刚刚度过一个“创纪录”的财年，联想集团的董事长兼CEO杨元庆已经在强调联想的“转型”问题。这个词语的频繁出现，表明它已经成为“国际化”之后联想最重要的命题。杨元庆和他的团队试图从产品和组织方面做出变化，让联想集团可以和高速发展的互联网公司一样，在正在发生的移动互联网革命中变得更为强大。

硅谷风格对中国商业世界的入侵最直接地表现在了CEO们的着装上。西装革履不再被视为商业精英们的标准配置，新崛起的互联网公司的创始人和CEO们可以明目张胆地穿着T恤衫、牛仔裤和运动鞋出席新闻发布会，接受记者采访和登上杂志封面。在科技公司的创始人之间甚至有一种隐藏着的模仿史蒂夫·乔布斯外表竞赛，和这位创造了以市值衡量全世界最大公司的创始人一样，他们也在发布会上穿黑色T恤和牛仔裤。

同样生产个人电脑、平板电脑和智能手机，联想集团的CEO和董事长杨元庆却仍然顽固地穿着西服、衬衫和皮鞋出现在公开场合。将衬衫最上面的那颗扣子解开，拿掉领带，是他对这股潮流的最大妥协。他也不喜欢张扬自己的性格，尽管从上个世纪90年代开始，他就已经是中国最著名的商业人物之一。当时他被媒体称为“联想少帅”，先是率领着联想击败了包括IBM和惠普在内的巨头成为中国PC市场的第一，接着在2001年成为联想集团的CEO，他还率领着这家公司收购了IBM的PC业务，使联想集团成为一家世界500强公司。

在2014年，他带领的联想集团又收购了摩托罗拉移动业务和IBM x86服务器业务。他让这家公司成为了一个真正的全球玩家：联想集团占有全球PC市场份额的20%，是当之无愧的领导公司；在收购了摩托罗拉之后，它成为全球第三大智能手机厂商；同时，它也是全球第三的x86服务器厂商。与此同时，杨元庆和他的团队(一个真正的国际化团队，杨元庆自豪地说，“如果说国际化水平，我不认为在中国有几个公司能够跟联想相提并论。”)还雄心勃勃地想要将公司在个人电脑领域的成功，复制到移动终端和企业服务器领域。

虽然并不爱出风头，但是在很长一段时间内杨元庆的确像是中国的IT王子。1988年研究生毕业之后他作为当时的58名应届毕业生来到联想，虽然一度有出国读书的打算，但最终被柳传志留了下来，并且一路从一名普通销售员变成这家500强公司的董事长兼CEO。但在最近的5年之内，杨元庆和联想集团的“风头”却完全被新兴的互联网与移动互联网巨头们盖过。尽管杨元庆自己并不愿意提及，但是在联想集团的竞争对手中，除了像苹果、三星这样的超级巨头和老对手之外，还出现了一批新的野蛮人，它们用完全不同的方法切入了智能手机这个领域。其中的佼佼者是雷军创办的小米公司。

这家标志性的中国公司正在面对着“风口”的冲击。尽管杨元庆有些不屑地表示，“飞猪”理论、“风口”理论和互联网思维，“被有些互联网公司给夸大和神化了”。

在新财年誓师大会之后接受采访时，杨元庆很客气地说：“我们首先得把自己看成一个传统公司，然后我们要用互联网精神和互联网工具来改造自己。”这句话他在美国说了一遍，然后，在中国又说了一遍，“只有传统企业才需要转型。首先我们认为自己很传统，所以我们要通过变革转型的方式，来使自己更适应互联网时代的要求。”

他在4月27日北京首都体育馆新财年誓师大会的演讲中用了绝大多数的时间在阐述联想的“转型”。正像联想集团在收购IBM之后的数年之中一直在强调“全球化”一样，“转型”成为杨元庆在最近几年最为频繁提到的词语。他在接受《财经天下》周刊的专访中也提到，他和联想集团在过去将重心放在PC业务的全球化上，至少是造成他和公司对正在发生的急剧变化有些疏忽的原因之一。而现在联想集团需要将注意力转移过来。

“我第一次做CEO是在2001年，我们当时的战略不是国际化，而是多元化。当时做了很多业务，包括互联网、IT服务，但不是很成功。后来我们复盘下来，觉得我们没有资源，没有专注。自那以后，我们变得非常专注，只做PC一个业务。很长时间里面，我们是纵向发展的，从中国走向海外，的确是非常成功。”

“但是专注也会遇到天花板。我们当时在中国要做多元化，是因为我们的PC业务在中国遇到了天花板。现在我们的PC业务在全球已经遇到了天花板。我们已经是全球第一了。再往下走，我觉得还能继续增长，但不能有那么高速的增长了。在这种情况下，我们要多元化，所以我们要做移动，要做服务器。”杨元庆在接受采访时说。

从专注走向多元，联想集团需要“快速地行动，彻底地转型”。他将转型的方向定为，“从以产品为中心的公司，向以用户为中心的公司转变；从销售产品向经营客户转变”。正像典型的“互联网思维”所倡导的那样，杨元庆希望这家公司的客户“不是只在购买时才与我们发生关系，而是活跃的终端用户，能和我们频繁互动”。

他在演讲中将典型用户描述为“为互联网而生”，生活方式已经同以往大不相同。“购买设备的时候先去网上搜索信息，用微信问朋友的建议，也会上淘宝、京东去看买家的打分评价，差评多的绝对不会考虑。他/她也可能去厂家的官网，但如果太复杂他/她会走人。有时候他/她会到实体店体验，但之后会到网上找更低的价格。对产品不满意，多数时候他/她懒得打电话，他/她会在微博和微信上吐槽。他/她有很多设备，每个设备上跑着各种各样的应用。他/她会随后写字、拍照、录音、录像，然后分享到朋友圈。这种跨设备跨应用的传输总在发生。因此他/她希望内容的协同更加方便容易。”

在产品上他希望能够整合硬件、软件和云服务；在销售上他希望能够发展电子商务；在营销上他希望能够更加注重社交媒体和社区；他还希望能够把联想的用户沉淀到自己的社区中，并和他们深度互动。在组织结构上，他将包括PC和服务器在内的业务交给兰奇和Gerry Smith负责。他和刘军、陈旭东、贺志强在内的高层，则将注意力转移到包括移动、云服务和智能家居在内的新业务方向上。他认为，这是在多元化情况下，仍然能够保持专注的方式。

另一个没有分工变化这样容易描述清楚的组织变化，杨元庆称之为大兵团作战和小分队作战的结合。“过去是大兵团作战，更加高效，一款产品适合所有人，生产也是流水线的方式”。而现在，用户希望产品越来越多元化和个性化，“现在我们可能更应该做的是细分客户群”，“在公司内部我们要形成小分队的作战方式，小分队来研究细分客户群的需求，开放产品、定义产品，包括如何定价、通过什么渠道销售。”他将陈旭东专注于智能手机和智能家居的神器工场视为小分队的代表之一。在2014年他颇为骄傲地谈到的“茄子快传”也是一个小分队的产物。

对于这位喜欢将自己隐藏在联想集团之后的商业领袖而言，他个人试图做出改变以迎合时代的征兆包括：他开始在公开场合调侃自己的发型；他开始出现在包括微博在内的社交网络上同朋友和网友互动；以及他迷上了在公开场合自拍。

专访

社交网络的新兵

Q：您在联想新财年誓师大会的演讲里用了很多蛮时髦的话，包括“脑洞大开”、“路转粉”等，您是怎么学到这些词语的？

A：现在不是上微博嘛，什么信息都有，所以也更时髦一点，赶得上形势。

Q：您开微博特别晚，不到一年。

A：去年11月7号。

Q：是您自己想开的，还是身边人的影响？

A：当然是我自己想开的。

Q：怎么突然想到要开微博？

A：要转型，企业要更加跟得上形势，要了解你的客户，从以产品为中心向以客户中心转型。而且社交媒体也是推广企业和产品的好渠道，不能把这个阵地丢给别人。

Q：您对社交媒体的认识，是怎么发生变化的？

A：当然是从竞争中来的，是从对行业，对竞争更多的了解、认知中来的。

Q：有人push你做这个事情吗，比如说开微博？

A：没有人push我，我们得自己push自己。

Q：Push得有点晚了是吗？

A：我觉得不晚。这有什么晚的？永远不晚。联想在过去的几年里面一直非常成功。我们有更多的其他的工作(要做)，更具体地说，过去几年我更多的精力花在了国际化上面。我们把个人电脑从一个中国的本土企业带到了全球NO.1的厂商(的地位)，这是一个巨大的成就，所以要花费我们很大的精力。可能这也使得我们没有(把)更多的精力关注在中国市场上。我们全球的电脑业务做成功以后，现在有机会把更多的精力放在中国市场，而且从中国市场的这些竞争中，从这些互联网公司的成长中，我们也应该吸取很多的营养，来发展联想。

Q：比如哪些营养？

A：比如说让企业更加互联网化，实现互联网+IT产业。我们认为(这)不但会让联想在中国更加有竞争力，而且未来也可以成为让联想在全球更加有竞争力的一个方式。过去我们靠传统的方式在全球取得成功，现在我们回过头来在中国建立“互联网+”的竞争优势，加上传统企业的竞争优势……未来(可以)把这种竞争优势在全球取得更大成功。

Q：您自己是怎么学习互联网的，是通过读书还是和人交谈？

A：对互联网的认识，一个是在每天的体验、实践中去学习；另外，我们一个月一次的(分享)，我们叫脑力风暴会，我会带着我的管理层参加，他们会把市场上最先进的技术、最先进的业务模式都带过来(分享)，这也是非常重要的一个渠道。此外，我们的管理层都在微信群里，有什么想法，有什么好的帖子，都往上面放。现在互联网时代不缺学习的方式，也不缺学习的内容。

Q：您提到脑力风暴会上大家会分享世界上比较先进的模式，有没有让你印象比较深刻的？或者让你得到启发的？

A：市场上发生的所有事情我们都会来分享，跟互联网、跟我们IT产业相关的，很多。

首席产品经理的职责

Q：我看到您的微博介绍里面头衔蛮多的，三个头衔里面有一个是首席产品经理。

A：三个吗？主要就是首席产品经理。

Q：去年您说您在内部头脑风暴会上提到茄子快传这类产品，今天您最经常提到的联想的产品是什么？

A：Yoga。再有的话，5月我们有一些新的技术和新的产品，一些原型机，会跟大家来沟通。我们每年几波吧，以后tech world会是促进自己的创新和技术进步的一个平台；每年八九月份会集中有新产品的上市，欧美都是这个传统，这时候必须上，否则的话就赶不上圣诞节的购物高潮；CES消费电子展，还有MWC针对移动设备的，这两个渠道也是集中展示我们产品和技术的平台。大概一年会有这样的一个节奏吧。

Q：你作为首席产品经理需要履行什么具体的职责吗？

A：一个月一次的脑力风暴，不单是分享市场上的情况，更主要是讨论我们要做什么东西。这个其实就是一个非常好的渠道，我们联想要做什么样的产品，我们要做什么样的技术，我们要做什么样的业务模式，这都是我们每个月脑力激荡会要谈的话题。(会议的)第一部分是分享，后面更多的时间是谈我们要做什么东西。

Q：你对产品的介入有多细致？

A：对于我们要做的东西当然非常细致。

Q：比如说手机，你会有很细致的要求吗？雷军说他拍个广告还要比较几百张图片，他会去看这些。

A：每个人的专注(领域)不一样。我要是这样(做)的话，可能做不过来。因为我们产品线太丰富。我昨天讲了(注：指杨元庆4月27日在联想新财年誓师大会上的演讲)，手表、手机、平板、笔记本电脑、台式电脑，我还没说智能电视、服务器、工作站、存储设备、IOT。(如果)说每一个(产品)都能够关注到，那真是吹牛了，或者是做得不够细，做不到那么细。

包括到雷军和小米那儿，当时只做一个手机的时候他可以做到，现在他的产品线越来越丰富，是不是可以做到每一个都亲自去体验，而且体验得那么深，这事就难说。更关键的事情是公司要有一套制度，要有一套体系，确保有人能够对产品有全面的体验，能够对客户的需求有全面的了解，这事更加重要。谁负责这个产品，你应该赋予他权力，怕就怕公司没有人来负责了解客户的需求，来了解产品细节。这才是可怕的。

这也是为什么我现在反复谈到，要对我们的组织结构进行调整，我们要建立更多的小分队，针对客户的需求来定义产品。我们让公司的“大兵团”的各个职能块成为服务于这些小分队的专业技术部门，这是我们下面要变革的大方向之一。

组织结构调整中的联想小分队

Q：这个小分队是设想中的，还是已经发生了？

A：你们刚才提到的神奇工场就是其中之一。有的时候，变革，在内部不容易，所以你要借助一定的外力来驱动它。这个如果能够成功，我们内部就会更加容易一点做到。这个不是全部，只是开始。

Q：对其他小分队也会采用像神奇工场那样的股权激励的方式吗？

A：这个问题问得很好，不一定要用股权激励，但是要激励到位。得根据他的成果激励到位。你说你瞄准这一类的客户群，(你的)目标是多少，目标低了我们不让他做小分队；目标到了，他也做到了，或者打超了，跟叫桥牌一样，他就应该得到很好的激励。比如说乐檬跟京东要是做好的话，我们可以给这个小分队一台机器提几块钱，你拿去发奖金。

Q：现在联想集团除了神奇工场之外，还有多少小分队？

A：我们现在正在进行。我昨天也谈了，这事刚刚开始，还有相当大的难度，但是我们做的决心是坚定的。

Q：它更多的会以内部创业的方式进行，像神奇工场这样的吗？

A：不一定。我们要通过(建立小分队)促进内部组织结构更加彻底、更加完整的调整，而不仅仅只是一个个小分队。到最后，小分队是我的组织结构中的一部分，不是特殊的游离在外的，不是做实验的组织。

Q：像小分队和大兵团结合这种组织架构的调整，我不知道是谁会给你启发吗？还是你们自己研究出来的？

A：联想对组织结构的研究、变化和调整，几乎是深入骨髓的。我们每年都要动一动，怎样更加适合市场的要求，怎么样更加适合发展的要求。包括我们今年让兰奇来管PC和服务器，这都是(为了)解放我们的生产力，都是有一定的目的。

以“用户”为中心的“用户”

Q：我听您的演讲，包括今天回答问题，我注意到您总是在用户和客户这两个词之间互相替换，在您看来这两个词语有什么区别？

A：用户，用你的东西叫用户；客户不一定是用户。买你的东西，可能是我们的代理商，他是我们的客户，但是他不是我们的用户。过去的企业客户是我们的客户，(比如)中国银行、中国电信都是我们的客户。但是具体到用户，是用我们设备的，那叫用户。现在我们是越来越觉得用户更重要，你怎么能打动他们的心更重要。过去我们做东西，基本上是满足客户的要求。说实在的，我们的产品部门满足我们销售部门的要求，我们的销售部门满足我们客户的要求。客户是觉得什么东西好卖，就卖什么东西；但是他并不会说，什么东西能够解决用户问题。在很多的场合下这两个词语是不分的。我们也不用那么教条，但是我觉得有这样更清晰的认识，是为了帮助我们自己的人来认知。

Q：您有在内部讲过用户和客户的区别吗？

A：最近一直在讲，但是也不见得人人都知道，还要再深入地讲。

Q：您今年总是在讲要从产品为中心转向以用户为中心，我好奇的是，您作为500强公司的CEO，这么大的公司，您还有时间了解用户的需求吗？您会通过什么途径接触用户、了解用户？

A：我不可能抓每一个产品，但是我们要用一些产品来做例子，用一些产品的细分用户来做例子，用这些细分的用户对特殊的功能、性能的要求做例子，来促进公司经营文化的形成，让大家都关注在用户身上，同时也促进公司组织结构的变化和调整转型。

Q：您现在比较看重的是哪些细分用户？

A：我倒是可以跟你这样来讲，上周六我们刚刚讨论过，未来我们的终端产品，将会让用户记住什么，让用户因为什么来买我们。我们现在初步定义了几条，比如说多模式，这将是我们的一个重要发展方向。你知道我们的Yoga，Yoga是我们的一个财富，笔记本是Yoga，平板是Yoga，你也可以想象未来是不是也会有手机的Yoga。你说这叫一个细分的用户群也好，叫我们产品的特色也好。

第二，我们会关注在安全方面，我就不用再多讲了，用户设备的免入侵、免骚扰、免吸费等等方面，我们都可以做很多的事情。

再有就是我们英文叫connectivity——连接性，昨天我也谈到，我们很想做这个事。所有的设备你都希望很方便地连到网上，(甚至)现在方便的连到网上已经不够了，因为方便地连到网上有多种形式，你怎么选择用户最想要的形式，是最快速的，还是最便宜的？就好像你用GPS，在美国的GPS在国内不知道有没有，你是选择最快的路线还是选择最短的路线，这两个结果可能出来的完全不一样。

Q：你开车不用地图？

A：我在美国都用。

Q：国内呢，还是说国内你不开车？

A：国内我开车，但是路我都认识，(所以)就不用地图。现在地图有个用处，就是看哪儿堵，我只要看那个就行，我不用看地图找路。连接性也一样，所谓连接性就是将来你要选择最便宜的，还是选择速度最快，稳定性最好的。或者我们来自动帮你选择，智能化的。

这些方面我们要做到。我将来可能要做虚拟运营商，而且这个虚拟运营商不光是中国的虚拟运营商，是全球漫游的。你到国外去，你不用付中国的漫游费，(因为)我给你提供的服务是本地的，可能比国内的资费要贵一点，因为我要收一个服务费。将来两个SIM卡，一个SIM卡是本地的，硬件上的；还有一个是软件上的，到哪个国家，我给你一个当地的服务。

这些方面都是我很关注的。我们昨天也谈了四个领域：安全性、多模式、连接性、用户界面。这是我可以给你的例子。

Q：您自己会直接跟联想的用户沟通吗？

A：通过微博就可以沟通。(但)我可能更主要的还是训练好我们的产品经理，让他们能够更加直接地和用户沟通。我刚才讲了，我们产品种类很多，你也不可能对每一类用户都有深入的沟通，那样做不精做不细，所以更重要的还是要把体系搭建起来。这是我的角色。

儿子是联想用户，还提了连接上的建议

Q：我读了《联想涅槃》，它的结尾是您写给儿子的信，他是联想的用户吗？

A：当然是联想的用户。

Q：从手机到电脑？

A：那肯定。

Q：他会给你提什么建议和意见吗？

A：对，有跟他的沟通。

Q：产品使用上会给您提什么建议？

A：怎么样能够更加方便地连接。他过去出国的时候没把数据连接关掉，结果回来一查就一千多块钱。我们就谈这个事，我后来就用了漫游宝，他也用了，你知道漫游宝吗，漫游宝就是我刚才讲的，在任何地方都是本地的服务，但是它是Wi-Fi，它跟你联系在一起。(然后我们)就谈到能不能把两个设备做到一起去，所以你说深奥吗？都是从切身的体验中去考虑问题。

基业常青永远不会过时

Q：我下面问一个大的问题，这个问题您可能也会经常被问到。管理学上有个经典的命题“创新者的窘境”，联想这么大的公司有遇到过这个问题吗，如何克服这个问题？大公司往往非常擅长延续性创新，但它却不太擅长颠覆性创新，然后往往为行业外的竞争对手颠覆掉。

A：这就是为什么我们现在很鼓励两个方向，一个方向是我们有投外面(公司)的基金，而且我们自己也有很大的变革调整。过去我们是财务部门来主导投资，发现根本就投不出去，投出去恐怕也不到位；现在我们让技术部门，也就是贺志强在主导这件事情，在过去的几年时间里起到非常好的效果。我们投了乐逗、Face++，马云到欧洲去秀了这个东西，Face++有我们的投资。还有好多项目，具体你可以去采访贺志强。我觉得我的功劳在于，决定要建立这个基金，以及选对了人来做这个基金。这些创新，未来都是可以在联想的产品或者在联想的业务模式上加以使用的。这是一个方向。

另外一个方向，我们也非常鼓励内部人的创业。你有好的点子、你有好的主意，如果在大的体系下面……大公司的话，你说创新，都会考虑投资回报率，这个东西值不值得投。按照现在的规模来看，我们已经是几百亿美元的公司，几亿美元在我这个地方也算不得什么。所以前几年搞个几百万、几千万(的创意)，都不会上到公司的层面。在这种情况下，如果我们真的有这样的技术，在一开始的话，不能够作为我们主战场上重点的业务和重点的产品，那就可以人带着技术带着项目出去创业。茄子快传就是一个很好的例子，我们把它分出去，让它单独去发展。茄子快传是我们比较看好的，你有好点子、好主意，我们给你一些种子基金，你就出去干，说不定就起来了。

Q：还有一个问题涉及到人才的问题，过去两年创业非常热。联想怎么跟创业公司争夺人才呢？创业公司有股权、财富的诱惑？

A：不管是内部创业，还是我们投的公司，我们都不反对给管理层股份或者是期权。包括茄子快传，包括旭东的神奇工场，管理层都占了一定的股份，而且是相当的优惠拿到这个股份。但是他们自己也都要真金白银地拿出来，不能是干股，否则的话无所谓。做成了做败了无所谓，你得把真金白银自己掏出来，虽然是比较便宜的价钱，但是你得跟公司绑在一起，不能是无所谓的，这是不行的。

Q：我看过很多写联想的书，包括您和柳总的一些采访，你们都非常想做一家基业常青的公司，但现在非常流行这种观点，即互联网时代变化过于迅速，已经不可能有基业常青，公司对基业常青的追求已经过时了。不知道您怎么看这种观点？

A：那不会，基业常青是永远不会(过时的)，即使是互联网公司，他们也不希望自己干个5年就死了，然后再换一家公司接着干。BAT他们不想做得长久一点？关键是企业要与时俱进，要能够不断地去变革自己，赶上潮流，或者是在潮流中寻找更多的商机。我相信永远都有基业常青的公司，而且联想希望自己做一个基业常青的公司。

Q：您刚刚也提到，包括大家也都看到联想在PC上非常成功，全球第一。有什么经验是可以复制到移动端、包括智能家居上的？

A：产品有很多方面，比如说怎么组织研发、怎么组织生产，这些方面都是我们的竞争力，这也是为什么我讲一个企业要借助自己的核心竞争力去发展。布点式的发展，东投一块，西投一块，(如果是)不占用自己主要资源的，这是可以的，我们也在做。但是核心的东西必须是很清楚的，那是非常重要的因素。