水是生命之源、万物之本，水资源是城市可持续发展的生命线。

作为自然垄断的传统行业，由于缺乏充分竞争，水务行业的信息化基础相对薄弱。自2018年以来，伴随一系列中央政策文件颁布，水务领域进入了智慧化发展阶段，多数省份发布了相关实施方案和行动计划，结合各地特色推动智慧水务建设。与此同时，大量的科技企业以及能源领域的相关服务商也开始关注水务行业，涌现出诸多专业的智慧水务解决方案。

自此，水务行业企业揭开了数字化转型的新篇章，而深圳市环境水务集团有限公司(以下简称深圳环水集团)正是水务行业数字化转型中的翘楚。

组织结构调整 奠定良好基础

深圳环水集团是市属国有独资水务控股集团，以原水、供水、排水、水环境治理为核心业务，致力于打造国内领先、具有国际竞争力的环境水务综合服务商。集团总资产443亿元，在全国拥有水厂、水质净化厂161座，供排水能力1498万吨/日，为全国7省3000多万人提供优质高效的供排水服务。

深圳环水集团的目标是“到2025年，深圳市要全面推广自来水可直饮，打开水龙头就可以直接饮用自来水，并在全国范围内率先实现公共场所直饮水全覆盖”。

深圳环水集团信息中心主任林峰在接受企业网D1Net【数智转型 D1先锋】栏目专访时表示：一直以来，深圳环水集团都非常重视信息化工作，但是也曾走过一些弯路。自上世纪80年代以来，集团开始围绕生产、服务、收费管理等进行信息化建设，各个下属单位各自为政，建了很多信息系统，由于集团层面未发挥统筹管理职能，致使信息孤岛林立，数据质量差，信息流转效率低下，严重制约了集团的数字化发展。

2018年，深圳环水集团对集团原有的信息部门进行组织调整，调整后的信息中心成为集团重要的一级职能部门，林峰担任信息中心主任，负责制定集团的信息化规划，建设并运营集团的通用项目与核心项目，统筹网络安全、数据资产管理等业务。

正是这次组织结构调整，为深圳环水集团的数字化转型奠定了良好的基础，信息中心团队也由几个人扩充至现在的30余人，分散独立的信息化建设开始转变为统一建设和运营，并将数据作为集团的重要资产进行统一管理。“在发挥管理职能的基础上，信息中心也被赋予了一些新任务。我们围绕一些应用场景进行创新探索，希望这些数字化成果可以进一步转化，实现业务模式创新，并且在信息资产的增值拓展模式上也进行创新试点。”林峰介绍道。

深圳环水集团信息中心主任 林峰

智慧水务建设与数字化转型

2018年，深圳环水集团重新编制智慧水务的顶层设计规划，开启了从信息化、数字化再到智能化的转型之旅。

2018年至2020年是信息化阶段，集团用时3年建成1个大数据中心，搭建了线上服务、综合调度、综合管控、外业管理四大综合平台以及多个分中心，通过信息化的集成与融合，打通原有信息壁垒，将原来以人工为主的业务通过信息化实现，做到全业务、全链条信息化。

2021年至2022年是数字化阶段，集团将信息技术与水务业务融合贯通，全部业务均放到线上运行，数据质量大幅提高，开始驱动企业数字化转型。

2023年至2025年是数字化转型的第一个阶段，通过转型支持集团的组织架构调整、人力资源优化、管理模式变革，更好地支撑集团的业务协同，运营质量和效率得到新的提升，助力集团完成2025年的整体战略目标。

未来从2025年至2035年将是集团数字化转型的第二个阶段，全面向企业的智能化运营方向发展。集团的中长期远景规划将实现两大目标：一是塑造全面数字化的水务企业，即在数字孪生世界中实现深圳环水集团全业务的在线仿真;二是主要业务进入智能化运营，在实现数字孪生仿真的基础上，能够自我管理、自我学习、自我进化，自主优化流程、参数，在原水、供水、排水、水环境治理等业务领域分别实现水务智能体。

深圳环水集团的数字化成果

据林峰介绍，经过5年的努力，深圳环水集团的数字化建设已取得阶段性成果，为人、财、物、产、供、销、研、服等经营决策活动提供了丰富的数字化应用场景，促进实现财务共享模式、线下服务改革、外勤作业网格化管理、供排水一体化调度等业务转型，使外勤人员效率提升48%，营业厅服务人员优化60%，供水产销差改善40%。

成果一：业财资税一体化管理

为构建一体化的集团管控体系，深圳环水集团从财务转型入手，建设集团财务共享中心，借助RPA机器人等数字化技术，通过一套财务共享系统实现财务管理领域的资源整合与结构优化，集中实现预算管理和财务共享管理，实现财务核算政策统一、标准统一、规则统一、流程统一，通过业财资税一体化的管理方式使各级单位共400人的财务团队优化30%人员。

成果二：水厂智慧化管理减员增效

深圳环水集团在全国拥有161座水厂，对现有水厂进行智能化改造，是其数字化转型的重点项目。据悉，目前位于深圳市的近20座水厂通过智能化改造，已经基于统一的管理平台实现了智慧化管理，并获得以下收益：

一、水厂的技术维修、巡检化验等人员实现集约化、远程化办公;

二、实现多级远程控制与现场应急响应联动机制，任意一座水厂出现问题，相关人员在半小时内即可达到现场;

三、利用良好的自控系统和管理系统实现水厂生产不停顿;

四、实现少人或无人值守，人员减少30%以上;

五、通过统一平台实现集约、优化、机器代人，将水厂的电耗和药耗降低5%~10%。

成果三：外勤人员扁平化管理

水务企业有大量外勤工作人员，实现外勤人员的统一管理，是数字化建设的重要工作之一。

通过建立外勤云工单中心，梳理40多类作业，建立标准化的作业流程，并运用系统化的平台将作业标准固化，深圳水务集团在一个平台上实现了对深圳市3800多名外勤人员的规范化、扁平化的管理，巡检、维修等外勤作业的综合性工单效率与三年前相比整体提升了48%，转型效果尤为突出。

成果四：渠道打通 服务再升级

深圳环水集团将实体营业厅、网上营业厅、自助终端、微信公众号、小程序、支付宝、政府APP等分散的服务渠道统一到一个服务中台和数据中台上，将面对面的用户服务与通过电子终端的虚拟服务背后的业务逻辑打通，大幅提升了服务水平和用户的体验效果。

“我们对业务办理环节进行智能化的交互设计，很多业务，用户不用交资料，刷脸或填报手机号，就可以通过后台跟企业或政府数据进行对接，从而识别出这个用户。另外我们通过大数据做用户画像的分析，可以提前预测用户在下一步可能要做什么操作，明显提高了用户办理业务的效率和用户体验。”林峰介绍道。

打通服务渠道后，深圳环水集团已关闭了大部分营业厅，为了满足部分老年人等的线下缴费需求，每个区仅保留一个实体营业厅，其业务量与之前相比已经减少了95%，减员增效的成果非常显著。

成果五：深水云脑 支撑全员管理、全业务运营

2022年建成的“深水云脑”平台，是具备云计算、大数据、AI、物联网、业务中台等多种能力的数字化生态系统，支撑集团的全员管理、全业务运营。

林峰表示：“深水云脑是公司数字化战略的代名词，它叠加了云计算和人工智能两大核心能力。云计算方面，我们建立了以私有云为主的多云架构，既可以保障企业商业数据和客户隐私的安全，又能够在必要时随时拉通公有云的计算能力。未来数字化的发展方向一定是智能化，所以我们在云上建AI中心，尤其是机器学习能力。”

深水云脑相当于深圳环水集团整个数字化生态体系，未来无论是新应用还是已有系统都将被整合到这个体系。例如全业务的数字孪生仿真应用，就将在深水云脑平台上搭建。对于已有的存量应用，将逐步进行云原生技术改造，迁移到深水云脑上，预计整个应用迁移的周期可能需要五年左右。

转型方法论：企业数字化建设五步法

在多年数字化实践的过程中，林峰总结了一套实用的数字化建设方法论，又称数字化五步法：即做规划、搭平台、整数据、共创建、找场景。

一是做规划。规划非常重要，既可以请咨询公司做规划，也可以由企业自己主导，关键是集团主要领导要参与进来，而且要高度重视，通过规划达成共识，定好方向和目标。

二是搭平台。搭建统一的数字化平台非常重要，要用平台化的思路将过去横亘在系统与系统之间的壁垒打破。数字化最大的特点是可复用，而且数据的边际成本越来越低，所以对于中大规模企业，同样的业务类型，通过统一的数字化平台为业务赋能是最好的方式，可以避免重复造轮子以及系统之间互相不兼容的情况发生。林峰透露：目前公司80%以上的系统都是平台化的。

三是整数据。数据质量决定了信息系统能够发挥的成效，数据质量越好，数字化应用的效果就越好，越容易达到预期目标。因此数据治理至关重要，且是一个持续的、渐进的过程。

四是共建共创。数字化部门与业务部门要做好协同和融合。林峰提到：“集团管理层以及业务系统的使用人员是我们的客户之一。对于内部用户，要坚持共建共创的原则，让业务人员参与一头(提需求)一尾(使用和做评价)两个环节，既保证了系统开发的效果，又能形成易迭代的良性循环。”

五是找场景。企业中可以落地的数字化场景有很多，有些是显而易见的场景，有些却是潜在的(业务人员对传统的工作模式已经形成习惯)，必须要将这些场景挖掘出来。哪些场景适合优先搬到线上?林峰认为其一是特别重要的关键场景，其二是重复率非常高的高频工作，这两类场景适合优先用数字化的方式实现，确保企业在较短的时间内可以以较少的投资快速收获成效，从而树立数字化信心。

2023年目标：攻克模型精度与计算准确率两大难题

深圳环水集团有两大关键模型，一是用于供水的水力水质模型，二是排水的水力水质模型。

林峰透露：2023年，集团有两大目标需要攻克，一是提升模型的精度，二是提升模型计算的准确率。

过去集团供水的水力模型是离线的，只有工程师能够使用，而且运行一次需要数小时以上。2022年，供水水利模型实现在线化，一线业务人员在APP上就可以使用该模型，但是运行一次仍需十余分钟。

除此之外还有模型计算的准确率，只有提升准确率，减少决策误判情况的发生，从而降低风险和损失，才能提高业务人员使用模型计算的结果进行诊断和预测的信心。

提及两大模型背后的数据质量问题，林峰表示：虽然集团已经做了5年的数据治理工作，但是整体的数据质量仍有待提升。例如地下管网的准确分布情况，将这类不可见的资产还原到数字化平台上，难度非常高，可能涉及大量的勘测工作和投资，全部重做一遍并不现实。因此需要一些有效的工具和方法来支撑，以提升数据的准确度。

上述两大模型都是基于机理模型构建的，未来，将融入机器学习算法，以更低的成本和时间提高模型的模拟和预测准确率。

看好三大技术在行业中的深度应用

最后，林峰表示未来三大技术将在水务行业企业得到深度应用。

首先是人工智能技术。近两年，AI在水务行业被重视的程度已明显提升，深圳环水集团虽已建成深水云脑和AI能力中心，积累了很多人工智能需求，但在水务领域的AI算法方面依然缺乏专业的团队支撑，人工智能将是集团未来发力的重要方向。

其次是边缘计算方面。如果不将大量计算放在边缘侧完成，整个企业网络将难以承受。目前深圳环水集团下属单位的网络连接最快的已超1G，但是当边缘侧的大量视频数据产生后，仍将面临很大压力，而提升网络带宽的成本越来越高。据悉，集团于2021年开始初步尝试边缘计算，未来在边端侧进行计算处理具有很大的发展空间。

第三是云计算及相关技术。林峰坦言：“过去我们对云计算相关的技术不太重视，包括PaaS、SaaS层建设，云原生技术等，这些在水务行业大部分是空白的。”他认为云计算将在水务行业快速发展，深圳环水集团已完成三个应用的云原生化部署，存量应用的升级改造也在计划进行中。

《数智转型 D1先锋》栏目介绍

《数智转型 D1先锋》是企业网D1Net与信众智(CIO智力输出及社交平台)策划出品的访谈栏目。过去的几年里，众多行业先锋企业积极探索数字化转型，一大批优秀CIO成为数字化先锋，荣获企业网D1net与信众智(CIO智力输出及社交平台)颁发的“全国优秀 CIO”奖。我们期望借助深度访谈，分享来自一线CIO的数字化转型实践经验，传播CIO个人品牌及价值，间接提升IT管理者在企业中的影响力和话语权。栏目的目标是：让中国企业在转型的过程中少走弯路，更快更好地实现为业务增长服务的目标，加速行业企业的数字化进程。

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