在计算机技术专家眼中，“云计算”只是一种基于互联网的计算方式。然而更进一步，“云计算”的实质是对于资源的一种整合方式，可将其称为“云范式（Cloud Paradigm）”。资源的整合方式往往决定生产效率，也必将引领管理学的革命，并被运用在越来越多的领域。早在2006年谷歌首席执行官埃里克·施密特（Eric Emerson Schmidt）提出“云计算”的概念之前，管理领域“云转型”趋势已经暗流涌动，其中人力资源管理居于首位。

“自组织”不是终点

人力资源管理的主题永远是高效整合员工能力以形成相应的组织能力，这直接体现在组织模式的塑造上。而理论和实践发展至今，组织模式的范式大约经历了三个阶段的演变。

科层化阶段 即以金字塔式的组织结构整合人力。这一时期，在战略需求端，消费能力相对不足，消费需求相对单一，战略相对单一，产量即是盈利；在人力资源端，管理者和学者普遍将员工界定为“经济人”，认为人天生厌恶工作，逃避责任，不具备进取心，是由经济诱因来引发工作动机的。这种背景下，自上而下地进行分配，严格界定每位员工的工作职责，监督执行，严格奖惩就成为了必要。这种范式里，人被作为去个性的工具，其存在是被动式的，组织是高度集权的。

扁平化阶段 即尽量消除传统金字塔结构中的纵向管理层级。这一时期，在战略需求端，消费能力开始提高，需求开始多元，市场开始出现不确定性，战略不再是单纯的产量，而是需要兼顾消费者偏好；在人力资源端，管理者和学者开始认识到人性的复杂，人性中除了具有“性恶”的一面，更有“合法利己”甚至“无私奉献”的一面。这种背景下，除了传统的自上而下的控制与约束，自下而上地思考战略的可能性，即思考在岗位职责内营造氛围、释放员工潜能就成为另一种趋势。人的主观能动性开始被调动，并在一定业务范畴内接受组织的分权。

网络化阶段 即以网络化组织打通资源之间的连接。这一时期，在战略需求端，消费能力大幅提高，需求多元化越演越烈且变化无常，以至要求满足极致个性化需求的“体验经济”成为普遍现象。任何对消费者偏好的成功揣摩都只能在短期获利，战略完全变成了“权变”的结果，因此呼唤一种高度的“柔性（Flexibility）”。在人力资源端，管理者和学者开始意识到人的能力具有高度可塑性。于是，“战略性人力资源管理”和“基于能力的人力资源管理”被频繁提及。

在这个阶段，组织需要的似乎是将员工分解为细小的“能力流（Competency Flow）”，通过柔性的网络化模式进行连接和引导，保证其高效地流向各关键业务领域，支持不断变化的战略。这样，人的主观能动性被最大程度地调动，形成一种纯粹的“自组织”。《维基经济学：大规模协作如何改变一切》一书中展示了一种维基工作站（Weki Station）的企业内协作方式，正是网络化范式。

继续走向云端 即便实现了上述两次转型，如今的网络化范式也不是演化的终点，人力资源管理需要向“云范式”转型。即将人力资源以网络状形态进行连接，并将网络以“云计算法则”进行智能化。与“维基式”的网络化不同之处在于，云是对于网络的智能化，为“自组织”注入了一种“他组织”的干预。

在网络化阶段，人与人的连接是随机的，需要在摩擦中寻找秩序，需要通过多次的冲突形成“制度记忆（Institutional Memory）”。尽管这样的演化结果是更加精巧，但网络化连接将冲突放大化的效果也如影随形，演化过程中为消解冲突必然产生大量成本，甚至可能使网络崩溃。另外，由于不同“小网络”之间的秩序和标准不统一，“小网络”融合成为“大网络”需要漫长的过程，这就限制了网络威力的发挥。而云范式为网络注入了一种经过“优化检验”的标准化智能（资源分配方式）—云计算法则。不仅使秩序的形成过程成本最小化，也让小网络之间的融合更加容易，便于发挥网络融合的“乘数效应”。

如果将一个系统分解为主体、载体和客体，那么从不同的视角出发，人力资源的“云转型”存在三种可能。

主体转型—“智慧群落”

人力资源系统的主体是人，从这个方向上，应该思考的是如何建立一种“云”式的人际连接。

传统的组织里，人们下意识地会为自己贴上“职位”的标签。这种“划地分家”的模式好比一个“权力群落”,保证了组织的稳定，消除了生产中的不确定性，却形成了既有的利益格局，带来了官僚主义，让企业变得笨重而僵化，也使得员工成为一个个循规蹈矩的“零件”。

一方面，权力群落往往导致企业缺乏战略柔性，前线的信息要传到司令部需要通过无数的中间环节，不仅贻误战机，信息还不一定准确。前线的战士们只能凭感觉孤军作战，根本得不到司令部有效的战略指导，得到的只能是僵化的“标准流程”。另一方面，企业往往在复制一个又一个“模板”，也因此谋杀了员工的创新能力。新员工在“权力群落”里的生存法则是通过“服从权力来获得更大的权力”，一切对现有利益格局的挑战和破坏都将受到惩罚。所以创新的精神被抑制，企业也变得死气沉沉。

事实上，员工最了解市场，更不乏创意，最有效的组织模式是直接把这些创意送向关键业务领域，甚至引导这些创意进行碰撞（如“头脑风暴”），使其变得更加鲜活。人力资源管理需要塑造一种开放、平等的网络关系，使得交流和协作可以在任何两个员工之间发生。在这种关系中，没有任何的流程、机构和职责，员工用“智慧”标注自己，用智慧进行社交，凭展示赢得激励，笔者把这种网络关系称之为“智慧群落”。

大多企业中，“智慧群落”往往作为一种虚拟的存在发挥重要作用。笔者观察到的一个汽车销售企业的案例中，不愿被教条束缚的年轻员工们利用网络论坛构建了一个虚拟组织，居然像“影子武士”一样为公司贡献了让人叫绝的大量创意。

对于另一类高度知识密集型的企业，“智慧群落”甚至取代了传统的“权力群落”。一个咨询企业的管理者搭建了一个内部的创新市场，引入了外部市场压力，让员工将自己研发的咨询产品摆上“货架”进行内部出售，最大程度“维基”了员工的智慧。公司采用了一种另类意义上的“合伙人制”，人人都是合伙人，员工的职位根本不被看重，因为薪酬和权力不是按照职位发放的。这种新的组织模式“摧毁”了制造层层障碍的中层，打破了部门边界，权力群落也因此趋于消散。

载体转型—“维基平台”

企业人力资源系统的载体是协作平台。从这个方向上，我们应该思考的是如何搭建一种“云”式的协作平台。

传统的组织里，一方面，塑造人力资源交互平台的主题是分解自战略目标的工作任务；另一方面，平台的运行是依赖于固有的沟通渠道，即报告线或协作关系等。这类平台的存在，更多是强调稳定，却在很大程度上抑制了员工能力的发挥。

传统平台的第一个问题是主题过于单一。如果将平台主题视为一种“计算需求”，规范的工作任务意味着计算需求相对简单，只需要少数员工的简单参与。现实在于，当前的战略环境需要涉足不同的平台主题来产生价值，即需要组织向平台频繁发出各类“计算需求”，而管理者的视野和理性都是有限的，能够发现的主题和发出的计算需求必然有限，这就大大减少了企业获利的可能性。

第二个问题是平台的沟通渠道过于狭窄。员工的创意只能通过报告线以特定形式上报，由特定上级决定后才能实施，即使获准实施，也只能通过与有限协作者的合作来实现。问题是，创意往往是一种转瞬即逝的灵感，其在萌芽阶段都是不成熟的，但往往一两句话、一两个词就能成为创新的来源，而这些创意往往在员工的“头脑风暴”中变得更加鲜活，何必要求形式？另外，员工之间的认知距离越远越能够相互激发创意，如此看来，何必固定协作伙伴？

事实上，员工作为网络中的节点一直存在，我们应该思考的是如何为这些节点的互动注入各种主题，以及如何为这些节点建立更广泛、更便捷的联系。人力资源管理需要制造一种便于协作的“维基平台”，主要功能是实现企业内公共空间的知识记录和发布，使得更多的员工可以参与知识的互动。在平台上，每个员工都是知识的提供者，与进入平台的任何人进行交流。每个员工同时又是知识的需求者，或是单纯基于自身业务，或是在知识交互中频繁发起主题—不同主题代表了不同的计算需求，而平台上的其他人就会协助其完成“计算”。

这种维基平台不一定需要高端信息技术的支持。在一家传统的民用航空企业，其管理人员通过使行动学习、创新论坛、内部讲师和课程开发等活动“惯例化”，为员工之间的跨部门合作建立了渠道。基于合作中的知识交流，大量协作主题得以衍生。就是这样一个维基平台，居然攻克了数个以前需要外请咨询公司来解决的难题。

更加幸运的是，Web 2.0互动社交工具可以使维基平台更加高效。提供电脑软件维护服务的企业—极客小分队（Geek Squad）就利用社交软件的沟通渠道，为1.2万多名分布在美国各地的员工打造了沟通平台，成功激发了在知识共享、产品设计、市场推广等方面的无所不至的创造力。

客体转型—“知识立方”

人力资源系统的客体就是知识。我们应该考虑如何使知识高效上传到“云端”，变得更易获取。

野中郁次郎在20世纪90年代初提出的“知识转换的螺旋过程模型”认为，个体知识是通过社会化、表述化、综合化和内在化的四阶段循环，并通过个体、团队到组织三个层面的传递成为组织知识。而后，企业进行知识管理大多遵循这一模型，由此建立组织的“智库”。但由于种种原因，这类“智库”的作用越来越受到限制，其就像一幅精美的“清明上河图”，呈现了无数的元素，但就是难以应用。

要解释这个现象，第一个原因是智库中的知识缺乏体系性，仅仅是知识片段的无序聚合。隐性知识的传递需要人对人，但这样的传递效率显然不高，因此，如何使隐性知识显性化并进入智库就成为了组织思考的问题。大多企业无非是发布一个标准模板，让隐性知识的所有者根据模板进行提炼。这样的结果是，企业撰写了一大堆的文本，并印上了编号，但没有人清楚文本与文本之间的关系，没有人能够对智库的文本结构一目了然，更没有人会期望这些文本能够支持自身的工作。

第二个原因是智库中的知识缺乏动态性，不能支持企业发展。智库的更新最快也要1～2年，在商业信息瞬息万变的今天，谁敢于把获取信息的希望寄托在那些“古书”上呢？况且，没有比较和争论，员工怎么敢肯定进入智库的知识就一定正确呢？

因此，人力资源管理需要打造一个立体动态的三维“知识立方”，制造一种开放、灵动的立体知识构架，方便所有员工贡献、分享知识，进行协作，共同呈现知识片段（甚至相互纠错）及其关联关系。构架上，一个个知识片段好似“小方块”，共同搭建成为“大立方”，而“小方块”本身就可以在立方上以一定的轨迹运动，寻求相互之间的新组合，并被搜索者轻易获取。

笔者最近访谈了一家央企，其热衷于通过“互动式培训”来解决动态的管理问题。例如，当某个区域市场内的分销系统出了问题，其培训部门就会邀请内外部专家和相关决策线上的管理者进行“互动式培训”。由外部专家导入专业知识、内部专家导入集团战略背景，相关管理者导入决策情境，几方的互动很快就可以解决问题，问题的答案以文本的形式被记录，并储存到企业智库中。这种模式强调在知识分享过程中的互动，类似前面谈到的知识立方。

有的企业更加强调知识的动态性，直接利用维基软件打造知识立方。国外的部分企业已经成功实践了这一理念，但国内的此类成功案例还比较少。

如前文所述，网络化的人力资源架构制造了“云转型”的可能性，而真正使“云转型”变为现实的却是“他组织”的干预。要施加这种干预，必须找出能够引导网络内个体合理释放资源的“最优算法”，即“云计算法则”。这看似神秘，实则简单，其要义就是根据员工的“人性”导向其行为。

怎样发掘人性需求的多维性？管理者有很大的操作空间。其一，可以用直接的经济利益进行诱导，如盛大为员工进行知识共享的行为进行积分，并将其兑换为决定经济收益的“经验值”。其二，可以利用文化进行诱导，如前面提到的汽车销售公司，其创新论坛的建立完全是员工不甘于平庸的“反叛之举”，员工疯狂贡献创意只是为了寻找自身的“存在感”。其三，可以利用权力的分配进行诱导，如那家民用航空企业并没有为维基平台注入直接的行为目标，只是通过类似发布会和文本报告等渠道向中高层管理人员推介研究成果，就立即引起了员工的广泛呼应，形成了“赛马”的效果。其四，可以直接引入市场的强激励，这种模式最为直接有效，如上文的那家咨询公司，将外部市场对于产品的需求引入了内部市场，使员工的创意都能得到即时的回报，点燃了企业创新的热情。毕竟，还有什么机制对于资源的调配比价格信号更精准呢？