ERP是企业信息化与电子商务的技术基础，但是ERP不仅仅是一个技术题目，更重要的是一个新治理平台的建立与提升题目。本文首先分析了企业变革对治理瓶颈，分析我国企业治理存在的题目，然后理性分析了实施ERP中企业家所关注的几个焦点题目。最后分析了实施ERP对治理变的影响，并对如何更好实施ERP提出了几点建议。

引言

当今世界是一个信息化时代，企业信息化、电子商务、ERP已经成为企业谈论的热门话题。ERP是企业资源计划（Enterprise Resource Planning）的简称。ERP的概念是美国Gartner Group Inc.公司提出，已有近十年的历史，近年来成为MRPII之后又一个企业应用软件的新热门。固然ERP的含义到目前为止，没有同一的定义，各软件供给商已纷纷提出各种解决方案。而为什么要实施ERP，如何实施ERP，ERP对企业的发展究竟有什么作用，这是很多正在实施或尚未实施ERP的企业比较关注的题目。

ERP是从MRPII发展而来的新一代集成化治理信息系统，它扩展了MRPII功能，其核心思想是供给链治理（也称供需链治理）。它跳出物料需求为中心的传统企业边界，从供给链范围往优化企业的资源，是建立在一个扩展的企业（Extended Enterprise）概念基础上的集成信息系统。

ERP这种对MRPII的扩展，正在朝三个方向延伸：横向的拓展——功能范围的增加，从供给链上游的供给商治理到下游的客户关系治理；纵向的拓展——从低层的数据处理（手工自动化）到高层决策支持（职能化治理）；行业的拓展——从传统的制造业为主到面向所有的行业。

一、企业变革与治理瓶颈

（一）企业变革的压力

1.竞争环境复杂多变

当今企业的生存环境与十年前相比发生了巨大的变化，这种变化集中表现在两个方面，一个方面是全球化趋势，另一个是电子商务的出现。

全球化生产是未来制造业的一个趋势。世界各大汽车制造商已经开始实行零部件的“全球采购”，通过全球范围内的专业化分工与合作，大型制造商可以获得质量最好、价格最低的梨狗内部件，从而降低正车本钱。中国进进WTO以后，对于中国的企业来说，既是一次机遇，也是一次挑战，我们的企业会与跨国企业在同一起跑线上同台竞争，外国企业进进中国市场与中国企业竞争，同时中国也应该走出国门往与其他国家的企业竞争。我们不能回避这种国际化的趋势，应该积极迎接这种挑战，以适应这种新的全球化竞争环境。

电子商务是近年来出现的另一个商务模式，这种商务模式不但改变了企业经营方式，同时改变了人们的消费方式。在电子商务环境下，企业需要思考新的经营策略、产品及企业业务流程，以便发展出一个新的治理模式，在思考这些题目时，企业会碰到一些困难：

企业的长期与短期策略是什么？

在电子商务世界里什么是新的贸易规则？

业如何投资电子商务系统的建设？

假如设计新组织？

谁是最大的竞争者，是同行还是新手，它在哪里？

不管您喜欢还是讨厌，电子商务确实已经出现在我们的眼前，这种新的商务环境竞争模式需要企业重新构思企业的经营理念，也就是要变革企业的经营方式，突破传统的治理思维，建立新经济时代的治理模式。

2.满足用户需求的难度增加

现在的用户对企业产品的需求也发生了变化，由于人们的观念在改变，消费者对企业的产品的要求是产品交货期要短，价格要低，质量要高，服务要好，同时要有个性化。一句话，消费者的要求不仅仅是比较价格或质量，而是多方面的，全面的，特别是个性化的需求是当今用户需求的新特点。为此企业要建立快速响应用户需求的生产系统，这种生产系统就是灵敏制造与顾客化大规模定制生产模式。企业只有进步制造的灵敏响应速度以实现顾客化需求，才能在未来的市场竞争中立于不败之地。

3.社会对企业的要求增加

人类社会发展到今天，创造了不朽的科学技术与文化，人类利用地球给予我们的资源来发展经济，创造文明的同时，也在不自觉地破坏了我们赖以生存的自然，这是产业化带来的后果。当人类正向21世纪迈进的时候，一个全球关注的题目突现在我们的眼前，这就是可持续发展----我们不仅要发展经济满足我们当代人的物质需求，我们更应该保护子孙后代将要继续生存与发展的自然资源。制造业在可持续发展战略中担负着有不可推谢的历史责任，这是社会对企业提出的新的要求。为此，制造业的生产制造方式要发生改变，要从粗放的生产转向精细化生产，减少资源的浪费，建立环境意识与制造系统（绿色制造）与清洁生产系统。

（二）竞争战略三角形（3C）

企业在市场中的生存与发展离不开竞争环境，在这个竞争环境中，企业、竞争者、顾客组成的三角关系，这三者的关系就是企业竞争战略三角形（3C）：Corporation (企业）、 Customer（顾客）、Competitor（竞争者)。如图1所示。

由于竞争压力加剧，导致了竞争三角形互动关系，三角形互动关系促成企业变革治理模式不断出现。

图1 竞争战略三角形

在竞争战略三角形中，企业与竞争对手都向顾客提供顾客需要的产品或服务，形成各自的价值链，企业与对手为了抢夺市场，赢得顾客，就象给顾客抛绣球一样，谁提供的价值越高，服务越好，顾客就接受谁抛来的“绣球”。企业与对手通过竞争上风的对比，把顾客从对方手中抢夺过来，从而赢得顾客。

（三）我国企业治理瓶颈

1.缺乏长期稳定的、一致的企业价值理念

人没有了灵魂，即是行尸走肉。企业没有了核心价值，即是没有航标的游船。中国企业与国外的著名企业相比，差距在哪里？在于我们的企业缺乏长期稳定的、一致的企业价值理念。美国、日本等西方国家的著名企业，它们都有自己的核心价值理念，而且长期不变。而我们国家的企业经营理念随着企业经营者的更变而不断改变，企业就象大海中航行的游船一样，舵手换了航向也变了，员工在这样的企业工作，根本不知道自己企业的发展方向是什么，如何把自己与企业的前途命运联系在一起，形成生命共同体？

价值理念是企业文化重要组成部分，只有建立核心价值理念，企业文化建设才有主心骨。美国企业的创新精神，日本企业的求精精神，分别构成它们企业的文化核心，中国企业的价值理念在哪里？需要企业家不断探索，只有当我们的企业确定了长期稳定、一致的价值理念以后，并在此基础上形成企业的文化，企业才能有长足的发展。

2.缺乏战略性决策

错误的投资决策、没有长远的战略规划对企业来说是很危险的。目光短浅可以说是很多“断命的企业家”的通病。象吉普赛人一样，打一枪换一炮，满足于眼前的点滴成功，而缺乏长远的规划，发展目标游离不定，这种缺乏战略眼光的做法，是很难形成长期的竞争上风的。

3.缺乏企业家激励与约束机制

企业家题目是当今理论界与企业界共同关心的一个热门话题。目前我国的国营企业的题目可以回结为两个题目，一个制度题目，或者说治理结构题目。另一个是企业家题目。企业家题目又表现为两个方面的题目，一个是企业家的激励与约束机制题目，这在国营企业表现得尤为明显；另一个是企业家精神，无论是国营企业，还是民营企业这都是一个突出的题目。

激励与约束是企业家成长的两个重要因素。没有激励，就不可能发挥企业家的创造性与积极性，也就无法实现企业家的理想，企业家精神也就无法充分展示。没有约束，企业家行为就有规范，就可能造成各种不利于企业发展的短期行为、败德行为的发生。搞跨一个企业，一个厂长就够了，这一点，国营企业题目很多。

4.基础治理薄弱

基础薄弱，已经成为制约我国企业发展的重要瓶颈。很多企业没有科学的治理体系与治理工具，不善于运用量化手段、不善于对行动进行规划与计划、不善于对信息进行收集、处理与运用，不善于处理理性与经验的关系。

信息基础实施的建设是基础治理的一个重要方面。而且随着信息技术的发展，显得尤为重要。企业资源得不到充分的优化，这是由于企业的各个系统之间缺乏信息共享的能力，得不到有效的沟通所致。

企业基础治理的一个重要方面是治理的规范化。没有规范化的治理手段，企业经营方针不可能正确贯彻落实。在奖罚制度方面，由于不能从全局的角度考察企业各个部分的业绩，因而对经营业绩的考核，缺乏整体的评价标准与衡量手段。这些基础治理工作，在我们很多企业中，是司空见惯的事情。假如我们的企业象日本企业那样，从做好5s开始，从最基础的工作开始，点点滴滴，不断改善我们的基础治理，我们的企业在治理方面就会有一个质的奔腾。

5.创新能力不强

创新是一个企业存在与发展的根本。最近全国人大副委员长成思危在参加《中外治理》的一次恳谈会上的报告中谈到中国企业要重视创新与集成时，指出企业的创新包括三个方面题目：一个是技术创新，一个是制度创新，另一个是治理创新。恰恰在这三个方面，我国企业的创新能力与国际先进企业相比差距比较大。固然目前我国有一些高新技术的企业成长的速度是很快的，但是，我国的高技术企业，比如计算机信息产业，固然产量不小，但硬件与软件的核心技术都把握在别人的手里。即使是象家电这种在西方极普及的日用产品，如VCD，解码器也是进口的。这说明我国的企业在技术创新能力方面与发达国家相比，是有差距的。

制度创新是我国很多经济学家谈论的话题，建立与市场经济相适应的现代企业制度是我们当前很多企业，特别是国有企业迫切需要解决的题目。

治理创新是企业家需要认真考虑的题目。治理新思想的诞生不是凭空而来，而是在企业实践中，在市场竞争中为适应竞争环境的变化而产生的。近十年来国际上出现的种种新治理思想，掀起了一场场治理新高潮，人们称之为一场新的治理革命。这场治理治理的起源地是美国，如BPR，SCM，CIMS，电子商务，灵敏制造，顾客化大量生产等等。也是这十年造就了美国自二战以来的最辉煌的经济奇迹。治理创新为美国企业在赶超日本、德国的过程中起到了决定性的作用。

ERP是新一代企业治理信息系统，它不但是一个综合的企业治理信息系统软件，更为重要的是它是先进的治理的典范，它的基本思想是供给链治理。它融系统化治理，集成化治理，网络化、全球化治理，业务流程重组等治理理论一体，实现企业资源的开发性治理与全局优化。实施这样一个治理软件，从根本上讲，是对企业的一场治理创新与思想革命。正由于如此，很多企业在寻求新的治理模式与治理手段，以适应当今全球化竞争环境的时候，都在思考这一样一个题目：ERP能给企业带来什么，企业需要什么样的ERP？

（一）ERP的“贫”、“困”、“饥”、“渴”现象

我把目前企业家对ERP的这种思考题目，用四个字来概括，就是目前ERP的“贫”、“困”、“饥”、“渴”现象。

“贫”——对ERP缺乏正确的了解

“困”——对实施ERP有很多困惑

“饥”——希看ERP能解决企业所有的题目

“渴”——渴看得到更多的服务与支持

以下，我先来谈谈ERP的基本思想，也就是它的核心理念，以帮助企业家对ERP有一个清楚与正确的理解，然后，再对企业家的困惑进行理性的分析。

1.ERP的核心理念----供给链治理：集成性、系统性、协调性

ERP的核心理念是供给链治理。而供给链治理是一种新的治理理念，它夸大在供给商、制造商、分销商、用户之间形成一个合作性竞争模式。它的基本思想集中体现在三个方面：集成性，系统性，协调性。

供给链治理第一个基本特征是集成性。即通过企业部分与部分之间，企业之间的集成（这种集成包括物流、工作流、信息流、资金流等的集成）实现资源优化。从物质资源治理的角度看，供给链治理夸大的是跳出企业的边界，建立跨部分，跨企业的联合，即建立扩展型企业EE（Extended Enterprise）。即企业资源的优化空间从局部向全局扩展，拓展资源的利用范围，利用业务外包，动态同盟等新的治理手段，实现社会资源利用的最大化。从信息资源的利用角度看，供给链治理实现了跨企业的信息共享与同步响应，即实现信息资源的共享性集成，消除信息孤岛现象。除了物质资源，信息资源的共享集成外，对人力资源，技术资源等，都可以通过建立供给链同盟实现优化配置。传统的信息系统无法满足供给链治理这种要求，ERP为供给链的资源共享集成与优化配置提供了有力的工具。

供给链治理的第二个基本特征是系统性。系统化治理是夸大的把企业的各个部分，各个合作伙伴的经营活动，都要从供给链整体的角度出发进行规划与控制，局部的优化并不能获得企业的最优产出效果。因此，供给链治理提倡“双赢”（win-win）的合作模式，并且对供给链的评价也是从供给链的整体的角度往考察。传统的企业治理信息系统（MIS）的建设，主要是从单个部分的角度进行规划，缺乏对供给链的整体资源优化能力，而ERP从供给链的上游供给商治理到下游的客户关系治理，都从供给链系统的角度往优化，保证了企业获得真正的全局资源优化。

供给链治理的第三个基本特征就是协调性。供给链治理夸大合作，但是合作假如没有协调机制做保证，合作就很难长期，因此供给链治理需要协调。供给链的协调，从职能上看，包括供给与制造的协调，制造与分销的协调，多点库存的协调。从协调的手段看包括信息协调与非信息的协调。

传统的MIS系统无法使企业获得这种协调功能，而ERP系统面向供给链治理的信息系统，为企业跨部分，跨企业的协调提供了有利的支持。

固然，从渊源来说，供给链治理与ERP的诞生并非因果关系，但是供给链治理思想推动了ERP的发展，而ERP的应用，又进一步丰富与发展了供给链治理的思想。他们的相得益彰，是现代治理理论与信息技术融合的结果。

（二）对企业家困惑的理性分析

面对ERP，企业家有五大困惑，下面我们来理性分析这五大困惑，以加强对ERP的正确理解，以便更好地实施ERP。

1.企业家困惑之一：为什么要实施ERP？

为什么要实施ERP，拿系统分析的语言来说叫需求分析。实施ERP，首先要明确企业有没有对建立新的信息系统的需求拉动，不能别人在上，自己也随着上了。盲目性随着别人的方向走，在贸易发展上很危险的。

从企业的角度说，ERP有两大需求，也就是推动ERP在企业应用的两大动因：外因----变革需求的拉动--适应新的竞争环境；内因----提升核心竞争能力，跟上国际化经营的列车，圆现代企业治理之梦。因此企业为什么要实施ERP，企业要从战略的高度往理解与把握这个题目。这一点我们可以从康佳团体应用ERP的实践获得启示。康佳把实施ERP的需求与企业经营战略结合起来获得了成功。康佳团体是这样分析ERP的需求的，原因：企业经营战略的转移---彩电行业的长期价格竞争----寻找新的竞争上风，建立新的治理模式---供给链治理，缩短生产周期。目标：总部与各生产基地生产资源进行优化，生产、销售、材料供给的同一计划。根据这样的需求与目标规划，康佳提出了ERP的基本思想：通过实施ERP，强化企业内部资源的治理，进步企业治理现代化水平，支持企业全球化经营战略，高出发点，按现代国际企业的要求规划与建设系统。

2.企业家困惑之二：ERP能做什么 ---ERP的功能分析

企业家对ERP的第二个困惑，就是ERP能做什么？这要对ERP进行功能分析，明确ERP能为企业做什么，不能做什么，有要恰当的分析。

ERP能做什么，还得看应用的对象，应用对象不同，其产生的效果就不同。正如清华大学潘家轺教授在2000年由《计算机世界》主办的ERP在中国的研讨会上讲的，ERP到底能给企业带来多大的好处，得看治理上是否有需求，它当前是否需要这种治理手段与工具，还要看它是否具备了实施ERP的必要条件。他举例说，机器人是一种先进工具，假如把它拿到农村往推石磨，那么它的效率可能还不如一头毛驴或骡子。

ERP是企业资源计划，它的主要功能在于对企业的资源进行优化配置，为企业创造更多的利润，实现价值的增值。从企业资源的优化过程看，ERP实现了第四次企业资源优化，如图2所示。

从本质看，人类生产过程实际上是一个不断优化企业资源，以实现满足用户需求的过程。人类历史上的生产过程，进行了三次生产资源的优化，第一次是从手工生产向流水生产转变的过程，在这个过程中，美国福特汽车公司建立的大批量生产生产方式，大大进步了产业生产效率。同样在美国，在20世纪中叶，计算机技术开始在产业生产中获得应用，以MRPII为代表的计算机辅助生产治理工具实现了第二次生产资源的优化，而此后20年间，日本丰田为代表的日本企业在追求生产资源的优化上，比美国人更上一层楼，创造了准时化生产方式（JIT）与精细化生产（Lean Production）方式，实现了生产资源的第三次优化。

今天，产业发展进进了一个网络化时代，企业的竞争从单一企业的竞争发展为供给链与供给链的竞争，从而使企业资源优化的空间从企业内部拓展到整个供给链范围，甚至全球供给链资源的优化。这个时候企业生产资源的优化进进新的阶段，这种资源优化，就是第四次资源优化。

 

图2 企业资源优化曲线

 

ERP是MRPII的发展，与MRPII相比，比较全面的ERP系统特点是 资源概念的拓展---从制造资源计划到企业整体资源计划，对人、财、物，产、供、销的综合治理，也就是支持更大范围的企业集成。

 

图3 从MRP到ERP

 

从功能上讲，ERP在MRPII的基础上增加了一些功能：

（1）支持混合的制造环境

（2）人力资源治理

（3）资本运作治理

（4）质量治理、设备治理等生产保证系统治理

（5）供给链治理

（6）客户关系治理

（7）电子商务功能

（8）决策支持系统(DSS)

最近，ERP出现一些新名称：i-ERP、E2RP、XRP、e-ERP，说明ERP的功能在不断扩展。不管ERP的功能如何，企业一定要根据自己的实际需求，量文体衣，使ERP有所为，亦有所不为，真正发挥其辅助治理的作用。追求大而全，小而全的做法是不可取的。

企业家对ERP的第三个困惑就是，ERP的投资效益题目，即ERP的投资回报率有多高？对一般企业来说，ERP是笔不小的投资，是投资就要考虑收益，而ERP投资少则几十万，多百多万，这样大投资，不能不考虑投资收益题目。那么，ERP的投资收益情况如何呢？按照产品生命周期原理，ERP的生命周期可以分为引进期、适应期、收益期、更新期四个阶段。

 

图4 ERP的投资——收益曲线

 

图4表示了ERP的投资收益变化过程。ERP生命周期四阶段投资收益情况大致表现在如下：

1)引进期：投资---人、物、财大量投进

收益--理念更新、流程的改造

2)适应期：投资--新系统的培训与学习

收益--效率进步、治理规范

3)收益期：投资--系统维护

收益--利润增加、治理水平进步

4)更新期：投资--系统更新或升级

收益--维持利润与治理创新

对于ERP的收益题目，我们还可以从ERP的应用效果来分析。目前国内没有关于ERP的应用统计材料，有报道国外的情况：库存减少10%--40%、进步生产率5--15%、正确交货率达100%、生产治理良好率100%、本钱降低5--15%。

4.企业家困惑之四：ERP的风险有多高？---ERP的风险分析

任何一项投资都有风险。企业家对ERP的投资同样要考虑风险，那么，ERP的风险有多高？这是企业家在决定实施ERP之前要考虑的题目。

ERP风险回纳起来分三种：软件风险、实施风险、转变风险，具体表现在：

1)缺乏规划或规划不公道

2)项目预备不充分

3)实施过程控制不严革，阶段成果未达标

4)业务流程设计不公道

5)系统安全设计不完善

6)意外事故或灾难

假如我们用现在实施的ERP项目的情况作为参照标准，现在的ERP成功率假如是20%，从这个角度说，ERP实施的风险是比较大的。从我国企业的治理水平看，ERP最大的风险可能不是软件题目，而是使用软件过程能否真正改变传统的习惯，建立新的适应ERP的治理规则。

5.企业家困惑之五：如何实施ERP？---ERP实施策略分析

正确的ERP实施过程是ERP项目成功的关键。要使ERP项目获得成功，企业要知道何时引进ERP，也就是实施ERP的最佳时期。从企业的发展过程看，并不是企业任何时候都可以实施ERP，有一个最佳的时期，可以用图5表示。

 

图5 ERP引入时机

 

（1）ERP的引进时机选择

一般情况下，企业在低速发展的初期，由于各种基础设施不完善，规章制度尚未健全，基础数据不正确，因此ERP的应用效果不会很好，这个时候不是最佳的引进期。同样在企业发展的另外一个极端，企业发展进进困难时期，需要调整企业的发展方向，由于这个时候企业组织结构不稳定，业务活动不正常，应用ERP的效果同样不理想，也不是引进ERP的最佳时期。只有在企业正常的高速发展时期，各种基础条件完善，企业也有实施ERP的经济条件，领导与职工实施ERP的积极性也高，才是实施ERP的最佳时期。

（2）成功实施ERP的条件

希看实施ERP的企业，无不问到这样的题目，即ERP成功实施的条件是什么？回答这样一个题目，仁者见仁，智者见智。比如我国长期从事MRPII/ERP普及推广工作的专家，机械产业设计院的陈启申以为，企业要成功实施ERP，要有四条必要条件：一是企业要真正感到市场竞争的压力，有危机赶与紧迫感；二是有明确可行的目标；三是企业高层领导的决心与投进；四是企业要有一个正常的经营环境。IBM公司的ERP资深顾问史文月以为，成功实施ERP的条件是真正找到业务需求，各业务部分积极参与实施；确定可行的ERP方案；进行组织机构与业务流程的重组；保证资金与人力资源的投进。而成功的关键是5个“P”：Process（业务流程重组），People（人力资源与组织），Practice（业务行为规范），Products（信息产品支持），Partnership（选择合作伙伴）。

从已经实施的企业的经验教训中，我们可以得出以下几点成功的关键要素，是值得企业参考的：

1)对实施ERP的需求明确，并与企业经营战略结合。

2)企业的领导重视——“一把手工程”。

3)治理基础工作扎实，职工对学习新的治理思想积极性高。

4)支持、服务、咨询工作细致，并与企业长期密切配合。

5)严革而科学的项目组织与治理。

企业正在经历一次历史性的变革，企业要把脉历史发展的潮流，适时地创新企业的治理模式，ERP正成为众多企业推进改革的助推器。

ERP对突破企业治理瓶颈有如下作用：

1.两个平台：

为企业参与全球化竞争构筑面向21世纪的治理平台与技术平台。ERP既是一个先进的集成化治理信息系统，同时它是众多先进治理思想的融合（JIT,TOC,ISO900,BPR等），因此，企业在实施ERP为企业建立一个新的支持治理的技术平台的同时，也建立了一个先进治理思想平台。

2.三个转变：

实施ERP能够为企业带来三个方面的基础性转变：

（1）经营理念的转变：从单一企业竞争向供给链竞争转变。企业要供给链治理的思想看待市场竞争，用核心业务往与合作伙伴建立同盟，实现双赢。

（2）业务流程的转变：业务流程实现标准化、系统化、电子化

（3）组织机构的转变：组织为任务而设置。对不利于业务价值增值或过度的监视等职能部分要进行简化与重组。

3.四个进步：

实施ERP能够使企业获得四个方面的经营业绩的进步：

（1）进步决策的科学性。科学的决策应该建立在完备而可靠的数据基础上，而ERP为企业决策提供了可靠而正确的数据，从而进步决策的科学性。

（2）进步团队的合作精神。ERP把整个企业的经营活动进行无逢的连接，没有合作的精神，实施ERP是不可能成功的。

（3）进步信息的共享能力。ERP是对企业全局信息的集成，因而能够使企业的信息在企业甚至合作伙伴之间共享。

（4）进步人的素质。实施ERP是对企业进行一次先进治理理思想的洗礼，在洗礼过程中，企业人的素质获得了进步，为企业的发展添加了新的动力。

四、实施ERP所引发的几个题目

（一）ERP与企业文化题目

文化，即传统，企业文化是企业长期形成的企业传统。这种传统包括价值理念，行为规范、规则制度、精神风采、品牌形象等，它包括精神文化、制度文化、物质文化三个层次。企业文化具有 惯性，一种治理方法、行为方式一经形成，要改变是困难的。因此要实施ERP这种治理系统软件，必然要带来企业文化的变化。由于ERP产生于美国，有美国的企业文化背景，中国企业实施ERP自然而然会产生两种企业文化的冲突与摩擦。就如同实施JIT这种来自日本企业文化背景的生产方式一样，中国企业文化与日本企业文化在发生摩擦。失败的ERP项目原因很多，没有建立新的企业文化是其中一个重要的原因。

在日本企业，人们谈论最多的不是ERP而是JIT、5S。日本企业把目光焦点放在生产现场治理，而不象美国企业那样如此依靠于一个计算机系统，这种企业精神集中反映在JIT的精华之中（即“无情地消除浪费”、“以人为本”、“非本钱主义”）， JIT与CIMS这两种不同世界级制造系统，反映了两种不同的企业文化。

中国的企业正在经历一次历史性变革，这种变革，也是一次企业文化的变革。我们在引进ERP美国式的企业文化，JIT日本的企业文化，还要吸取我们自己中华民族的优秀文化传统，在兼收并蓄的基础上进行融合，终极形成有中国特色的企业文化。

（二）对治理软件的期看值题目

治理软件，说到底，它是一种工具，一种辅助企业治理的工具，不能代替人进行决策（只能支持决策）。因此尽管ERP的功能日益强大，成为综合的企业资源计划系统，但是任何时候都不能过高估计ERP的作用，它不是“万能药”、“百消丹”，它有局限性。因此对治理软件的期看值一定不能太高，要用平常的心态看待ERP的成功与失败。实在ERP的成功与失败，不完全是软件或软件供给商的题目，企业的治理水平，职员的素质，实施过程的项目治理，实施后的服务与技术支持，行业的特点与业务变化等都对ERP的使用效果产生影响。一种软件，或一种新治理模式对企业的影响需要一个长时间的过程，即有迟延效应，不可能吹糠见米。正如一位企业的领导曾经对我说的，我们企业实施ERP，并不希看它马上产生多少经济效益，但是只要它给我们的干部职工带来新的理念与思想，使企业跟上市场竞争环境的转变，适应未来信息化社会的工作方式与治理环境，就算成功了。

（三）人、技术、治理的协调关系题目

通过ERP的实施，企业可以深刻领会到在企业信息化过程中，人、技术、治理的协调关系。人是企业最核心的资源，只有发挥了人积极性、创造性，企业才能获得有效的运转起来，没有的职工的解决参与，任何先进的技术与治理手段，企业都不能取得很好的经济效益。技术的发展推动了企业的进步。计算机技术、信息技术的发展，一方面提供了先进的生产工艺与制造技术，进步了生产现代化水平，也进步了企业科学的治理水平。但是技术的作用能否真正发挥出来，依靠于人对技术的把握以及治理的协调作用，没有很好的组织协调，技术不可能发挥作用。

ERP的实施为我国利用先进的治理技术改造传统产业提供了一个机会，同时对企业也是一次挑战。企业在实施ERP过程中，假如能够正确处理好人、技术与治理的协调关系，那么，实施成功的可能性大大增强了，企业驾驭信息技术的信心也就更足了。

（三）业务流程的创新题目

业务流程创新是实施ERP的一个重要组成部分，这已经是业界的一个共叫。从1990哈默提出业务流程再造以来，业务流程创新就是企业治理创新的一个最重要的标志。很多软件公司在实施ERP时都把业务流程的再造作为ERP成功的最关键环节来看待，可见其重要意义。因此要成功实施ERP就必须进行业务流程的创新。业务流程的创新、企业治理创新和实施ERP的关系可以用图6表示。

 

图6 业务流程创新与实施ERP的关系

 

治理创新是由市场竞争的需求拉动的，市场竞争的压力使企业不得不进行治理创新，而治理创新又拉动了企业进行业务流程的创新，业务流程的创新又拉动了企业实施ERP。这是一个拉动过程。

另一方面，治理创新也是技术推动的结果，首先是技术的发展推动了ERP的发展，而ERP的实施又推动了业务流程的变革，业务流程的变革推动着治理创新。

因此我们可以看出，业务流程的创新在治理创新与实施ERP之间起着一个桥梁的作用。业务流程创新把实施ERP和治理创新联系起来。假如没有对企业现有的业务流程进行优化改造，那么建立的ERP系统就不会起到优化企业的治理流程的作用，就会是旧瓶装新酒。但是业务流程的创新，也不是一件轻易的事情，特别是对于一个治理上并不落后的企业，改变已有的治理业务流程更不是一件轻易的事情。

实施ERP而进行的业务流程改造，可能会涉及到职员与组织的改变，这个时候碰到的阻力就会更大，因此企业的各部分，应从企业的大局出发，从整体的利益出发，配合业务流程的改造与创新。

（四）学习型组织与组织学习题目

ERP提供给企业的，不仅仅是一套软件系统，更重要的是这个系统为企业构筑了一个信息共享，组织学习与知识创新的平台，在这个平台上，企业的各个部分，都成为企业知识系统的一个组成部分，在不断的信息交互与信息沟通过程中，创造企业新的知识。因此ERP的实施从长远的角度看，是企业知识库的构建题目，为进步企业的知识创新能力提供支持。

为了进步ERP系统的实施质量，在实施的过程中，企业需要以项目经理为核心建立实施团队，团队的组织与工作过程，就需要成员共享知识与能力，相互学习，靠一个人或某部分人来实施ERP，是不可能使系统的实施获得成功的。很多成功实施ERP的企业，如联想、康佳等，在实施过程中，都夸大团队的作用。一个学习型的团队，对于成功实施ERP至关重要。因此不论是实施ERP，还是今后使用ERP，企业都应该建立一个学习型组织，夸大组织的学习作用。