购买一个奢侈品，我们看一下我们的客户分为几个阶段：首先产生购买需求，产生购买需求以后会进行品牌大概的了解，可能通过在线的方式，搜寻几个品牌的基本信息，从中选择一两家、两三家作为重点了解的。在这个时候我们希望从主动评估阶段，销售易开始提供数字化的帮助，我们销售云包括统一客户画像，我们对这个客户也进行一些分析，引导他能够找到他需要厂商的产品内容跟服务的内容。
进入购买决策阶段，从购买决策阶段以后，我们会有两种情况：一种种种原因可能放弃购买了，可以进入二次的营销。如果他购买了以后，又成为一个成交客户，我们可以使用销售易的现场服务产品来构建对客户体验的管理。我们厂商如果能够提供很好的优质的服务跟使用体验，这个客户可能会成为我们品牌的忠实用户，我们提供会员产品跟服务，通过会员产品可以进行二次的销售。所以总结一下，销售易目标是说我们提供一个打通企业内外部的数字化的运营的平台，我们提供触点、提供低代码的业务开发平台以及三朵销售易的销售云、服务云以及营销云，帮助客户提前实现整个数字化旅程的转型。
最后来看一下，刚才讲到这么多业务场景，销售易是怎么具体实现的?我们整个的产品架构平台分了四层：
最下面一层是数据层。这个CRM数据主要就是我们使用销售易的产品，或者是从其他系统集成过来的一些数据。另外一个第三方数据，我们主要指的是营销数据或者和客户相关的数据，这一块数据主要通过跟腾讯合作获得的，我们双方合作可以在不侵犯用户隐私的情况下，我们可以在腾讯的大数据平台上对这个客户画像进行进一步的完善，然后给我们的客户进行营销活动的使用跟指导。
第二层是低代码开发平台，这个低代码开发平台起到两个作用，一个是通过我们微服务跟组件化快速构建我们企业应用跟流程。另外一个是起到了我们通过这个API跟其他业务系统的对接以及数据承载的能力。
再上面就是刚才说的我们提供相对比较标准的几朵云的应用，在这之上我们是通过跟我们的生态合作伙伴，包括咨询公司还有独立的软件供应商ISV合作，我们提供行业场景。目前我们在做的有汽车行业的，我们的应用案例。像我们中国排名第二的汽车经销商集团使用的我们汽车行业经销商管理的营销的产品。在医药行业我们通过和备通也是制药行业非常有名的供应商，我们在只要行业提供我们相对比较行业化的解决方案。这里面我们还有通过跟教育培训，包括家居、家装，我们在北京地区跟我们的一个合作伙伴，也提供客户到店以及营销全旅程数字化的解决方案，目前客户已经在使用当中。
如果我们再看细分一点，我们把我们的平台再分成两部分：一半是围绕业务构建，刚才我们的营销云、服务云包括店面管理、客户服务、会员管理包括我们的BI这些产品，有一些是腾讯或者我们的合作伙伴提供的，有一些是销售易的自有产品。另外一边是说我们的数字中台，我们主要是通过我们自己的数据能力跟腾讯大数据能力提供给我们的用户，再上面的是说我们刚刚看到的我们更明确的一些管理的模块，拿来马上可以使用的SaaS产品。比方说我们的微信营销、微信管家的，刚才店销还有呼叫中心的场景。另外我们的渠道管理，还有我们的报价合同管理，呼叫中心以及忠诚度的管理，这些都是已经我们成型的SaaS产品。
最上面的是我们通过多渠道的管理，多渠道触点进行客户跟消费者互动。这么完整的场景，刚才我们在第一个案例里面我们也看到了，我们的一个客户可以使用部分的产品跟服务，因为每一个企业是有不同的供应商，而且它的IT的建设也不是说面临一个全新的状况。它可能是说有这个历史的，我们可能承担其中一部分的任务，跟其他的合作伙伴，整体呈现这么一个数字化营销的场景。
最后，说了很长时间，我们可能有的朋友可能还不是很了解销售易公司的情况。我们今天在会的很多嘉宾已经是销售易的客户，相对比较了解一点。我们简单介绍一下销售易的发展历程，销售易是2011年注册的，2013年进入快速的发展，2013年出版产品发布以后拿到红杉资本A轮、B轮的投资，2015年跟2016年主要是经纬中国给我们进行两轮领投，到2017年以后主要的是说腾讯对销售易进行了几轮的投资，目前加起来总金额大概已经超过2亿美金。腾讯为什么在销售易上做这么多的投资?实际上是我们在早期的合作里面，双方的了解，不断的加深。我们看到了很多协同的场景。因为今天腾讯云跟企业微信有大量企业客户，这些企业客户找到腾讯的时候，大家都有统一的诉求希望利用腾讯接触客户的，因为腾讯平台上有几亿的消费者跟最终用户怎通过我们腾讯触达能力，反对反推带动我们数字化的能力?
所以当销售易能够提供后台的能力，腾讯云这边客户又有大量需求的时候，化学反应就产生了。大家磨合不同的方案，也促进了腾讯在销售易身上加大投资的决心。
销售易的产品跟服务目前大概什么样?我们的SFA是最早的产品线，2017年进入Gartner魔力象限，这是中国CRM领域唯一进入魔力象限的厂商，到今年已经连续四年。我们大家的打分在Gartner网站包括报告里搜索都可以看到，销售易在几个维度产品打分上已经是全世界打分最高的：
第一，移动化。
第二，BI能力。我们整个产品内置BI产品线，我们整个供应商打分里面，比如有salesforce、SAP、微软等厂商，我们BI能力非常高。
第三，B2B销售功能也是打分非常高的。所以大家有兴趣可以在网上搜索一下，可以看看这些细节。
这些今年以来，大家也知道中美之间关系有些摩擦，很多的客户以前用这些外资品牌的，有的是被限制了，有些可能感觉到风险，所以今年我们替换了大量的海外的产品，今天中午也跟我们的一个CIO正好碰到，他说很可惜，去年跟销售易交流的时候，销售易国际化比如多语言、多时区、多货币，可能有些问题还没有解决，但是我们觉得很多产品都OK了。我们去年年底已经发现这些问题了，因为我们之前服务的都是国内的这些服务，海外的客户比较少，主要的是一些相对出海的，所以我们经过快速的攻坚，我们今天为了很多客户全球化的部署问题，我们今天已经在除了中国以外也在新加坡部署两个站点，这个为了提高性能跟数据合规方面的问题。另外我们快速几个月时间内将多语言、多货币、多时区的问题也解决掉了。
我们今天替换了很多头部的客户，因为保密关系，目前不能宣传。如果有线下了解的客户，可以跟我们一起来沟通。
另外讲一下，如果我们宏观看一下与腾讯具体的合作，腾讯对销售易的帮助或者对产品以及服务价值到底有什么变化?
第一，产品赋能。大家可能都提到我们现在有很多的智能化，包括产品数据等等方面，但销售易相对来说还是一个很小的公司，我们现在大概700多人，不到750人。如果我们想用一些很前沿的技术，比方说IP智能化，这些东西如果我们自己开发投入非常大，我们的方法是说从腾讯实验室里面来看哪些产品成熟度比较高，可以商业化的，我们就选过来用。比如我们早期应用里面IM的通道是我们自己开发的，跟腾讯合作以后，我们已经把它全部换成QQ的SDK了，这样大家可以想象，我们自己做的IM跟QQ的SDK肯定是完全没法比的，这个能够承受的用户量以及稳定性跟体验实际差得很远。
另外包括AI能力，我们这样的一个公司不可能投资在AI上面，当时有客户想用，这时我们去腾讯实验室里面看，我们集成它的一些能力，包括智能化的，包括我们在一些客户里面交付的智能化场景，也是使用腾讯能力。包括另外数据的赋能，比如前期供应商数据，我们是自己做的，或者是通过合作伙伴购买的，我们后面可能会换成腾讯的产品。
另外，还有独立的腾讯第三方数据，目前可能国内第三方数据平台最完整的就是腾讯、头条以及阿里。可能对于普通的企业跟供应商来说没办法使用这一部分数据的，我们使用也是在监管下怎么能够提供给我们的客户，但是不违规的情况下提供给我们的客户做营销活动，这个是在数据层面的赋能。
另外腾讯数据的流量，以前我们有些产品能力是可以达到的，但是我们的客户不一定信任这么一个初创的小公司，它担心如果我的企业需要长期的服务，但是这个公司可能不能生存了，我的后续服务怎么办?所以通过跟腾讯合作以后，实际上腾讯给了一定的背书，包括很多投标是联合腾讯招标，它回来再反包项目给我们。腾讯带给我们的流量是非常大的，我们头部很多客户今年有客户说你们营销活动做得不是特别多，确实是因为我们大量客户通过腾讯渠道获得的，我们商机跟线索比较多。最主要我们的产品跟服务能不能跟得上。
另外是生态的，腾讯生态中本身有很多ISV跟合作伙伴，目前也是可以给我们一起来合作交付场景的。
最后我们可以看一下，我们销售易经过这些年发展，其实已经拿到很多头部客户，还有一些头部客户因为保密原因，我们没有放在这上面。但实际上，大家知道联想早期使用salesforce，全球使用微软，整个大中国地区使用销售易的产品。包括分众传媒已经是我们六七年的客户，包括上海电器，上海电器跟我们签了企业合作协议，所有上海电器的子公司，都会使用销售易的营销数字化平台。目前大概已经上了30%左右的公司30多家，所以销售服务的平台，整个上海电器子公司也在腾讯云上面购买了硬件的环境加上整个SaaS服务。
我的演讲今天就到这里，欢迎有实现客户服务CRM数字化场景的客户跟我们联络，我们的展台也在外面，我们同事这几天也在这里，谢谢大家!
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