我国企业信息化水平仍不理想

统计数据一：2009年，国务院国资委对2008年度所属的134家央企信息化水平进行评价。评价结果：平均指数为75.1分，管理信息化平均得分率为69.9%，信息化集成水平得分率为69.3%。A级企业17家，B级企业34家，C级企业65家，D级企业16家，E级企业2家。其中评分值在79分以下的C、D、E级企业共有83家，占总数的61.9%。

统计数据二：2010年，工信部和中国机械工业联合会对重机行业64家企业两化融合水平进行评价。评价结果：行业平均分为43.7分；A级企业4家，B级企业7家，C级企业25家，D级企业26家，E级企业2家。其中评分值在60分以下的C、D、E级企业共有53家，占总数的82.8%。

统计数据三：2010年，陕西省工信厅对2009年全省380家大中型企业（占全省大中型企业总数的74%）的ERP应用水平进行评价。评价结果：27%的企业设有专职信息化机构；38%的企业应用了ERP；15%的企业实现了研发与生产集成应用；38%的企业实现了财务与业务集成应用；18%的企业实现了生产与供应链集成应用；13%的企业实现了生产与客户链集成应用。

这些评价结果虽较以往的评价结果有明显的进步，但不言而喻，问题的严重性依然存在。事实上，在相关信息技术日益成熟和企业投入大量资金（2008年央企用于信息化的投资为1187亿元，其中软件方面投资为748亿元。）的情况下，仍然出现这些问题，其主要原因显然不是资金、信息技术、软件系统和网络架构方面的问题；而是企业在ERP应用中，未将先进管理思想和信息技术的应用与自身落后的业务模式和业务流程的重组实行紧密融合，以及ERP应用方法不尽科学和ERP应用服务水平不高等方面的问题。深入分析则在于企业自身主体意识不强，对两化深度融合、深化应用ERP和着力推动管理创新的目标与意义认知不足。

综上所述，广大企业有必要在“十二五”期间，通过持续深化应用ERP来提升自身的ERP应用水平、管理水平和生产力水平，进而有效推动企业转型升级和提升企业竞争力。

深化应用ERP的目标与内涵

总体而言，深化应用ERP的目标与内涵是在学习、研究和应用包括ERP在内的各种先进管理思想和方法的基础上，从产业链、协同商务和信息集成的视角出发，通过两化深度融合、深化应用和管理创新，实现以下三个目标。核心是着力推动企业管理创新、提升企业竞争力和实现企业跨越式发展。

宏观目标：通过持续深化应用和管理创新，改变企业落后的业务模式，带动企业管理现代化，努力促使企业管理水平和生产力水平实现跨越式发展。这里的“业务模式”泛指企业协同商务体系中各项业务活动的方式、方法与流程；“企业管理现代化”泛指管理思想现代化、管理方法现代化、管理组织现代化和管理手段现代化；“管理水平和生产力水平”则泛指一个企业协同商务体系的管理效率、生产率和竞争力。

微观目标：通过深化应用和管理创新，促使企业协同商务体系各项业务活动要有一定的改进和创新，活动效果要有一定的改进和提高。例如：构建协同商务体系、优化产业链资源配置、提高员工整体素质、提升企业集团管控能力、加强客户关系管理、加强市场预测分析、强化财务分析控制、确保连续均衡生产、压缩产品生产周期、降低供应链成本、提高信息整合共享、加强企业基础管理、重组企业业务模式、加快ERP集成应用等。

量化目标：通过深化应用和管理创新，促使一些反映企业竞争力和管理水平的关键指标要有一定的改进和提高，例如：企业管理创新比率、ERP项目培训比率、员工岗位胜任比率、客户满意度比率、全员劳动生产率、全面预算准确率、流动资金周转率、市场预测准确率、各项计划准确率、供应链存货周转率、成本费用利润率、信息准确(共享)率、ERP项目投资利润率和ERP项目投资回收期等。

深化应用ERP的基本理念

推动企业业务模式重组

为了实现“以持续深化应用ERP提升企业竞争力”的总体目标，我们要深入研究和掌握“流程从属模式，模式从属战略”的基本理念。首先，无论什么企业都要有清晰的发展战略，实现这个发展战略必然要有很多先进可行的业务模式来支撑。其次，由于我国企业管理落后，很多业务模式不尽科学合理，严重影响企业的快速发展、转型升级和竞争力提升。第三，仅有信息技术的集成应用，而没有与业务模式和业务流程重组的紧密融合，我们也难以实现持续深化应用ERP的总体目标。当前，全球化环境下的我国企业业务模式重组的理念和趋势主要有以下几个方面。

*  由国内自行研发、委托研发和产学研合作研发模式转向以资金买技术、市场换技术、高端人才引进、联合设计/制造/服务和并购国外一流研发机构获取世界先进技术并进行二次创新的研发模式，以快速有效提升企业研发能力。

*  由“小而全、大而全”制造模式转向全球制造、网络化制造、敏捷制造、集成制造、智能制造和绿色制造模式，以有效提升企业制造能力。

*  由运营型集团管控模式转向战略管控型或财务管控型集团管控模式，以全面提升企业集团管控能力，特别是风险和应急管控能力。

*  由按产品、台套/吨位组织生产的管理模式转向按零部件组织生产的管理模式，以全面提升企业生产组织能力。

*  由分散、低效的采购/销售模式转向集中、统一和战略性的采购/销售模式，以有效提升企业采购/销售能力。

*  由基于财务会计的计划成本管理模式转向基于管理会计的标准成本管理模式，以有效提升企业成本管理能力。

构建企业集团管控体系

长期以来，我国企业集团管控关注的是集团公司对分子公司以集分权设定为核心的管控模式；集团公司对分子公司在人事、预算、资金、成本和审计等内控方面的管控。这些管控固然重要，但还远远不够。现代企业集团管控从整体优化和整体管控的角度出发，更加注重集团公司与分子公司的科学决策、业务重组、业务集成和快速反应，强调从整个集团公司的制度层面、战略层面和运营层面去加强管控的研究和实践，并构建基于IT，具有实时管控和一体化管控特征的集团管控体系来提升集团管控能力，特别是风险和应急管控能力。

制度层面管控包括：法人治理结构、股东大会、董事会和监事会的构建与决策。战略层面管控包括：战略、文化、组织、人力资源、品牌、资本、财务、绩效、信用和风险方面的管理和决策。运营层面管控包括：营销、客户资源、国际贸易、战略伙伴、研发、供应链、制造、物流、质量、服务、财务、审计和绩效方面的管理和决策。

实时管控是指集团公司要及时、高效的收集、分析和处理各种相关业务信息，特别是应对风险的各种信息，以提升集团公司快速反应能力和决策水平。一体化管控是指集团公司要将纵向管控和横向管控实行集成，互为关联。纵向管控是从集团公司开始，采用相应管控模式，逐层管控到分子公司的关键业务层面；横向管控要以分子公司为管控单元，从产业链角度出发，延伸到分子公司的战略、人力资源、品牌、资本、营销、研发、供应链、制造、财务、质量、服务、信用、风险、审计和绩效等业务方面的管控，从而形成一个纵横交叉、全面集成与协同的集团管控体系。

深化应用ERP的方法与步骤

概括起来主要有以下八个方面。

一是对企业发展战略、员工整体素质、协同商务体系、集团管控能力、业务模式/流程、基础管理水平、ERP的规划、软件、应用和集成等方面进行一次全面、深入的分析，找出差距，持续改进。

二是全面、深入开展MBA浓缩知识培训，提高企业中高层领导整体素质，特别是提高中层领导的宏观意识和战略执行力，促使他们能从系统和创新角度分析问题，解决问题。

三是尽快制定“十二五”企业ERP应用规划，重点是在两化深度融合和持续深化应用ERP战略指引下，分析重组企业集团管控模式和业务模式/流程，构建基于产业链的企业协同商务体系和信息集成平台。

四是构建实时、一体化的企业集团管控体系，重点提升风险和应急管控能力。对集团管控的认识不能仅限于财务管控、人力资源管控和绩效管控，而应从企业的制度管控、战略管控和运营管控三个层面去研究和实践。

五是将“流程从属模式，模式从属战略”的理念落到实处，着力推动企业集团管控模式和业务模式的分析重组，从根本上为企业持续深化应用ERP和业务流程重组创造良好的条件。

六是力争在“十二五”末，全国大多数企业应全面实现ERP系统集成应用，其中央企和一些大中型骨干企业应全面实现ERP与PDM、CRM、BI、EB、OA和过程控制等系统的集成应用。

七是广大企业应积极开展多种形式的管理咨询、项目监理和项目评价工作，切实借助外脑和科学的方法来提高ERP项目的管理水平和应用水平。

八是服务商要切实提高规划、培训、咨询和实施能力，少点炒作，多点务实，回归理性，加强服务。

深化应用ERP和集团管控案例研究

案例一：某企业机加工车间从表面看存在生产作业计划准确率低、生产作业频繁调度、原材料短缺、零部件不配套、产品交货准时率低等很多问题；进而导致企业资源不能优化配置、产品成本高、客户满意度低和竞争力下降等一系列综合性问题。此时，企业希望选用一个车间管理功能强的ERP软件和信息技术来解决这些问题，显然是不行的。因为现代企业管理理论和ERP原理都已充分表明，车间是企业执行机构，车间生产出现问题，其主要原因是由于车间以外管理部门的管理不善造成的。深入分析产生这些问题的主要原因，是由于该企业每年的采购件（毛坯）约有30% - 40%是次品，以及企业的毛坯库和财务部门管控不严所引发的。为此，企业必须着力推动业务模式和业务流程的重组，促使采购部门加强对供应商的分析，与供应商建立长期战略合作伙伴关系，确保采购件的质量和交货时间；同时，还要大力加强企业内部管理，特别是货物入库验收管理和财务分析管理。只有这样才能达到标本兼治的目的，从根本上推动企业管理创新，提升企业管理水平和生产力水平，同时也为企业深化应用ERP打下良好的基础。

案例二：某企业ERP项目已通过验收，但每个月却有几千万元的订单不能如期交货。这使得企业的资源不能有效整合、生产调度过于频繁、生产过程不能连续均衡、制造成本不断上升、客户满意度下降。经过深入分析，是这个企业仍沿用传统的按台套或吨位的生产组织模式，以致编制生产计划时，不能准确预见未来生产周期内的生产瓶颈与影响因素，等到关键零部件加工乃至产品总装时，发现问题为时已晚。如果按照现代企业管理理论和ERP原理，将产品分解成零部件组织生产，编制生产计划时借助ERP系统进行模拟分析，就能准确预见未来生产周期内的各种生产瓶颈与影响因素，事先采取措施加以预防，就能确保生产过程连续均衡和如期交货。这个例子说明，这个企业对ERP应用的目标与意义认知不足，应用过程中未能有效推动企业业务模式和业务流程的重组，未能有效推动企业管理创新。

案例三：2010年初发生的世界汽车巨头日本丰田公司的“召回们”事件，使丰田的信用、品牌和效益遭遇了前所未有的打击。

实际上，这个事件的本质就是丰田公司集团管控严重缺失的结果，集中表现在丰田决策失误、反应缓慢且应对风险不力，集团公司与分子公司业务不集成，分子公司运营管控不到位等方面。当丰田在寻求经济全球化和后金融危机环境下的企业快速扩张，抢占全球市场时，旗下相关制造商在汽车研发、全球供应链采购和汽车总装方面却严重忽视了汽车质量的管控。甚至当一些消费者和监管结构提出质疑和索赔时，位于日本的丰田总部却迟迟未能引起足够的重视并及时采取果断措施，最终使丰田的信用、品牌和效益陷入重重危机。

为此，丰田向美国政府支付罚金4980万美元，直接经济损失约为50多亿美元。丰田在全球的信用和品牌受到严重损害，权威评级机构惠誉公司将丰田A＋信誉列入负面观察名单。

这个案例对我国广大企业集团，特别是央企而言是十分有益的。因为即使是已经构建了基于IT的全球集团管控体系的丰田公司，但由于自身战略决策失误且不加强实时、一体化集团管控，特别是应对风险管控，其后果也同样是不堪设想的。

总而言之，持续深化应用ERP不是一个复杂的理论问题，而是一个目标明确、势在必行的战略与实践问题，也是每个企业都要面对和思考的实际问题。持续深化应用ERP的目标能否实现，关键在于企业决策层的高管们能否增强自身主体意识，能否真正理解两化深度融合和持续深化应用ERP等理念和方法并落到实处。当然，服务商也在其中。