以下为现场速记。

 

江苏五星电器数字化总监 全蛟龙
 

全蛟龙：大家下午好，很多老朋友了，借这个机会也表达一下我的敬意和感谢之情。很巧的是今天是感恩节，上一次范总说邀请我到乌鲁木齐去聚一下，结果我走到机场的时候被老板抓回去了。我说温州那一次我要提前注册，不能再错过了。其实我今天晚上大概1点钟才赶到这里，上一次没去成的主要原因是，刚才主持人介绍我是江苏五星电器的，4月份的时候京东投资了江苏五星电器，上次没去成的原因是老板说你们要赶紧回来，有一个重要消息要跟你们宣布，我就回去了。

 

昨天跟京东谈一些业务上的合作事情，近半年我们做了很多数字化的工作，主要是跟京东如何打通。大家都知道京东是一个非常优秀的线上零售公司。五星在中国8个省市也有自己将近700家的线下门店，过去4年我们在数字化方面或者数字化全渠道转型方面做了一些工作，我今天借范总的场子给大家做一个分享。

 

一句话叫“冰与火之歌”，应该说叫“痛并快乐着”，其实前面有嘉宾已经提到，无论是你做信息化也好、还是做数字化也好、或者是你推动一件战略转型的工作，必然面临着变革，就是转型。比如说我很胖，我想转型一下，每天去跑一下，坚持也不容易。所以其实无论哪一个工作思想很重要，或者思维的转变很难。我过去几年的感悟是，从道上面来说就是这件事不那么好干，如果要把它干好，你那么要背锅，你想甩锅要学习。

 

为什么叫火呢?我回到五星的时候是叫战略总监，我以前是做技术的，是和互联网相关的。那个时候没有人跟我说数字化，就是2015年的时候，那时候大部分是提互联网+或者+互联网或者是O2O融合，4、5年前大概是这样的概念。突然这两年数字化特别火，我也要感恩领导给我这么一个抬头，我好像站在时代潮流的感觉。

 

我之前在别的场合分享了数字化和信息化的区别，我认为两者的差别还是蛮大的。因为我过去也是做信息化的，做了很多年，之后做了一些互联网的工作。我现在感觉不那么好说，我回头把历程跟大家说一下。这4年我总结了这12个字，我的感觉如果真的想做数字化转型，从道上来说，大道至简。

 

第一，战略定性。如果你的公司或者你帮助公司来做所谓的数字化转型，如果战略定了就叫战略定性，一定要明确并且稳定下来。我和公司做数字化战略的时候我们做了10年的计划，很多人说你不是扯吗，战略做10年?我们通常是做3年，预测做1年，明年我在不在这个岗位不知道，做好当下，大家都这么讲。你说的没错，但是如果真的要考虑做数字化战略，你没有10年的前瞻性去看，很多事情尤其对于很多传统企业来说这个事可能也就是另外上系统、上ERP或者上网络或者上智能设备而已。

 

第二，战术活性。战术这个层面要灵活一点，身段柔软一点，不要硬干。通常来说IT人情商比较低，我就是典型的代表，我的世界只有0和1，五彩斑斓的黑没有，要么黑、要么白，纯洁的白。如果要做战术，要达成这件事情，要推动业务部门的变革。前面有一位兄弟说到要听话、也要听音，他表达出要做这件事，但是其实不是做这件事，你帮我做一个系统，我解负，帮我提高效率，说得很好。但是背后可能有一个事，他不好弄，业务层面要给我来弄。这个时候怎么做?我觉得前面嘉宾分享得很好，你再问他一遍，把它写在会议纪要里面。我是这样做的，如果你要这样做也可以，我们公司有这个需求做不做不是我说了算的，如果我能说了算的都不是大事情，我说了不算的，我们是有一个机制的，我不一定要得罪你，我们一起推进这个事。或者我们通过一起做这件事情，我们IT也做别的事情在里面，有些可以私下交流。

 

第三，产品人性。现在大家都喜欢用“产品”这个词，产品某种意义上是另外一种工具或系统。为什么叫人性呢?因为信息化的东西做的很多东西是用来管理和控制的，但是现在做的很多东西基本上都是以用户为导向，人性化的产品。你的用户有可能是公司内部的用户，也有可能是互联网的用户。我昨天是从大兴机场过来的，我觉得大兴机场特别不人性，我不知道在座有多少人去过大兴机场的，我觉得是国家的建设标准，智能化程度，但是人性真的不够。我从安检到登机口走了差不多半小时才走到，而且中间没有传统机场的电梯，而且关键是晚上八九点的时候没人。我以为我走错了，机场没有人，几乎是空的，我也不知道是为什么。但是大家有机会可以去那边体验一下智能化的设备，有些地方人性化不够，如果从机场来说我觉得还有待优化的地方，比如说安检的小妹妹搬来搬去的，大家去看一下，我觉得是不太人性的，吐个槽。

 

过去我做数字化转型12个字，战略要定性，要定下心做，战术要柔软、要有灵活性，不要太0和1的思维。第三产品要人性化，从用户的角度、从系统服务的对象来看你做的事情。

 

说了火，我再说一下冰。范总给的片子我改了很多，因为我认为要与时俱进，不能拿一套片子来说不合适。但是这个系统没改，为什么?我们做这个事情我记得是2016年初的时候在做整个选项，选项用了半年，我当时推数字化转型的时候想依靠外部力量来做这个事情。我做了很多事情，大部分是我自己敲出来的，有100多页。按照我过去10来年的工作经历，我认为从需求来理脉搏还是算比较清晰的。包括我年的10年战略规划，我当时说得很清楚，从现状到未来到将来我们想得很清楚，这是我们2015年底、2016年初的片子，我们说要做10年。现在看来2020年达到智能商业坦率来讲可能要往后挪1年到2年时间。为什么这么说呢?我们的机会没有变化快。

 

其实2018年底2019年初对五星是外部影响比较大的，五星原来是北美最大消费电子的零售商建立的，那家公司经营了10年，很不幸的是2014年的时候退出中国。当时五星电器本来是一个非卖品，但是还算是比较优秀的零售商，我们就并到浙江嘉兴的房地产公司佳源集团，大家可以了解一下，在民营房地产企业排到30位，还不错的一个公司。佳源集团在香港的一个上市公司佳源控股被做空了，一天从14元的股价到3元多。因为母公司的资金受到一些影响，对五星的经营资金也是有压力的。在这种情况下，我们在两年前2018年11月份的时候与京东合作，入住他们的店和开线下店。非常机缘巧合，我认为老板是大智慧的，今年经过3个月的谈判，在4月份的时候京东花了不少钱。这是可以查得到的，战略投资五星。

 

大家可以看到我们线下很多门店改名叫京东五星电器，包括很多Logo，背景是红的和蓝的，我们叫自古红蓝出CP，是紫色的红蓝渐进的，京东是红，五星的Logo是蓝色的。在这种情况下，对我们的数字化战略执行是有一些影响的，起码从资金和投入层面是有影响的。比较幸运的是，其实京东有无界零售，我们从理念上从数字化的角度来说是吻合的，我们今年通过京东五星的融合项目，客户介入了。我个人对于很多零售做数字化转型的时候，运作和融合是可以借鉴的。

 

这是6月份的片子，这是我们做的架构，当时我做的时候也跟老板说我们做信息化是从后面往前做，首先把底座做好。但是老板说我们当前最重要的是流量或者怎么触及消费者，也就是上午雷总说的，你可能要从人、货、场营造商品的数字化，在供应链、在我们的场要做数字化门店。这个是要做，但是先做什么，我们的战略切入点在哪儿，可能要从前面的顾客互动平台先切入，也就是说从人这一块先切入。以前我们说要搞数字化营销或者CRM或者现在比较流行的SCRM。我看到有一个活动的赞助商是群脉，他们就是做CRM。如果不做这一块，C端的产品想做苏宁易购或者京东、天猫这么多人下载你的APP，可能性很小。既然苏宁投了这么多，但是市场占有率还是很低的。

 

我们要做DSH，实际上DHS是中台，是特别火的中台，我不是特别赞成这个词，但是它反映了企业在数字化非常重要的进程。后来五星在做这个事情的时候我把它定义为DSH数字服务中枢，表达我们的技术层面，像很多人做路由器、交换器。另外也包括运营能力和企业价值，通过DSH这个词可以比较形象的展示。

 

我们通过3年时间把五星的全渠道系统建立起来。很不幸，这一路很多坑，我们前面找了一家国际知名大厂，大家可以搜得到，项目从2016年到2018年中间有很多扯皮，说一句不好听的是扯犊子。有一次有一个人来找我说不合适，我今天就把他擦掉了。但是其实这个大厂的产品是非常优秀的，这个产品同时有它的适应性，如果你要做面向互联网或者面向灵活的前端业务，最好有一个类似中台，其实我们应该是有数字化服务一样的层级来承接产品的能力。整体来说他的产品和系统工程，在座的都是做IT的，我本身是程序员出身的，他们的产品设计无论是业务初创能力还是系统本身还是有一说一，还是做得非常不错的，还是很牛逼的，我们都是有一说一的，虽然在这件事情本身上对我们、对行业很多公司造成困扰。

 

这是战略的定性，很多公司搞了几个亿打水漂之后，领导一拍胸脯、一拍脑袋，做了两年什么都没有。如果你的老板没有想清楚甚至你也没想清楚，你没有顶住压力，这件事情对于很多公司来说都不是小钱，压力都是很大的。我印象很深我在2016年1月份的启动会上说了一句话，这次改革或者这次转型有点像当时历史上最有名的一次改革王安石的变法，我说有可能是这样的，最后不是一个很好的结果。但是很幸运的是这两年还好，挺过来了。

 

我接下来分享一下什么叫灵活性，怎么才能够干这件事。干这件事我从四个方面给大家稍微分享一下，第一是赵总说的数字化团队建设，赵总讲得比较高大上，我讲的稍微土一点。第二是架构艺术，无论做信息化还是数字化，企业层面的架构很重要，也包括在座的很多做网络的，我们不只是软件架构，整个数字化的架构，底座也好、云也好、混合云也好其实都是做数字化中间的一部分，无论是混合开发、还是原生开发、还是怎么样。第三个是工程技术，因为在座的有很多老朋友的系统不是没有，而是做得还不错的，有些信息化一样做到一定水平了，现在往数字化走或者想做得更好，在新时代的背景下怎么有效的利用原来的系统，并且高效的利用老板给你的资源提高能力。第四是运营能力，我觉得刚才裂帛的王总讲得特别好，现在做技术的如果不关心运营，现在做运营的关心技术了，很多做运营的人做产品，他比你讲得还头头是道，如果你不了解产品真的可能变成马龙了。

 

这里有几个图，大家都说数字化转型，首先是要么敏捷，第二是要么服务，第三要么上云，第四是搞一个中台。有很多人说搞一个大数据中台、大数据平台，现在行业里面也有一些，不能说全都是大咖，很多都是原来做某一类软件产品都会说我们是做中台的或者是做数字化转型的，因为这个词特别热，在座很多CIO或者CTO或者做IT负责人都经常碰到这个问题，怎么做呢?我当时说这个挺有意思的，我在内部正好遇到这个事，IT驱动和业务驱动真的要做好大家会相对平等的坐在一个桌子上谈，我们怎么做对公司有利的事情或者更有价值的事情。没意义的事情为什么要做呢?通常来说我们要做有意义的事情。

 

另外，无论是运营也好、产品也好、研发也好、包括做底层技术也好，我们什么叫one team，我的抬头叫数据化战略总监，传统的IT有做桌面服务、做网络、做其他的支持，甚至很多国企会有比较传统的早期的电脑概念。我们是放在一起，有一个产品小组，大概10个人，这个小组是自组织的，然后来做整个产品的研发驱动。由一个小组对接业务部门，坐在一起沟通。怎么考核他们呢?每个项目有每个项目的项目经理，我们没有特别设项目经理，原来是有项目经理的，很多公司IT组织里面有PM的概念，但是我们现在把PM的职能赋予了PO来做这个事情，这样他自己有权利定优先级、定产品本身的研发进度。

 

这是我们在2017年底2018年的架构，这是今年上半年总结的，我还没有更新。很有意思的是中台，因为我们做数字化服务中心，我们想用无论是数据平台还是业务平台以服务的方式对外提供，事实上我们是微服务的架构，但是没有完全用微服务方式去处理。因为对于一个企业来说量级没有达到，成本是非常高的。某种程度上来说，你可以理解为在传统IT架构里面的某个应用模块，把它实体化了，切得更小一点或者是一个领域的。但是整个底层我们是以技术去架构的，这个概念非常好，但是一般的公司或者传统的IT公司可能驾驭不了，我们别去最热点了。

 

目前我的团队大概有开发人员150人左右，相当于是3、4年前整个开发人员只有三五个人，已经有很大的提升。技术栈比较时髦或者比较主流，基本上是偏互联网的技术栈，无论是源生开发还是微服务架构体系，相对来说用一句时髦的话来说是基于开源的技术栈hold住，也是用主流的技术。这是我们称之为数字化零售的平台，有点像传统大家对外说的中台架构。这个片子也是2017年的。这是传统的数据管理平台，我刚才和美云智数的张总交流，其实我们的数据这一块是2016年开始和很多公司一样用很多产品去做。刚才跟雷总交流的时候，南京有一家公司做数据报表的呈现、数据的管理，做得还不错，国内也有很多厂商在做。

 

我们是自己做的，我们自己做了一个平台，大家都叫数据中台，我们做了数据抽取。下面是做了开发，中间这一层是基于开发的，我们主要的目标不是报表，我们现在做了一件事情，我们把第三方数据引进来，有点像刚才裂帛的王总说的是电商类的数据，用来做补单、预测、补充研发面料。因为我们这个行业比较有趣，跟小罐茶和裂帛是不一样的，对应我们零售商来说最大的困惑在什么地方?就是门店里的导购，把我们的家电顾问和促销员包括员工的积极性调动起来。我们后面做了一些事情很好玩，我们是叫人性化产品，真正以人为导向去做产品。我们做了一个铁三角，这是我这几年做的事情里面比较精华的部分，我多花5分钟给大家介绍一下。

 

我们内部叫铁三角，从人的角度来出发做我们的产品或者做系统工具，哪三类人呢?第一类人，我们最先做的是圆圈，这个圆圈是给谁用的?是给员工用的，给我们一线的员工、给我们的中层管理、给我们的高层管理层来用，它能够干嘛?它最开始的功能是能卖东西，让我们所有人都能够卖东西，帮助他买东西。我们内部有虚拟货架，可能像“人人都是微商”的感觉。这是我们2017年初的产品，那个时候可能还没有什么风险，现在京东在做京东云小店，当时是还没有的。我们当时让员工去成交，帮助来店的消费者当面成交。

 

第二个，我们做完员工之后，我们想不是员工那些人能不能成为我们的待客或者帮助零售去分享，我们把一些做数码产品或者电子产品有一些影响力的人，他也做这个生意，我们把这些人发展成圈友。这是有门槛的，不是可以随便进来的，有一些认证和鉴别。这些人进来以后干什么事?他可以自己买东西，也可以帮别人买东西。只要他把客人引到门店，只要客人成交了、顾客成交了，他推荐过来，他是拿到2个点的返佣。有点像范总现在做的一些工作，通过这种方法就可以带动他的积极性。

 

给大家透露一个数字，我们将近80%的销售是通过这些工具来精准引流，这是了不得的。我们几年前做这件事情门店的兄弟们很苦，一个个拜访、一个个小区拓客，而且拓了之后不知道是谁引来的客人，没有记录。现在可以全部记录到，有没有来、来了多少、拿了多少提成、买了什么东西全程记录下来。我们原来做了一个C端的，C端是今年年初做的，是放到顾客端做的。为什么?因为C端的产品场景、C端在线上购买的不可能干过京东和天猫，流动没有这么大。如果你的商品架构没有优势，为什么要去买。我们大概从去年10月份开始思考，我们还是要做，但是怎么做呢?产品怎么定位?我们就从顾客的角度思考。

 

买完这些消费品之后，消费者有一个比较大的痛点需求是服务。无论是引流也好、还是什么也好，希望他能够到我们的门店来。通过这种方式把门店的数字化程度提升。我们现在在盐城做了商品数字化，通过扫码之后就跟在线上买东西一样的感觉，但是唯一不同的是在线下有人指导你、服务你，并且进行交流，相当于有人情味或者有温暖的感觉，我们的导购有一个专业的词叫“专业顾问”。这是我们产品的一些功能，卖东西的、学习的。这里有一个好玩的是市场信息，目前我们正在升级，我们会整合家电行业的数据，我们会把数据接进来，结合我们自身的数据，比如说什么豆浆机畅销，在过去一周或者过去一个月什么是最畅销的，卖点是什么，价格是什么样的维度，我们会以这样的数据来支持他做销售。

 

我们也做师傅版，有点像物流的配送，我们也做圈友，这个是刚才说过的，我们不以销售为导向，而是以服务为导向。有几个数据，双十一全渠道增长75%，我们的引流应该说在今年全面爆发，刚才王总说电商的数据退换货率达40%多，我们比较幸运，我们行业的退换货率低很多，因为基本上是真实的或者靠谱的不带刷单的销售数据。我知道电商有很多数字是可以商量的，电商电商，是可以商量着来的。我们有几个产品是行业比较认可的，给了我们一些创新大奖，给了激励和荣誉。目前整体来说大家可以看到圈友是10万，是实名认证的，数量不大，因为只发展了一年，但是我们也是在积极做这件事情。大家可以看这个数据比如说用户，刚才美的的兄弟说1到3分钟，我们也是这个数据，3分钟可以看到整个公司的销售和经营的情况。

 

过去我们叫零售，你怎么样去做这件事，一直做人、货、场。我们从过去的经验来看，我们在人方面应该是重点。像雷总说的，人是关键的，你如果抓住了核心的要素，后面的商品和场都数字化，数字化之后也不存在场，就是数字经济时代的事情了。连接消费者，平台也是开放的。这是我过去做的几件事情的经验，经验是先从简单的做起，比如说我们只以销售作为切入点，现在我们的园区有几个功能，管理者有一个版本，销售人员也有一个版本。包括我们是从前到后，顾客、商品、服务，我觉得大家做事情要有一个切入点，切入点抓准了，你的战略定性就会好很多。

 

最后，我谈谈我个人的心得体会，在公司我会总结两句话：做正确的事，把事情做正确了。我经常跟CEO、跟老板汇报的时候总是在最后把这两句话拿出来说一下，我在时刻提醒老板做正确的事，老板请做正确的决定，我们尽量争取努力把事情做正确。在数字化转型的路上和大家一起通过战略的定性、战术的灵活性做一些人性化的产品，这样才可能让我们公司的投入和产出得到最大化。谢谢大家!