由于不稳定的领导能力，IT业务脱节并且未能引发真正的组织变革，企业对于数字化转型的执行信心正在逐渐减弱。

数字化转型已经陷入困境，沦为领导能力差、IT与业务脱节、员工敬业度低、运营不合规等几个成功所需领域的牺牲品。

这是Capgemini数字化转型研究所和麻省理工学院斯隆管理学院7月份报告的结论，该报告调查了全球750多个组织的1300多名高管，围绕着“理解今天的数字技术：为什么公司会在数字化转型中苦苦挣扎”，并在2012年对两家企业进行的类似研究的基础上进行升级。

2012年，云、分析、移动和社交软件的兴起激发了人们对那些自认为拥有数字竞争力企业的信心。尽管企业掌握了大部分数字化工具、机器学习和人工智能等改变游戏规则的技术，但2018年，高管们对他们的数字化工作采取了更为清醒的看法。

Capgemini和麻省学院的研究表明“企业仍在努力将投资转化为商业成功”。这与其他行业专家的调查结果遥相呼应，另外，事实表明使用数字工具成功改变业务的代码尚未被企业破解。

今年5月份，Forrester调查显示，1559名商业和IT决策者中有21%的人认为他们的数字化转型已经完成，这表明CIO对推动整体变革的本质感到困惑。Forrester分析师Ted Schadler表示CIO.com，企业永远不会被改造，但却一直在改变!

这是因为没有一个行业能够一往无前的面向未来，由于技术变革的速度，数字终端将会是一个持续的威胁。人工智能、机器学习和区块链等新兴技术正在推动自动化进程，并试图打破壁垒。

拥抱数字技术和商业模式是企业获得客户授权，迅速利用市场摩擦和行业漏洞缺陷的唯一前进的道路，Schadler在报告中表示，2018的数字化转型令人遗憾.。

以下是企业在保持数字化转型跟进当下所面临的主要挑战：

缺乏前瞻性和领导能力

Capgemini和麻省理工学院发现，虽然今天有39%的企业表示他们拥有必需的数字功能，与2012年一致;但只有35%的企业表明他们拥有成功是实现数字化转型所需要的领导能力，而在2012年这一比例占到45%。

这可能是由于上层缺乏长远且清晰的视野。让组织围绕共同愿景并保持一致是阐明数字化转型之旅的关键第一步。如今，只有31%的组织表示高级管理人员对于业务如何通过数字技术进行改革有着共同的看法，而在2012年，这一数字为44%。

IT和业务不同步

研究人员表示，企业IT和业务之间存在重大脱节，这种关系对业务转型至关重要。例如，只有37%的受访者表示CIO和高级业务主管对于IT在企业中扮演的角色有着一致的理解，明显低于2012年的65%。2012年，59%的受访者认为CIO和高级业务主管都对IT如何用于提供按企业运营效率具备相同的看法，但到2018年的时候已经下降到了35%。

最后，尽管2012年接受调查的人中有53%的人同意CIO和高级业务主管对IT投资优先级有着相同的看法，但2018年这一趋势下降到了36%。这些趋势都能表明优化仍然在业务中发生，领导者对于IT进程感到不耐烦，并且正在激活影子IT用以领导他们的主动性。

缺乏参与

企业领导者也无法将员工带入他们的数字化转型之旅，甚至需要创造相应的企业文化来实现这一目标。今天只有36%的企业承认，公司的每个人都有可能参与围绕数字计划的对话，而2012年这一比例为49%。领导层没有让员工参与实现数字化转型的目标，甚至投资于他们的个人发展。

转变操作过程艰辛

今年，只有36%的企业表示他们在运营方面表现出色，其中包括产品和服务的数字化设计、快速调整运营流程和实时监控的能力。而在2012年则占比50%。例如，与2012年的48%相比，只有35%的组织正在监控实时运营，研究人员表示，数据表明，实施挑战加上技术复杂性的增加阻碍了企业的进步。

治理滞后

企业无法妥善管理变更是另外一个问题，32%的受访者对数字转型的角色具备明确定义，低于2012年的38%。此外，2012年只有35%的受访者表示存在流程以确保数字化工作和企业保持一致目标，到了18年，则上升至40%。

Forrester的Schadler说，数字转型如何滞后的一些最重要的指标在于对企业核心的特定功能领域的统计数据。例如，只有34%的金融服务公司和保险公司正在努力改变营销方式，其中只有31%的公司能够提升销售额。此外，这些行业中只有45%的受访者正在改造客户服务，Schadler表示，由于消费者大量采用智能手机和其他移动连接设备，因此服务太少。

对于所有以客户为中心的行业的零售业而言，这些数字并没有好得多，受访者分别将营销，销售和客户服务分别调整为43%，46%和54%。传统上，制造业在转型IT方面被视为落后者，是最糟糕的一环。只有32%，32%和33%的制造企业在重组营销，销售和客户服务。

关键功能正在被缩减

Forrester的Schadler表示，数字转型如何之后的一些最重要的指标在于企业核心的特定功能领域的统计数据。例如，只有34%的金融服务公司和保险公司正在努力改变营销方式，其中只有31%的公司能够提高销售额。此外，这些行业中只有45%的受访者正在改造客户服务，Schadler表示，由于消费者大量采用智能手机和其他移动设备，因此服务开始减少。

对于所有以客户为中心的零售业而言，这些数字并不乐观。受访者分别将营销、销售和客户服务调整为43%、46%、54%。传统意义上，制造业在转型IT方面被视为落后者，是最糟糕的行业，只有32%、32%和33%的制造企业分别在重组营销、销售和客户服务。

回避或者盲目拥抱前沿技术

Schadler说，另一个警钟是极少的首席信息官正在采用前沿技术。只有29%的受访者投资物联网，17%投资人工智能，11%投资区块链和19%选择增强现实，潜力严重不足。Schadler表示，“软件、云和新兴技术将成为商业资产，而不仅仅是数字业务的技术推动者，现在是时候加大对这两家公司的投资了。”

跳到下一件大事并不是灵丹妙药。协作软件制造商Sensei Labs的联合创始人Jay Goldman表示，由于太多的组织正在追逐闪亮的新物品，因此转型无法实现。他说，大多数企业购买“按磅计算的创新”，因为他们的首席执行官读到AR或者AI是下一个热门趋势。高盛企业代表曾向媒体表示，明天的技术将无法通过授权解决今天的问题。

标准偏差

Schadler认为，度量指标不一致是延迟转换的另一个重要原因。例如，虽然企业的一部分在发布产品时可能是“黄金”，但另一部分在产生销售线索方面很弱。其他公司对客户需求的响应速度太慢。

Schadler建议公司弄清楚如何量化生命周期或至少每年的客户价值和满意度，并实例化企业的每个单位可以看到其角色在价值链中的影响的指标。衡量入职客户的端到端流程至关重要。“这不是火箭科学，你只需要意志力和沟通协调。”Schadler表示。

失败的文化变革

数字化转型失败的最大原因之一是无法推动文化变革。有时候，高层有意忽视文化变革的必要性。例如，根据2018年Gartner的CEO调查显示，在460位受访的CEO中，只有37%的人认为到2020奶奶需要进行重大或者深层次的文化变革。

但即便是那些认识到需要进行文化变革的企业，也无法做到这一点，因为他们没有恰当的管理好数字化需求的转变。

Sensei的高盛表示，当CIO们创建独立的创新实验室来实验新技术时，这就是明显的证据。从其他业务中剔除，最终产品很少能够脱离实验室而导致无法提升价值。高盛表示，这是业务现有的组织文化已经形成了抵抗这种变化的“抗体”。最终，这些解决方案在他们的经理人佣金金融跑道以扩大规模时会受到影响。“现实情况是，你创建了一个独立的业务，但他们没有改变核心业务的文化!”

失败的不够彻底

企业创建衡量数字成功的关键绩效指标很常见，但高盛表示他们应该关注一些有点逆势的事情：失败率。逻辑上出发，如果企业没有足够的失败，他们的工作速度就不够快，就无法确定哪些有效，哪些无效。高盛认为，他们需要指出，如果超过30%的试验是成功的，那么他们设定的门槛就不够高。但是这说起来容易做起来难，因为首席信息官、首席运营官和其他高管都接受通过成功的视角来看待kpi的培训。

在数字化的世界里，要跟上时代的步伐，需要对企业思维和进行根本性的重新评估，并利用能够使公司DNA发生彻底转变的技术。