国内最大的化妆品香水渠道代理某集团CEO 曾说过：“商品主权时代、渠道主权时代都已经过去，现在进入消费者主权时代。”大家都知道，时尚品牌代理公司的核心竞争力往往就是渠道资源和产品优势，但是渠道集团CEO却提出未来企业的核心竞争力是消费者主权，这与欧电云大中台的理念不谋而合。

1、“以消费者为中心”成为未来企业战略重点

近年来，企业管理者越来越意识到以消费者为中心的重要性，但是具体如何落地实施，成了下一步需要解决的难题。

企业想真正做到这一点，必须在前期产品机制里预留数据埋点，沉淀大量数据，再通过运营的手段进行分析、决策、应用。流通企业虽然产品线长，业务逻辑复杂，但是归根结底，企业整体运营能力才是决定成败的关键。

以消费者为中心，必须要了解四大问题：

• 不同层次的消费者需要的产品究竟是什么?

• 通过什么渠道能够了解消费者的核心需求?

• 消费者对于产品的评价究竟是什么?

• 如何对消费者的需求做出快速响应?

那么问题来了，究竟什么样的运营才能真正解决以上四大难题呢?

这是一张流通企业的抽象全景图，作为大型企业或者集团型企业，一般都会有类似的布局，在整体的业务过程中，会包含非常多的流通业务形态。正因为多业务形态的存在，想真正做到“以消费者为中心”的协同运营才显得更加不容易。

1号店经营的时候有个案例，是关于洗发水的。很多年前电视里所播放的洗发水广告都是着重体现去屑控油能力，之后的几年，开始强调无硅油洗发水， “无硅油 不刺激 养头皮”，随着这句广告语传遍大江南北，无硅油洗发水也在国内悄然兴起。

当时日用品的运营部门在分析洗发水这个品类的搜索数据的时候发现，在近三个月的时间段里，搜索无硅油洗发水的统计数据比较多，但是在当时1号店的自营仓也好，供应商也好，几乎没有无硅油洗发水的供应。于是运营部门和技术部共同梳理分析了近几个月的洗发水的搜索趋势，并形成报告。采购部迅速增加无硅油洗发水的采购，同时有偿提供报告给联合利华之类的友商，联合利华也迅速进行生产线调整。后面的结果大家都知道了，无硅油洗发水一炮而红，并且销量一路走高。

除了沉淀数据、快速响应之外，如何更高效的实现部门之间的沟通和协同，是这个案例成功的重要因素。因为整个流程设计运营部门收集用户偏好数据，供应链部门迅速补货，生产部门快速生产，最好在产品上架之前就进行内外部的宣传才能真正做到引爆产品。但是这一系列的流程所涉及部门、人员多且复杂，对于大型企业来说，相当不容易。

2、企业究竟需要什么样的中台

比如一个O2O的业务形态，当一笔订单涉及到线上线下多个法人实体间的分润，到底如何分润，如何结算、如何进行财务帐处理，这就需要提前打通企业的业务和财务体系。

对于大型集团企业，如果企业是多法人、多业态、多运营主体，不同业态不同主体之间如何满足统筹和差异化、过去的系统如何整合，未来多变的业务如何处理，随着企业规模的扩张，这些问题也如同滚雪球一样越来越大，越来越棘手。

中台系统就是为了解决这些问题而产生的。

很多大型企业，现实环境的业务特征导致的信息化环境具备趋同的特征，中台的建设除了美好的愿景，也应该直视这些困难并突破这些困难。

欧电云认为，企业中台主要有四个维度的特征：

第一是支撑，支撑企业当前的业务形态，信息化建设的基础是规范化地支撑企业的日常业务开展;

第二是贯通，通过系统之间的集成打通，让企业的串联业务能够更顺畅、更高效地执行;

第三是协同，各业态组织间的协同、各法人实体间的协同、线上与线下的协同、采供销的协同、甚至外部与外部之间的作业协同(比如第三方仓储与第三方配送之间的协同);

第四是智慧，智慧作为企业信息化的基础，应用于企业业务、数据沉淀和管理，并以此再衍生出更加灵活可适配的业务规则、更充分挖掘的数据价值以及更智能的AI应用。

我们首先回顾一下信息化建设的历史，这张图核心表达的是企业过去的信息化特征。

当企业要规范化管理的时候，我们上了ERP系统，要通过供应链建设B2C业务的时候，我们上了SRM系统。

我们过去打的是局部信息化战争，头痛医头脚痛医脚，需要解决什么样的问题，就上什么样的系统，最终就形成了所谓烟囱式的系统架构。导致整个架构重复造轮子，跨系统管理也给运营人员造成了不必要的时间精力浪费。

而这个时候我们的企业信息化核心是支撑，支撑业务的规范化。最终形成这种孤岛式结构，解决办法只能通过数据总线去进行深度的整合，打通各个信息孤岛，形成前后贯通的信息化建设。我们把这个时代称之为ESB数据孤岛时代。

而到了大中台时代，中台的核心价值是在于，在对企业业务有了柔性支撑和贯通的前提下，再形成协同与智慧的运营体系。

一般企业架构分成了三个层次：前台、中台、后台。但是对于欧电云中台层来说，又分成三大块，业务中台、数据中台和技术中台。技术中台支撑企业业务发展，通过打通企业内异构系统，支持业务中台;业务中台围绕公司业务运营进行服务，将获取的多维度数据传递给数据中台，由数据中台分析反馈给业务中台，以优化业务运营。同时数据中台通过BI智能分析，帮助企业管理者更好的做决策分析。三者是相辅相成，相互协作的。

那么在这种关系下，企业的中台系统对企业的流通业务做到了全量支撑，同时也天然地形成了全渠道统一的企业业务运营一站式管理平台。

因此欧电云对整体中台架构的定义是企业的核心运营系统。而运营的两大要素就是协同与智慧。

3、欧电云中台构建给企业赋能12大运营能力

上面说的是欧电云的中台系统架构，接下来聊的，就是欧电云所总结的中台的构建所需要给企业赋能的12大运营能力。

我们把企业的流通业务结构分成四个部分：

供应链流通层、中台运营层、业务模式层、终端触达层。这12大运营能力，包括：消费者全触点覆盖能力、经销商渠道控制能力、订单高效流转能力、会员精准触达能力、库存全局共享能力、供应链、全渠道快速扩展能力、多模式协同管理能力、多主体差异统筹能力、全组织会员沉淀能力、大数据智能预测能力、信息化技术驱动的能力。

我们重点阐述三个核心能力：

1)消费者的全触点覆盖能力：我们能够覆盖消费者的全终端触点，比如线上部分的PC\H5\APP\小程序或者京东、天猫、淘宝等终端、线下部分的智慧门店、经销商门店、品牌店等以形成全渠道接触消费者的能力，同时支持全渠道业务的快速拓展。

2)多主体的差异统筹能力：拿商品举例，对于整个企业来说，商品库是需要统筹管理的，包括编码、定价、采销策略等，但是对于前端销售来讲，以哪种模式、用哪种终端、卖哪些商品，卖多少钱、能参加什么优惠活动，又需要各主体的差异化运营能力。

3)会员的触达和沉淀：对于集团来讲，不同业态、不同品牌、不同组织、不同模式的会员应该都是企业的会员，会员需要统一沉淀统一管理，但不同会员的人群定位又不一样，我们要做到精准的差异化触达，才能实现更高转化。

简单以O+O场景举例，现在的O+O更多是泛O+O场景，在这种商业模式下，从会员角度来说，首先企业要布局全渠道，线上天猫、京东、唯品会等电商系统，线下包括品牌店、经销店等，但不管是线上和线下，都需要给到消费者一致的商品和服务体验。

从企业运营角度，需要破除各业态组织间的壁垒, 比如刚才讲的订单如何分利润、如何结算、如何做财务账，这是企业业务端自身需要解决的问题。而这就可能涉及到一个敏感话题——组织架构的调整。

从业态管理角度，线上和线下是完全不同的交易模式，但他们的商品、会员、营销又会有重叠交叉，我们需要做到统筹规划的同时又要兼顾差异化。

比如，欧电云正在合作的某欧洲零售巨头，在数字化系统上存在以下问题：

1)信息孤岛严重，业务系统分散，对数据难以统一管控;

2)线上线下无法协同，当时只有与线下割裂的电商系统;

3)难以实现多样化的营销活动。

我们首先为客户建设了核心的全渠道中台系统，里面就包括完备的电商系统和线下智慧门店扫码购体系，完成现有体系的升级。

未来二期我们将支撑增加多业态的终端门店体系，最终构建线上线下一体化，打通不同业态下的会员数据，通过全渠道大中台体系，让整个运营体系实现协同、智慧。

在欧电云全渠道大中台助力下，某欧洲零售巨头最新年度财报显示利润增长超过10倍以上。

总之，欧电云所理解的中台，是一片肥沃的土壤，不同企业基于这片土壤都可以生长出丰硕的果实。同时中台也是乐高积木，不论业务形态如何变化，欧电云中台都能完美的对接，成为一个完整的系统。

消费者需求永远在变，业务模式永远在变，但商业的本质是永恒不变的。