以下为现场速记。

 

圆桌讨论
 

范脡：欢迎各位专家，因为这几位专家今天都做过分享，大家可能都认识了，我就不一一介绍了。这个环节大概有50分钟，后面我们会有大概5分钟给大家提问，希望大家充分利用机会，将来大家少交一些学费。

 

IT驱动和业务驱动，我想绝大部分人很自然的会有一个反应，当然是业务驱动，想都不要想。这个答案是正确的答案，但是在实际过程中我们发现完全不是这样的。因为我平时在北京，我和很多央企的朋友在交流的过程中就感到从上到下的很多焦虑。像我在早上开场的时候介绍过，为什么焦虑呢?整个大环境大家都了解在下行，CEO的焦虑会促使他思辨，除了降本增效之外是更希望通过一些好的技术手段来实现转型方面的目标。CEO肯定找到IT部门，IT部门在如何实现的过程中就会有非常多的纠结。

 

刚才任总前面介绍过一个一模一样的情况，就是想改和不愿意改、局部和共性、排期和实际的可能中间其实都有非常多的冲突，在这个过程中反过来CIO就承接了很多的焦虑。这是我们在具体工作当中遇到的非常现实的一个问题，所以我们今天不谈正不正确，我们就谈怎么解决这个问题。就这两者的关系，我们先请几位在场的大咖来谈一谈你们的想法，先从雷总开始。

 

雷万云：实际上我认为还是要做一个战略驱动，从整体理论上讲，我们现在有互联网20年、有To C完成了，用新的ICT技术来改造传统的IT和传统的企业数字化。从宏观讲是技术确实发展到这一步，这是历史的长河。现在各方面的环境和宏观的政策，企业要意识到这一块，要做数字化新的战略，基于新的时代的战略，而不是像传统信息化这样去做，这是理论上的问题。但是实际上各个企业、各个环境发展得不一样，认识不一样，企业的CEO、企业本身认识不一样，这是我们传统意义上讲的业务驱动和IT驱动。当然就像范总讲的，是由于业务的需求、市场的需求、形势的变革驱动我们来转型，最终不管是什么，最终落脚点是IT新技术承载的转型。

 

第二个，有时候我们IT部门也焦虑，领导也定不下来，业务部门也没有需求，但是我觉得可以做一些IT驱动。通过20年的发展，我们掌握了很多与传统不同的ERP，信息部门能不能整一整或者买一点小东西或者自身开发，把现有的系统整合起来形成报表给业务部门看一下，传统是拍脑袋的，我做一个小玩意可以给他看。像门店人脸识别了，可以加上AI的小东西，如果一个门店成功了，在云上把几百家几千家的门店都统一，而不是各自门店去做，用一个AI的模型把效率提升。包括刚才讲的RPA，两年前我去国药他们就汇报做了重复性的劳动，自身做了一些小程序，领导很高兴，信息部门你看我原来要多少个人，周末还要加班，但是现在一下子提升效率，类似从这样的一个环节，由小环境到业务的认可、领导的认可最终形成一个大的环境的驱动，循序渐进。各个部门、各个企业邮不同的看法，这是个人的认识。谢谢大家!

 

范脡：赵总。

 

赵春雨：刚才雷博士从战略上说了，我们说业务驱动有一个问题，业务部门很短视、很焦虑。我的做法是，我们是IT部门，我们想从基础层面想改善业务部门，怎么说?他们焦虑，但是肯定有需求，实际上我们要利用部门领导、分管副总都是焦虑的，一旦焦虑，IT部门的钱、人、时间要争取过来，也就是说，他很焦虑，我从底下做起来，我又改变不了他，我就利用他的焦虑把该投的钱、该做的事情做到之后，实际上坑是要旁边去补的。大家要充分利用焦虑，有些战略是说不通的，从他的焦虑方向转移到真正能发挥的储备的方向去。我们是从底下这么干，给大家出个主意，我是经常这么干的。

 

牛小虎：我个人的观点，我觉得不管是业务也好、也是IT也好，实际上是人驱动，这是我的第一个看法，谁能把这个问题讲清楚，谁驱动就好办。如果讲都讲不清楚，作为决策层都不知道你要干什么，你驱动不了什么，也改变不了什么。

 

第二点，拿小罐茶的经历来讲，实际上我们是做了3到5年规划的，我自己定了几个阶段。第一个阶段一定是IT规划驱动走，因为什么?因为业务部门对新技术也好、创新点也好不了解，但是我们运营了一段时间以后大家都知道这个东西能带来什么价值了，因为一开始光靠你说是不行的，当大家看到以后就可以放开，让他们去驱动。有可能前一个阶段我们主导推动往前走，到了应用的时间节点的时候他自己本身有需求，而且结合能看到或者能了解到的问题点或者新技术点，他就能够驱动了。所以第一个人驱动肯定是要谁能把这个价值讲清楚，谁去驱动最有利，他也能驱动得了。我觉得没有必要过分的强调一定要业务驱动还是IT驱动，实际上是跟这个阶段有关系。这是我个人的一个看法。

 

王浩宇：到底是业务驱动还是IT驱动，我们就看是谁最后成了总经理，如果IT变成总经理的多也可能是IT技术在驱动，当然案例比较少，我在行业里看到一些IT出身的去做电商总经理的有，但是大部分的还是业务在驱动。我觉得这个话题对我们在座的IT同仁们刚刚入这个行的时候，总是在希望说我有很多的技术，我希望用IT来驱动或者能够给企业带来很多的变革，这是很多人的初心。

 

但是一开始往往是失败的，比如说客户会为了什么买小罐茶的茶，会为什么买裂帛的衣服，客户根本意识不到你的IT技术。你的IT技术做得超牛，他不会为你的IT花一分钱。之前凡客做了很多的物流和技术层面我们早期的技术架构都是跟凡客学的，当时一拨人很热心认为裂帛是电商，但是没有凡客那么多，我们也跟他一起去了。但是还是有可能的，比如说我们去做微信端的互动等等，也许这个不足以改变整个公司的业务，但是你在整个过程的效率、资源整合方面，这是我们这几年一直在做的。

 

比如我将整个服装的供应链全渠道全部打通，商品流转得更加快速，内部效率提升了，这个时候大家会看到很多靠技术在驱动让很多业务的流程或者效率真正提升，比如说对原材料的智能备料、合并采购等等确实带来了很高的效率。但是某种程度上我们还是围绕着业务在转，IT很多时候是一种工具，但是再往后真的数字化像滴滴用技术改变了我们的出行还是有可能的，只要你前面的基础做得足够好。

 

全蛟龙：这个话题很有意思，在座的都是技术人，我觉得很难用技术人的标准来回答，每个企业或者每个企业所需的阶段都不一样。正如范总所说的，业务驱动在绝大多数的公司是存在的，因为你是工具，你是支持部门，你是职能部门，尤其是在信息化时代，我要把这个管理起来，你要协助我把这个管理起来，那管理什么?是IT管理、还是业务管理、还是企业管理，所以你要用技术来帮助我管理。

 

我们今天谈的是数字化转型，我觉得这个有点意思，我个人的观点是我们过去在做很多事情的时候可以说是双轮去动的，我有时候觉得有一个点很有意思，我们能不能把它用起来。比如说小程序，现在大家说小程序很普遍，但是两年前的时候小程序刚推的时候或者张小龙刚提出这个点的时候，大家有没有觉得要去跟，很多人是不以为然的。我当时觉得这个很好，我要研究它并且尽快跟进它。但是小程序刚开始的前几个月是没有发布什么东西的，只是提出这么一个概念。当时我跟负责全渠道运营的同事说，现在他已经升为总裁助理，我觉得这是一个比较不错的点。当时我们就商量了一下，他也很赞成我的观点。

 

你说这个是技术驱动也是业务驱动，我觉得如果双方在做这个事情达成一致了，我觉得是价值驱动。这个事本身可以从流量层面、生意层面帮助公司降低引流成本，提升业务的增长，带来一些企业业务上的价值，不断的往前走。老板说你投入3个人、5个人做这件事，这个业务往前跑，现在不需要驱动，自然而然的就往前走了，惯性驱动了。这是我的观点。

 

范脡：谢谢各位的分享，我们再把这个问题往前推一点，这个问题选答。因为算是我帮一个北京朋友问一下各位，因为他已经遇到很大的问题，这个朋友是一家央企的信息中心主任。大家经常提到数字化转型需要一把手来带，一把手工程。他遇到了一个问题，在推进的过程中和总裁老大发生了很激烈的观点不同，有的时候是鸡和鸭讲，两个人的观点是完全不一样的，这个老大可能也比较强势，后来直接给他调到办公室去了，挂起来了，另外换了人。这种情况实际上在央企比较少见，在民营企业更常见，民营企业基本上是一言堂老板说了算，在央企非常少。在这种情况下，假如您遇到这样的问题，您会给这个朋友什么建议?现在他确实比较苦恼，我不知道他后不后悔坚持自己的观点，和老板发表不同的观点，但是他现在确实是很苦恼，假如说您遇到这样的问题，你们能给什么建议?选答。

 

全蛟龙：我没在央企干过，但是我说说我的感受，我觉得身段要灵活一些，这是老板，你要看人家脸色，捧别人的饭碗，你要坚持做正确的事情或者正确的事情要做下去可以以退为进。你要做这件事情今天不行没必要激烈的冲突，可以理性的探讨。这个说起来比较容易，但是做起来很难。你可以找一个领导信任的朋友或者跟他比较接近的顾问跟他交流一下，或者是有类似范总组织的场子请他过来观摩一下。

 

我相信应该是有这样的环境交流的，我说这个话的意思是我亲身经历的，我加入五星之间在梅凯龙工作过，2014、2015年我们在探讨的时候有一次也是类似像这样的一个场子叫中国商业零售地产行业大会，我突然看到那个人很熟悉，车总自己拎着一个袋子像一个普通观众一样在那里听、在那里学习。我相信让他促成做这个事情肯定不是突然想，是多次有触动的，因为老板声音很大，能做老板的都是很聪明的人，他也愿意反思的思考。这是我的一个感受，谢谢!

 

牛小虎：我觉得有可能他的位置没摆对，为什么我这样讲呢?我们作为信息化的负责人在一个企业有可能很多人都被标成某一个贴了标签是某一个方面的专家，这个也说得算到位了，但是只标一个签有问题，为什么?你的信息量跟老板或者总经理是不对等的，我经常跟我们的人讲这样一个概念，我们的专业意见必须发表，如果我们连专业意见都发表不出来实际上是你的失职，专业意见发表之后有不同的声音尤其到老板那里之后有不同的声音之后，老板听或者不听，比如说争论讨论完之后剩下的事情是执行，听了你执行就行了，如果没听有可能是有些信息不对称导致的，他要进行更多的考量。如果这个时候你还坚持你的意见，那你就要委婉的通过其他方式表明。第一，专业意见要表达;第二，有分歧的时候，一旦讨论完了以后有结论按照老板的执行，因为他对结果负责。这是我表达的第一个观点。

 

第二个观点，因为人说句不好听的大家都有自己考量的一些因素和点，我相信今天在座的CIO如果外面的机会特别多，你在一个地方过得不舒服、干得不舒服，我们都可以拜拜走人。也一样，不管是央企还是民营企业都是这个概念，如果在一个地方遇到了这样的问题不舒服，你被调到其他地方还干，我相信他有留下的留有，如果走了也有走的理由。我相信他不走他考量的因素更多，让他委曲求全去做，当然他要找机会证明自己。如果自己有更多的选择，换作是你，你会不会继续这样干，我相信每个人的答案不一样。所以我想强调的第二个观点，修炼好自己，只要你的市场在，不管是央企还是民企，我相信哪里都可以发光。

 

第一是位置的问题，第二是修炼的问题，我相信做到了也就不存在问题了，这是我的看法。

 

王浩宇：基本上赞成牛总的意见，上级老板所处的位置决定了他的眼光，我们叫屁股决定脑袋，位置决定了立场。第二个，我觉得如果IT的观点自己坚持确实是正确的，自己跟同行交流始终坚持自己是正确的，我觉得还是要坚持自己的初心。牛总刚才讲的是卧薪尝胆的感觉，曲线救国，通过某些场合通过旁边的力量一起去推动，如果自己的观点是正确的还是要坚持一下，不能老大说什么就完全放弃了自己的立场。

 

牛小虎：我补充一下，不管是卧薪尝胆也好、还是曲线救国也好，这都对，你为公司创造了价值。如果看不到你的价值所在，就会跟你有相同的意见。你要让人认可你，你要拿出能认可你的东西出来才行，我估计这个需要几次的墙，我们该撞的还是要撞，有些东西要表达还是要表达，这需要一个过程。

 

雷万云：我补充一下，牛小虎的思维我还是非常赞成的。对于我们CIO来讲，对于我们在座的来讲，一直是跟企业CIO的一种交流，我认为一直是一个挑战，包括我自身，虽然我都是很强势的。尤其是我们很多公司的老板都是我批评过的，有些我还得罪，但是我们要检讨自身。CIO是什么?CIO是企业跟CEI的一个桥梁作用，首先是用CEO的语言，有时候CEO不一定学习，也没有时间去学习，如果解释不懂，这是一个挑战。比如说BI、ERP主营业务系统、业务优化分析，用一些汉字能表达的，不能用我们的说法，否则领导非常没有面子。这个对于每个人都有挑战，不同的环境中包括CEO的绝对强势或者他的支持或者企业，沟通桥梁由我们自身来讲怎么从态度上、语言上各方面下工夫，自身的修养是非常非常重要的，你必须要有足够的修养，这是第一。

 

第二是要有职业感，你应该怎么怎么做，如果不做怎么怎么样。有的央企领导怕责任，有时候安检来了说这个审计是不是我们的职责，说我们有规章制度，与你们没关系，这个已经非常明确。我觉得这个要讲清楚，他知情就知情，不知情就讲清楚，这一点我认为也是非常正确的。

 

第三是要自我修养，要不然就苟活者，要么走人，要么到其他地方去。CIO乔迁也是很厉害的，原来一个平安的CIO，我2013年在CIO的年会上遇到他，过了十年年薪1300万，一年涨100个亿的IT投资，几千人团队开发的业务。所以我觉得一个是环境、一个是修养、一个是要沟通，其他的我觉得也没办法。

 

范脡：谢谢各位分享，这个情况非常常见，完美的平衡几乎是不存在的，我们看到个别例子比方说DP既负责业务、又负责IT，这是最完美的情况，我们也祝愿大家往这条路走，但是不是那么容易的。上个月我们在北京央企的一个讨论会上也有另外一个观点，在这个时候除了刚才几位讲的我们要有职业的存在感和操守，该说的要说，另外保存好自己很重要。

 

在IT团队中尤其是团队的领导者自身具有一定的业务了解很重要，因为他们做过量化的比较，你让业务部门的人去熟悉IT要比IT部门的人熟悉业务难太多了，所以我们作为IT为老板肯定是要公司第一生存、第二发展，他的危机感肯定比我们做基层部门的要强得多。在这个前提下，我们的轻重缓急可能就比较容易理顺，在保证我们刷了职业存在感的前提之后，也保证大家的职业安全。所以大家可能注意到我们明天上午另外一场的嘉宾讨论实际上是这个话题另外的分支延伸，我们请了几位已经从CIO发展到CEO的角度，他们回过头来可能看到这个角度的不一样，会有一些很有意思的观点，所以明天上午我们会继续从另外一个角度挖掘这个问题。

 

我们的时间还允许问一个问题，大家在数字化转型过程中，我们今天不谈技术细节，我们问一下各位，你们觉得在转型过程中最需要避免的坑或者难点是什么?从雷总开始。

 

雷万云：我觉得到处都是坑、到处都是难点，我认为如果是作为CIO或者IT部门去领衔做这件事情，我认为是平衡问题，战略的平衡、业务的平衡、IT的平衡、甲乙双方的平衡。不管是咨询合同还是项目交付，你要想象到一年以后能不能交付，你能不能驾驭这个项目。我认为这是非常重要的。要么听领导的，要么听业务的，要么听IT的，如果你不能平衡好，到处都是坑。如果你能平衡好，让项目在一定的时间内、一定的费用内达到一定的应用要求，能顺利的交付，逐步演进，这个才体现我们的水平。

 

赵春雨：因为我一直在民营企业工作，所以刚才的问题我觉得没有发言权，我放弃了。我可以说一下，我们走了这么多年，特别是2012年、2013年移动互联网过来之后领导都非常焦虑，这几年最大最新的坑什么呢?我们掌握的工具远远比业务要多，而业务突然看到别人的一个工具或者什么东西要求你马上做出来，我明天就用。但是我们IT部门就变成新业务工具的试验场，但有一个好处，就是不计成本的做，钱不用担心，但是会变成业务的一个尝试、一个创新基地，他自己不做，先让你做，做完之后只用了几次。这样也有好处，对于企业的创新和探索有很大的推动力。可能坏处是我们做了大量的东西，做业务的尝试品。但是这个有很大的成本，这是一个坑。这是我近几年在业务比较焦虑的情况下，IT部门在我这边面临最大的一个坑是重复在跳，但是始终是解决不了的。

 

牛小虎：我个人觉得，第一个，按照刚才雷博士的说法坑很多，有些坑我们要跳，不是要绕，否则证明不了什么。有些南墙我们必须要撞，有些坑必须要跳。小罐茶我不仅负责信息化系统建设，智能工厂和智能化其实也是归我来统筹管的，老板可能会提方向、会提一个要求，细的东西不管了，需要你去做。在这个过程当中我们跟业务沟通，比如我们工厂的同事也会涉及到人员的问题点，他也会提诉求和意见，但是我们也会有我们的坚守。

 

这个时候我们不要去避过这个坑或者逃避这个问题，就是要让你来打战的，打一次、打两次。坦率讲如果你打了三战，你赢了两次，对手下一次就绕你走了，这个坑不用你跳，它绕着就走了。有些难度的坑自己要平衡一下，你需要躲一躲、跳一跳，你要有机会去证明你，坑反而是证明你的机会。反而来了之后要让自己清醒，你在一个企业待5年、3年，但是没有人找过你，都是自己埋头干的，你要么是老板的儿子、要么是亲自，你证明不了什么，即使在外面也证明不了什么。坑能绕的或者有能力淌过去的，大胆的绕过去。当然我们不是说冲动的肢体上的打架，一开始行业都诟病小罐茶，说我们为什么搞4克，相当于是行业对我们的一种不认同。我们当时提的概念是事实证明一切，数据捍卫尊严，就是这样做下来的，当然也有声音说我们是网红品牌不长久，所有说这种话的5年以后再看，我们今天不争辩，这是一个起码的态度的问题，不要躲，有些是躲不掉的，有些坑来了正好是你能力价值证明的机会。这是我个人的观点。

 

王浩宇：我在裂帛待了快4年了，有很多坑可能是绕过了，也比较顺。但是有些同行IT老大过了几年落马了，可能不太受认可。回过头来看这些坑，我觉得要注意自己的节奏，看当前所属的阶段。有一段时间你要去研究业务，如果对业务研究得不够深入，你的技术很难发挥贡献，甚至业务部门也不太认可你。比如说团队大了之后，你要把时间花在效率上面。过一个阶段可能老板的价值观或者企业可初衷是为了企业的经营而服务的，当前企业发展阶段最重要的是什么，是去做信息化技术的建设、还是重点在营销端、还是要降成本，如果没有认清楚自己当前所处的阶段，可能前面就是一个坑，一下就掉进去了。这也是我们这样的会议存在的价值，大家通过交流分享可以认识到很多同行在做什么。

 

比如说现在人工智能很热，我把人工智能强行引到企业里面，

 

用在哪里、哪里用得上，可能你还没有到那个阶段，做这个事情是自己给自己挖了一个坑。认清楚自己公司当前发展的阶段，我们做哪些事情是更加有价值的，可能会更加有用。

 

全蛟龙：任正非说伟大都是熬出来的，做技术和做IT的人所谓的能力就是填坑力，填别人挖的坑、填自己挖的坑，或者说还有你的挖空能力，挖空能力也是一种能力。刚才几位兄弟说到技术上的坑，如果说当前最重要的要避开的或者尽量不要跳的坑，在数字化转型时代我觉得有一个血淋淋的教训可以跟大家分享一下。因为已经过了信息化大规模建设的时代，数字化和信息化有一点不同的是，你去看大厂说的不一定是对的，要注意一下。大家要找跟你匹配的厂商，有技术背景的CIO都想自己干，完了什么都自己干。但是有一些标准化的东西，有一些比较好的环境，那就找别人的。但是一定要注意，太大的厂子按目前的情况来看有可能是坑，说的比唱的还好听，但落地的时候可能不是当初打战的那帮兄弟了，这是需要注意的。

 

但是一旦你选定了一个合作方，我建议大家还是一起去填这个坑、一起去扛枪，不是到了一定时候说这是你的责任、这是你的责任，这是玩不下去的，如何去填这个坑是把事情做成非常重要的点。因为在座各位都是CIO，你们可能在谈判、在溢价，要给厂商留空间。我说的空间是如果人家没有利润，你压得太低，这个事是做不成的。因为数字化有很多东西跟信息化不一样，有些人是谈不清楚的，在做的过程中变化太多，你说按合同办事这个事情做不成，厂商可能也执行不下去，这个事最后就是一个坑在那儿。有可能在老板看来，这个事情还是没有办成，我觉得可能是给自己挖了一个坑。所以要适度的有一些余量，保证这个事的风险控制做足。这是我的一些分享。

 

范脡：谢谢各位的观点，因为在座的都是理工男，我们有一个习惯就是把很多事情量化。大家在行事的过程中，我感觉有一些风险或者坑，比方说计算过的风险，如果成本或代价是可承受的，可能该谈就谈一谈。如果觉得这个东西根本吃不消、受不了，吃都不要吃，这是我个人的第一个观点。第二个观点，我觉得和老板、和业务之间的关系，实际上建立信任基础和有效沟通会解决很多坑，会解决很多的问题。因为IT男比较内敛，有时候回避或者不太愿意或者清高会回避，如果有些问题没有得到有效的沟通可能会愈演愈烈，对于IT和业务双方都是有害的。花一些小的时间，你会省掉很多内耗大的时间。