我们关于这个话题的对话确实重复，但那时我们年轻——针锋相对才是重点。这并没有阻止他坚持让我部门提交预算，也没有阻止我提交预算。
但我坚持认为，这不是我们的计划。那是我们战略的结果。我希望当时我有足够的智慧去解释，因为我会错误地使用“战略”这个词，但比起把支出预测当作计划来讲，错误程度会少一些。
计划的构成
在商业领域，战略并不是我们大多数人所想的那样。它试图成为军事规划过程的镜像，但更常见的是，它响应了《公主新娘》中Inigo Montoya的名言：“你一直在用这个词。我不认为它的意思是你所想的那样。”
军事规划者在四个层次上工作：政治、战略、战役和战术。大大简化地说，政治层次是关于调和与面向利益相关者的需求、目标和优先事项。大多数商业规划者在这一点上做得不错，除了许多CIO不幸地将某些利益相关者误认为“内部客户”。
军事术语中的战略描述了如何击败对手的宏观视角。商业规划者通常在战略上做对的一点是，他们在计划中描述了如何实现政治层面定义的目标。然而，他们常常做错的一点是没有考虑击败对手，此外，他们通常将“战略”涵盖所有四个层次的规划。
战役是中间层次的规划。在军事上，它倾向于关注战区或地区级别的战役。在商业中，如果在规划对话中常用“战役”，它仍可能关注逐区分析，它也可能处理其他形式的定义广泛客户群体的方式。
不幸的是，在许多企业中，应该进行的战役级规划实际上是关于部门级的努力，最终强化了分隔、隔离和竞争，使组织孤岛成为有效行动的天敌。
最后，最细粒度的规划层次是战术。在军事术语中，战术是子弹交换和战争打响的地方。战术是军事力量赢得战斗、从而赢得战役的方式。
遗憾的是，在许多商业对话中，“战术”被用作贬义词，代指部门级的规划。它被认为是缺乏远见的小人物和狭隘思考者的领域。
以客户和竞争对手为中心
战役是值得重新审视的计划层面。几年前，面向战役的商业领袖发现了客户，事实证明，客户一直在不同程度的耐心中等待这一时刻。
我绝不建议客户不是最重要的，除了在商业领袖未能认识到客户在更大体系中的角色时。
这通常从确保定义正确开始。因此，在商业世界中有三个不同的面向客户的角色，常常被混淆。
首先，有真正的客户——决定是否购买你产品和服务的实体。其次，有消费者——使用你产品和服务的实体。最后，有资金——提供购买资金的实体。
以客户为中心的战略和运营规划应当专注于真正的客户，关注消费者和钱包的程度仅限于它们对客户的影响。在这方面，运营层面的规划应当非常重视选择正确的客户进行销售。
但以客户为中心并不总是正确的首要任务。通常，业务规划人员最好集中思考选择正确的竞争对手。例如，回到1990年代末期。Best Buy选择了Circuit City作为其击败的竞争对手，并成功击败了Circuit City。当尘埃落定时，Circuit City消失了，留下了作为Amazon展示厅的Best Buy。
根据统计方式的不同，Best Buy至今仍未完全从选择错误的竞争对手作为其战略（运营）核心中恢复过来。
现在回到昨天——也许是前天。想象一下你负责Amazon的战略和运营层面的规划。（明确来说，我们谈论的是零售商Amazon，而不是AWS。）作为Amazon的规划负责人，你会选择谁作为竞争对手？
在这个假设中，Best Buy可能不是一个坏的选择。更好的选择或许是Walmart——一个拥有深厚资源且业务模式互补但不同（实体与网络结合）的强大竞争对手。另一种可能性可能是Costco。这里的重点不是其中一个是正确的选择，而是它们是非常不同的选择，需要不同的运营和战术计划。
这对CIO来说很重要的一个原因是：不同的竞争对手需要不同的基于IT的业务能力来创建和维持竞争优势。更不用说在选择竞争对手时规划人员必须考虑的重大潜在意外后果。
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