从中国市场应用来看，大型电子制造企业实施ERP系统的进程已经基本完成，而大量中小型电子制造企业，随着业务规模的快速增长和海外订单的逐渐增多，他们开始规划和实施ERP系统，并呈现出越来越多的需求。对于他们来说，ERP系统不仅是提高业务效率和信息透明度的工具，更是获得与国际客户合作机会的重要筹码。

整体来看，中国中小型电子制造商对ERP的应用尚处于起步阶段，所关注的重点主要在核心业务功能的应用上，比如财务、进销存和生产管理等。由于受到投资预算拮据和IT技术经验缺乏等诸多限制，中小型电子制造企业对系统的投入成本和后期维护成本较大型企业更为敏感，更加关心系统的快速实施、易操作性和快速获得收益。此外，中小电子制造企业业务模式变化非常快，他们对系统灵活性的要求也非常高。

考虑到风险和承受能力，中小型电子企业对ERP起步的投资额通常不会太高，大多在100万元人民币以下。在实施ERP的过程中，他们面临三个突出的问题：一是业务流程的个性化需求非常多，如何在流程个性化与系统标准化之间取得平衡？二是由于处于供应链中间环节，急单、插单和取消订单的现象非常普遍，如何才能应对客户苛刻要求和供应链的无常变化？三是投资预算拮据，如何才能获得系统投资的最佳效率？围绕这三个问题，《国际电子商情》专门采访了活跃在中国中小型企业市场上的数家ERP软件公司，从他们对这些问题的回答和建议中，我们梳理出中小型电子制造商成功规划和实施ERP的原则和方法。

个性需求与系统标准的平衡

由于发展历史较短，中小企业并没有沉淀出自己一套成熟的管理流程，他们常常会根据市场变化进行灵活调整或变通，而ERP系统采用的是标准化流程，这与中小企业多变的需求和管理方法产生矛盾。不过，大部分ERP软件厂商认为，无论大型企业，还是中小企业，企业管理的运作流程和业务模式大同小异，之所以中小型企业会提出许多个性化需求，主要还是因为他们的管理没有形成固定模式，通常会将自己习以为常的运作方式认为是最佳管理流程。

许辉霖：在个性与标准的平衡上，企业需要首先对自身的业务流程进行分析

因此，对于中小企业来说，在个性和标准的平衡上，一定要区分哪些是企业流程中真正个性的东西，哪些是可以共性化的东西。甲骨文公司大中华区高科技行业解决方案高级经理冯志刚表示：“中小企业的一些内部人员常常会将一些个性化需求放大，但如果仔细进行分析，可以发现他们大部分个性化的需求可以转换为共性流程。”不过他指出，有一些个性化流程是中小企业核心竞争力所在，“对于这种个性化流程不仅要保留，还要通过实施ERP系统加以强化。”

金蝶公司K/3产品事业部产品经理许辉霖也赞同这一观点，他认为，在个性与标准的平衡上，企业需要首先对自身的业务流程进行分析：企业的核心流程是什么？哪些流程给企业带来价值？哪些流程不创造价值甚至影响效率？“对于给企业创造价值的流程在ERP系统要保留下来;对于不能创造价值的流程要在ERP系统实施中进行优化。”

神州数码管理系统有限公司北方区咨询总监梁景茹则认为，ERP是一个管理工具和信息集成平台，它本身就可以适应多种模式。“随着ERP在支持企业发展和增加个性化需求功能方面不断完善，中小型企业的大部分个性化运作模式在ERP中都可以得到满足，很特殊的需求可以用二次开发的方法来解决。”不过她强调，企业首先需要清晰地了解个性化的实质是什么，这样做的原因和目的是什么，然后在此基础上找到合适的解决方案。

在个性与标准的平衡上，用友公司推行“标准+行业+个性”的理念，即采用集成了先进管理知识的流程作为ERP的基础架构，然后将行业的需求特性和共同点抽出来，作为插件模块放入系统中;对于单家公司的特殊需求则通过功能二次开发和表单设计进行满足。“这有些类似组装电脑，标准部分是主板，行业模块是主板上的插卡，而个性化需求是对参数的配置。”该公司U8行业咨询部经理李永刚表示，从电子行业来看，系统在标准、行业和个性上的合适比例为70%、20%和10%，“系统的个性化过高会导致未来升级出现问题。”

明基逐鹿则通过其颇具特色的一套实施方法?来满足中小企业个性和共性平衡的需求。据该公司成长企业服务事业部总经理叶玉顺介绍，该方法?主要分成三个部分：一是“高速公路”，即流程面的运作手册，具体分为生管、财务、成本和进销存各一本，“通过这些标准运作手册，操作人员能很快熟悉各业务之间的衔接和运作方法。”二是“辅路”，即标准作业流程，明基逐鹿在系统中内建了一千多个标准作业流程，利用这些流程，企业能很快找到匹配自己业务特点的标准运作流程;三是“DIY道路维修工具”，即变更工具，主要用于解决企业个性化流程的需求，“利用这一工具，用户可自己进行流程变更、表单微调和个性化的工作。”叶玉顺表示，明基这套方法?的目标是简化ERP系统的实施，并很好地在企业个性需求和系统标准之间取得平衡。

以生管为核心，加快相关流程的响应速度

从产业供应链来看，中小型电子制造商多处于供应链的中间环节，下游客户的苛刻需求和不断变化的订单给中小企业的管理流程带来很大挑战，在日常运转中，他们常常会遇到急单、插单和订单取消的情况，而且还需要快速答复客户能否接单，并保证及时交付。在面对这些问题时，ERP系统究竟是瓶颈还是解决问题的加速器呢？

李永刚：从电子行业来看，系统在标准、行业和个性上的合适比例为70%、20%和10%。

软件厂商普遍认为，客户需求无法精确控制、急单、插单和订单取消等现象是电子制造行业的典型问题，在针对电子制造行业的ERP解决方案中已充分考虑到了如何解决这些问题。“工程变更、订单变更和计划变更等问题都是ERP核心部分生产管理模块所需要解决的问题。针对电子制造行业，目前ERP基本上都是采用综合生产方式，即按订单和按计划生产相结合，工程变更、客户变更、插单会对正在进行的工单有何影响，答复客户交期和如何借助其它资源等问题都可以通过目前的ERP方案进行解决。”明基逐鹿的叶玉顺认为，对于中小型电子制造商来说，解决这些问题的关键在于选择一套以MRP为核心的ERP系统，围绕生产管理这一核心模块展开实施。“上线ERP系统首先要考虑生产管理的问题，生产能力要与系统相匹配，这是中国中小型电子制造商生存的基础，也是他们未来发展的机会。”

神州数码的梁景如则指出，中小电子制造企业在选择ERP系统时要考虑系统是否具有灵活的生产计划和物料需求计划系统，“比如我们的产品可以按库存预测和按订单批次相结合的计划方式，可以解决中小企业交货期短、变更多等问题;另一方面也支持多种灵活的领退料方式，如支持生产领料和自动扣料等，事后可以对库存的呆滞情况再进行分析。这些灵活功能有助于中小企业解决生产快速和多变的问题。”

不过，部分软件厂商认为，使用好的软件只是为解决问题提供了基础，但真正解决这些问题的关键还在于能否正确地使用这些工具，相关流程是否能进行很好的配合。“有一个好的工具是前提，但是如何去用、能否将工具真正融入到流程中非常关键。有些企业虽然工具很好，但流程还是按手工方式处理，问题仍然得不到解决。”甲骨文的冯志刚表示。

另外，相关供应链流程的配合也非常关键。冯志刚强调，好的工具在使用中需要靠一套流程来保证。“针对客户需求，ERP工具能在很短的时间内完成运算，将指令传递到采购、销售和生产等相关部门，但这些部门的流程如果还按以前方式进行，仍需要几周的时间，ERP工具将无法体现出其响应快速的优势。”他说。

用友的李永刚也表达了相同的观点。他认为，现阶段ERP软件订单运算速度已得到大幅提升，要最终快速响应客户需求变化，关键在于能不能将系统中运算出的新指令快速执行下去，供应链的各个环节能否快速进行调整和响应，并将变更的信息快速反馈到系统中。

不过，刚刚上线完ERP系统的天津光电惠高电子有限公司却表达与软件厂商不同的观点。该公司厂长助理李东波认为，对于插单的问题，ERP本身提供的帮助有限。“ERP能帮助快速查到所需要的物料在库和在途情况，并判断出是否需要采购新的物料，如需采购大约要多长时间。但是对于生产排程，大多数ERP系统是按无限生产能力的逻辑去计算的，它并没有考虑到生产线本身的实际能力，在排产中无法自动判断目前的人员和设备状况是否允许插单。”李东波指出，ERP完成的是对在制品和物料的控制，并不能对生产设备和人员进行控制，“对于插单来说，ERP只是能让数据很快被查到，帮助分析变化可能对采购和生产带来的影响，而具体调整则仍需要人工进行干预。”

获得最佳投资收益的方法

ERP在帮助中小型电子制造商规范管理流程、应对需求快速变化上起到了促进的作用。但是，是不是所有的中小企业都适合上ERP呢？行业专家指出，中小企业开始信息化投资的合适时机应该在年销售额达1,000万元人民币以上，利润率超过10%，信息化投资的适宜规模为企业利润的5-10%。“营业额1,000万元以下的企业，在流程、财力和人力方面准备不足，上ERP系统未必合适。”明基逐鹿的叶玉顺建议，中小电子制造企业在ERP投资方面应重点考虑100万元人民币以下的系统，“这好比买西装，大系统给你很多套西装，你常用只有两三套，而那些不用的西装还需要养专门的团队进行维护，并不值得。”

对于适合进行ERP投资的中小企业来说，如何能在投资金额不足的情况下获得最佳投资效率呢？SAP公司中国区副总裁兼渠道业务事业部总监黄骁俭给出了一个计算公式：效率=(适应性×可用性×可扩展性)/总体拥有成本。他解释说，适用性是指系统从解决复杂问题到对未知问题的控制;可用性是指系统可满足从企业从高层到操作层面的应用需求;可扩展性是指系统可提供未来的扩展应用。“中小企业发展太快，系统的可扩展性对他们来说尤为重要。”黄骁俭指出，“这三个特性完全取决于软件供应商的能力，在选型时要特别注意。”

神州数码的梁景如也强调，中小企业在选择ERP系统时一定要为未来的扩展留有余地，“比如编码长度应留有足够的位数，系统参数设置灵活，以满足未来变化的需求。”

总体拥有成本则与系统导入过程中的集成、实施、运营和维护四个阶段密切相关。黄骁俭进一步解释，集成是指通过系统实现连贯业务流程、逻辑数据演绎和实时信息汇总，“很多时候，中小企业在导入IT系统时的最大成本发生在不同系统的转换上。因此，一定要用集成思路来部署整体公司的业务和系统。”

其次是系统实施，这个阶段的关键在于如何将IT技术与管理变革很好地结合起来。在这一阶段，黄骁俭建议中小企业应考虑采用基于最佳业务实践的实施方法，同时在选型时考虑软件公司的行业细分方案，“一般来说，他们所做的行业方案越细给客户节约的时间和人力就越多。”

第三是系统运营。对于中小企业来说，系统运营之后首先要解决数据准确性和精确性问题，也就是操作人员的适应性问题;然后是合并核心应用，“在中小企业实施ERP系统时，考虑到实际问题，往往会对目前的一些管理实践进行妥协，但是从长远来看，这些应用是需要进行合并的。”黄骁俭说，“在这一阶段要重点专注于两个方面：持续的优化和持续的标准化。”此外，他还建议中小企业在这一阶段建立评估体系和指标，监控系统的运行质量和投资回报情况。

神州数码的梁景如也指出，中小企业在系统使用中经常会出现先使用后补手续的情况，数据及时性、准确性和流程的严格性会受到异常流程的冲击，“但有时又不得不做出让步，如紧急采购，紧急质量放行和紧急领料等，”她建议中小企业设立长期数据核查人员，并制定严格的奖惩措施，以保证应用的效果。

第四是系统维护。黄骁俭建议，在这一阶段，中小企业要关注持续改进，通过知识交流、质量管理和问题解决来获得最佳业务实践和最先进的IT技术。

在维护阶段，中小企业的挑战在于人员流动频繁，ERP的应用受到影响。针对人员流动的问题，神州数码的梁景如建议，在企业内部建立基于ERP应用的岗位责任和制度，将ERP实施效果固化到企业规范中，同时进行持续不断的ERP培训。

明基逐鹿的叶玉顺则强调，在投资过程中，中小型电子企业要重点关注ERP所能带来的效益。“主要在四个方面：一是系统能将报表自动送达中层管理者的手中，充分保证执行力;二是能进行智能决策;三是能自动显示流程中的异常部分，进行预警;四是表单会签移动化，通过手机将中层和高层加入到系统的使用上来。”他认为，MERP(移动ERP)，即在任何地点、任何时间接收信息的方式将是未来ERP应用的趋势。