每个IT领导者都在寻求更快，更高效的部门绩效。毕竟，当IT表现不佳时，它会伤害业务运营并扼杀创新。
毫无生气的IT部门也限制了企业满足不断变化的市场需求的能力，延长了开发和发布新产品，推出新服务所需的时间，并最终降低了客户满意度。
所幸的是，提高绩效不一定要以挫败员工士气为代价。事实上，积极主动的团队成员可以就刺激毫无生气的IT部门采取行动方面发挥主要的作用。全球IT和服务提供商Insight的首席信息官Mike Guggemos认为：“如果你想提高IT绩效，就要参与其中。纸上谈兵者鲜有良策。”
以下来看看如何将你的部门变入IT快车道。
1.传达目标
将IT团队成员蒙在鼓里是挫败士气的基本要素。用户界面工具包供应商Skuid的首席技术官Mike Duensing说：“你要向每位员工传达业务状态，以及他们正在做的工作将如何促进公司整体目标的实现。他们需要感觉到自己在公司的成功中发挥着作用。”
IT领导者只要真诚就可以激励团队成员。很多IT领导者站在团队面前，做着满纸类比和表格的演示，而他们真正要解释的是公司正在发生的事情时，并清楚地表明项目的重要性。Guggemos解释说：“说明这项活动如何与目标和战略联系起来。”
至少每季度制定一次个人目标，然后一对一地评估这些目标也很重要。Duensing认为：“为了确保你的团队成员不断提高和积极参与，培训和其它发展技能方式应包含在目标中——技术技能和/或业务技能。”
2. 给你的员工提供成功所需的工具
为IT人员配备不适当的和/或过时的软件和设备将导致绩效下降。迫使团队成员浪费时间在单调、很容易自动化的任务上，这也是不利于长期成功的。
位于弗吉尼亚州阿灵顿市的IT战略和咨询公司Kastling Group的首席运营官David R. Lee指出：“自动化工具(如连续部署工具)有助于防止工作人员从事重复性的日常工作”，他建议 IT领导考虑使用Jenkins、Bamboo和Team City等工具。
Guggemos指出，IT运营自动化从未如此简单。他惊呼：“如今你可以使用多种监测和测量工具——数百种!需要记住的关键东西是，过去五年左右创建的大多数现代技术都具有用于监测、管理和在某些情况下进行自我修正的功能。”
3. 密切关注绩效水平
关键绩效指标(KPI)对于监控整体IT绩效至关重要。然而，很多IT部门都把重点放在错误的指标上。“企业IT治理咨询公司Escoute Consulting的总裁Mark Thomas表示：“要选择对业务而不仅仅是对IT来说很重要的绩效指标。”
Thomas喜欢坚持与整体企业目标以及利益相关者需求相关的关键成功因素。他认为这种方法可以确保衡量工具将专注于收集、分析、报告和响应特定的重要“生命体征”。Thomas指出：“很多这些KPI还可以用作关键风险指标(KRI)，后者可以提醒IT管理层关注新兴的风险，这些风险可能会对满足利益相关者的需求产生负面影响。”
4. 监视你的团队是否有倦怠迹象
努力工作是好的。过度的工作会招致挫败感、失误和生产力的下降。Lee认为，解决倦怠问题最好的办法是确保它永远不会发生。他说：“为了防止员工倦怠，每个职员的日程安排都需要有不太繁忙的工作周，在这些时刻庆祝小小的胜利也大有裨益。”
思杰(Citrix)的威胁与技术转型高级总监Mike Orosz则更进一步。他建议说：“与同事散步、一起吃午饭、停下来休息一下。简简单单的休息就可以促进更密切的协作团队环境，这样的环境将对绩效产生积极影响。”
现实的、充分成熟的项目计划和时间表也在防止员工倦怠方面发挥了重要作用。Guggemos解释说：“团队常常都会得到临危授命的、预算不足的、始料未及的项目。而没有考虑他们已经在投资组合中实现的目标。这可能是IT领导层面临的最大的单一失败之一——并且它始终在发生。”
5. 在追求绩效目标时保持员工的敬业度和满意度
IT管理最不为人知的秘密之一就是目标级联(goals cascading)这门技艺的失传。Thomas指出：“这项技术并不新鲜，但是在治理和管理组织绩效方面是一个关键原则。”
目标级联说白了就是这么一种方法——解构目标，以及将一个组织级别的目标到转化成另一个组织级别的目标。管理者的任务是描述他们的团队成员将成果提升到新的水平所能做出的贡献。Thomas指出：“这使得每个人都能够认识到目标成就的价值以及他们的贡献如何影响收益的实现。”
6. 抵制微观管理的诱惑
很多IT领导者像学习骑自行车的孩子的父母一样，他们几乎不可能“放手”，让他们的团队在学习自律和授权时体验跌跌撞撞。
Project Management Essentials(该公司提供项目管理和敏捷软件开发服务)的创始人之一Alan Zucker解释说：“IT领导者会说他们愿意接受授权，但事情第一次出现问题时，他们会抓住缰绳并返回微观管理方式。这是一个常见的反应，但如果他们想创造一种新的文化，就必须展示他们遵循变革的能力。”
Guggemos补充道：“基本原则很重要，领导层和管理团队必须参与到这些项目中，但他们要恰如其分，这一点至关重要。”
7. 鼓励员工扩充和深化他们的知识
一名成功的IT领导者会通过提供技能提升的机会来激励员工。Orosz解释说：“为团队成员提供参加会议和专业活动的机会不仅会让他们接触到新的想法和技术，而且会打破常规，最终提高士气。”
8. 考虑新的方法
Sungard Availability Services的首席信息官Chris Fielding指出：敏捷方法和开发运维的到来大大地推动了IT绩效，它们有助于将业务和IT团队紧密地联系在一起。他说：“这使得业务团队在交付团队的优先事项和方向上拥有更多发言权，这往往会产生更简单的解决方案，这些方案能更好地与业务流程保持一致，并且更容易实现。”
提供软件交付培训，评估和认证服务的组织Scrum.org的首席执行官Dave West说：“组织不要再将工作看作是机器，拉拉杠杆就能优化。相反，要全面地考虑团队工作的环境以及如何更好地传达工作的愿景。”
9.利用最新的久经考验的管理技术
很多IT领导者仅仅凭借技术专长来进入角色，他们只受过有限的管理培训。Zucker说：“他们倾向于遵循管理1.0或管理2.0的做法。他们要么把员工看作是资源小部件(1.0)，或者认为像360度反馈这样的管理流程(2.0)就是解决方案。”
另一方面，管理3.0认识到当今运营环境的复杂性以及有能力，有动力的个人解决问题的能力。Zucker注意到：“接受管理3.0并实际实施它，这需要来自管理层和领导者的大量信任和勇气，”
10. 从可信赖的顾问处寻找外部眼光
IT领导者往往太过接近眼前的技术问题，以至于他们无法看到或理解他们的部门对其它业务领域的产生的全面影响。Thomas说：“有了外部的眼光就可以发现这些[效果]，并且可以提供对行业趋势和工具的强有力的洞察，这些工具可以有效地改进绩效管理。”
West补充说：“有时候，像教练帮助运动员以不同方式看待他们的表现一样，寻求外部委员会和支持是好事”。但教练最多只能对组织的工作实践提供有趣的洞察。他认为：“只有组成该组织的人可以创造变革。”
学到的东西
人们会轻易相信，通过传达愿景，分析明确的指标并赋予团队权力，IT部门将立即会以最大生产力运作。但光有这些还不够。组建一支高绩效的团队需要耐心和坚持。
Zucker说：“IT人员可以渐渐进行有机地变革”。即使他们在授权和自我管理上只积累了蛙步，他们也可以接受这个机会。他总结说：“他们也可以认识到，他们的领导者正在努力改变环境，满腔热情地效法而不是怀疑。”
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