我们的第二部分节选自我们的作者谈话系列，作者Karin M. Reed，她写了《Suddenly Virtual: Making Remote Meetings Work》，并分享了如何创建完美的虚拟会议的技巧。
为了清晰和篇幅，这份文字记录经过了编辑。
麦肯锡播客由Roberta Fusaro和Lucia Rahilly主持。
近距离观察CEO和CMO
Roberta Fusaro：麦肯锡对CEO和CMO之间的关系做了一些研究。为什么这项研究关注的是这段特殊的高管关系？
Robert Tas：每当有一位CEO协调一家企业的战略时，其职能领导人坐在谈判桌前是至关重要的，我们花了很多时间试图了解CEO和CMO之间的关系存在哪些问题。
Roberta Fusaro：总的来说，CEO们对市场营销的重视程度是什么？
Robert Tas：这很有趣，做得好的企业年增长率超过5%的可能性是同行的两倍，但CEO和CMO面临着许多挑战。
第一个是定义营销在自己战略中的作用的能力，第二是理解现代营销能力的杠杆，第三个是一个古老的问题：我们如何衡量影响力？我们如何将我们的营销活动与业务成果联系起来？
Roberta Fusaro：对于营销在企业中应该扮演的角色，CEO和CMO是否倾向于有相同的愿景？
Robert Tas：不幸的是，根据这项研究，90%的CEO认为他们知道营销的好处，然而，只有50%的CMO看到了同样的联系，这意味着几乎一半的CMO对企业的营销优先事项有不同的看法。
Roberta Fusaro：在你研究的企业中，C级营销角色的定义如何？
Robert Tas：纵观整个行业，营销的名称和定义都有很多变化，我们已经看到了首席增长官、首席数字官和首席客户官等新角色，传统的营销四个P分散在企业中的多个角色中，这带来了挑战。
Roberta Fusaro：Robert，你能再告诉我们这四个P是什么吗？
Robert Tas：宝洁的标准定义是产品、价格、地点和促销，这四个P已调到本企业的不同部门，即使其中一些是好的，你仍然需要那个聚合器，整个企业中的主要客户倡导者，以确保四个P协同工作。
我们还研究了CMO的正式职位类别，我们发现，只有不到40%的财富500强企业拥有CMO，甚至是CEO，这是一个令人担忧的迹象。
这不是你父亲的营销机构
Roberta Fusaro：角色的演变，但技术的演变让CMO能够访问更多的数据，我们的调查显示，数据分析和业务影响之间存在脱节，那么这种脱节是从哪里来的？
Robert Tas：这位CEO的营销血统比以往任何时候都要少。据估计，财富250强CEO中只有10%有营销经验。在市场营销领域，数字技术也有了戏剧性的加速。
我们不再通过电视广告来判断营销，有一大堆不同的组成部分需要考虑，而你暗示的数据片段是，这些客户的信号现在无处不在。作为营销者，我们有责任解读它们，并以这样一种方式将它们反馈给我们的企业：我们不谈论数据，而是谈论洞察力，并能够将这些点联系起来。
我们需要重新思考如何在所有平台上与客户打交道，包括YouTube、TikTok、X和Meta，这意味着学习，你必须对数据产生好奇心，你必须是一个总是在寻找如何更好地为客户服务的人。
当我们想出一种衡量营销的方法时，CEO或首席财务官需要学习现有的衡量系统，以了解当我削减预算时它意味着什么，当我投资它时它意味着什么，以及我们如何将这些活动与结果联系起来，这个强大的测量系统可以帮助你了解你的品牌，你的客户如何看待你的品牌，以及他们对你的忠诚度有多高。
这就是品牌得分真正有帮助的地方，但你还需要一个计量经济学模型，将你在视频、内容和搜索等不同渠道上花费的资金——所有这些都协同工作——如何帮助创造你想要的结果，然后你必须测试，测试，测试——也就是增量的，有意义的测试和坚持，看看你的营销是否带来了预期的结果。
整体营销方法
Roberta Fusaro：可能还有一种感觉，即使你已经掌握了一种技术或方法，也会有另一种技术或方法紧随其后，你必须跟上。
Robert Tas：这是一个很棒的观点，许多企业选择促销杠杆，但真正的营销人员将所有杠杆结合在一起，做出了非常好的选择，决定如何为客户使用最好的杠杆，使他们的品牌主张生动起来，推动可持续的业务和利润率影响。
Roberta Fusaro：CMO如何开始以不同的方式使用数据？
Robert Tas：在互联网上进行一对一营销的承诺并不新鲜，它已经存在了超过25年了，但你看到的是一些品牌正在使用个性化和人工智能技术来帮助确保正确的信息在正确的时间到达正确的人。
如果我是做化妆品生意的，比如丝芙兰，我现在会因为我的喜好而成为目标。丝芙兰知道我喜欢什么，我的头发是什么颜色，我是如何与这个品牌打交道的，以及与我沟通的最佳方式，个性化技术正在改变我们全程吸引客户的方式。
CMO需要在战略规划室中占有一席之地
Robert Tas：遗憾的是，这还不够，我们看到的一个令人不安的事情是，CMO正在被转移到战略的执行者那里，而不是帮助制定战略的人，他们需要在制定战略方面拥有发言权，这是一个很好的例子，你可以清楚地看到，CEO和CMO被锁定在推动业务和交付那些产生每个人都能理解和参与的结果的营销活动上。
Roberta Fusaro：这项研究为如何拉近CEO和CMO的距离勾勒出了蓝图，CEO们需要定义CMO作为增长统一者的角色。根据企业的需求，你能描述一下这意味着什么吗？如果你是典型的CMO，那么成为增长统一者意味着什么？
Robert Tas：这是我最喜欢的一款，因为这是每家企业都需要的，它需要一位高管来为客户消除摩擦，我们必须停止像我们的企业结构图那样运作，我们需要按照客户希望的方式运营，我认为CMO是首席客户倡导者，因为他的角色是走遍整个企业进行倡导，让客户更容易与企业做生意。
CMO是利用客户洞察力的人，他们正在为企业可能支持的不同细分市场而战，因为他们意识到并非所有客户都是一样的，他们知道如何通过企业的产品和渠道——如分支机构、搜索引擎、零售、客户服务和社交媒体营销——高效、优雅地为客户提供服务，以满足客户需求，这是任何成功企业的基础。
Roberta Fusaro：你认为CMO对将自己设定为背景或将自己视为增长统一者的自在程度如何？
Robert Tas：好消息是他们中的一些人非常舒服，你可以从他们的运营方式、他们在整个高管团队中的导航方式、他们为客户倡导的方式、他们使用数据的方式以及他们使用新技术的方式中看到这一点。
我告诉所有CMO的基本信息是，他们需要采取业务战略，使其与客户的需求相匹配，然后将两者结合起来。
最后一件事，也可能是最重要的一点，就是他们需要对真正的业务成果负责，并能够将这些点联系起来。
Roberta Fusaro：CMO如何帮助CEO在不触动市场的情况下提高营销速度？
Robert Tas：这是我们看到伟大的人都会做的行为之一，这是一种练习，让你的CEO、你的CEO向他们介绍正在迅速改变我们世界的创新。我有很好的例子，CMO带着他们的整个高管团队去参加消费电子展或硅谷，让他们接触做得好的企业，并向他们的领导团队展示可能的艺术，这是一项持续的努力，伟大的人总是在寻找学习的方法，他们只是天生好奇。
CMO的挣扎
Roberta Fusaro：这份报告对你来说最令人惊讶的发现是什么？
Robert Tas：从本质上讲，我是一名营销操作员，我一直担任首席增长官和CMO，并坐在椅子上，很难听到这种脱节，我很难听到我的老板不理解，不像我作为CMO那样认识到营销的优先事项。
这对我来说是令人震惊的，我的首席财务官也是如此，这是我们在报告中看到的另一件事，这是一种伟大的最佳实践。当我们看到财务团队买入营销衡量系统时，它真的很管用，我们经常和首席财务官谈论让首席财务官成为你最好的朋友，要实现这一目标，我们还有很多工作要做。
Roberta Fusaro：在过去的20年里，营销本身发生了怎样的变化？
Robert Tas：在过去的10到15年里，市场营销发生了巨大的变化。
我们不再生活在那个世界里，现在我们的口袋里有这些令人惊叹的小设备，它们总是开着，一直在我们手中。
有两件事将成为现实，其一，市场营销是不断变化的，它不会像是，“哦，你现在得到了，我们就完了。”
这增加了营销人员和企业需要满足的新的忠诚度水平，这意味着他们需要不断地进行测试，他们需要了解什么对他们和他们的客户有效。
例如，我的妻子和我的购物方式非常不同，她喜欢信息，她想看看评论，她想在购买之前访问一个网站10到15次，我只想按下那个结账按钮，让那件东西第二天出现，今天的营销之美在于它能很好地服务于各类购物者。
我们看到的研究和麦肯锡过去做的一些研究表明，特别是在困难时期，营销是第一个被砍掉的东西。
但真正投资于营销的企业才是那些走在前面的企业，在经历了营销低迷之后，两三年后，我们看到他们正在加速发展，因为他们已经投资并释放了企业内部的增长杠杆。
你不能再做那个黑匣子了，我们需要能够透明地展示它是如何运作的，以及在这里花费的一美元如何等于在那里的价值。我知道，短期关注美元是关键所在，但要想让这位高管达成一致，关键是要了解随着时间的推移，这些美元是如何协同工作，创造可持续、盈利和有影响力的业绩的。
Roberta Fusaro：Robert，感谢你参加今天的播客节目。
Robert Tas：谢谢你邀请我。
Lucia Rahilly：接下来，作者Karin M.Reed就如何充分利用你的远程会议提供了一些想法。
Lucia Rahilly：有很多不常用的让会议变得有效的最佳实践，在虚拟环境中，坏习惯会加剧。很多时候，如果视频通话只是简单地检查一个点，那么就不需要进行视频通话，有一种压倒性的视频会议作为默认使用，这就是导致变焦疲劳的原因。
我们发现，最有效的虚拟会议是那些更短、更有目的的会议，与其有十个项目的议程，不如考虑把它减少到两个，也许是20分钟的会议，而不是两个小时的会议，因为你真的必须了解耐力和注意力持续时间的限制。
首先，考虑一下这是否应该是一次视频通话，如果答案是肯定的，那么确保你把它放在适当的时间范围内，不要让你的日历默认决定你的会议时间，如果你能在20分钟内完成工作，那就安排一个20分钟的电话，因为很多时候我们都有这种背靠背的视频会议，当你下载刚刚发生的事情并准备下一个电话时，没有时间真正完成工作或切换任务的那一刻。
确定谁应该参加会议也很重要，任何富有成效的讨论的最佳地点是五到七个人，如果你在一个虚拟会议中有七个以上的人，并且你试图进行一次富有成效的对话，这是非常笨拙的。
所有趋势都表明，在可预见的未来，我们将处于一种混合工作状态，你必须能够搞清楚如何处理混合会议，在这种情况下，你有三个人在一个托管的会议室里，然后五个人通过单独的网络摄像头加入，会议领导人面临的挑战是弄清楚如何让每个人相互交谈，而不仅仅是与他们自己特定的网络交谈，因此，会议领导人面临着巨大的负担，要让所有人都参与进来，你可以考虑加入一个额外的“促进者”角色——一个与会议结果无关的人，他可以简单地确保每个人的声音都能被听到。
在任何虚拟会议中，主动促成都是至关重要的，有很多矫揉造作的谈话，因为人们不知道什么时候轮到他们说话，你可以寻找可能表明某人有话要说的非语言线索，例如，如果有人倾向于相机，这通常表明他们有什么想要添加的东西。
鼓起勇气直言不讳可能真的令人望而生畏，其他人可能会发现，以文本的形式参与要有效得多，也更容易，聊天功能可以带来更好的全盘参与，对于领导者来说，挑战在于看一看那次聊天，并能够将其融入正在进行的口头对话中。
很多人一直依赖Gut Feel，但我们正处于一个数据时代，你有很多数据点，领导者可以利用这些数据点做出更明智的决策。
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