以下是现场速记。

Avaya中国区技术总监 陈晖

 

陈晖：非常感谢海南人民，海南是第一个对上海开放的城市，我是6月就过来了，今天我的主题主要是两点：跟大家谈一谈数字化，然后再谈一谈体验。

 

大家可以看到，以前大家都习惯坐电梯，不愿意走楼梯，有没有办法让大家改变这个习惯?

 

改变用户的习惯其实也很简单，说到底，只要你能找到那个关键的体验点，我们叫做MOC，客户习惯就会改变。因为上海“静态管理”两个月，我第一次跟家里的一个零零后在一个房间里生活了两个多月。后来我总结出了一个规律，现在的九零后和零零后有一个特点，就是能在床上干的事绝对不会下床，这就是现在年轻人的特点。从我们的角度可能没法理解，现在很多东西太方便了，所有的事情都可以在床上用一个手机完成，当你能够改变他的体验，要换一个产品、换一个东西的话，他就不得不考虑哪个东西用着更方便。

 

作为Avaya中国区的技术总监，如果大家知道这个公司，基本上就会暴露你的年龄，因为这个公司还是相对比较传统或者老一些的，我们叫它比较传统的年轻公司。大家一直在问，这家公司为什么到现在依然活得还很好?后来我总结出了几个规律：从整个发展历程来看，每个节点上都能够很容易地去跨越不连续性，就是第一性原理，不断改进自己。现在有一个非常有名的词叫做进化，大家都在谈进化，就是从以前那个时代过来的。我们可以看发展的主线，到底掌握了什么才能发展到今天?刚开始其实是来自于贝尔实验室，贝尔发明第一部电话开始来的，为什么贝尔要发明电话?就是改变了大家的体验，以前要跟别人沟通，就是从一个地方跑到另外一个地方，花很大的精力去找别人，但今天因为电话的发明改变了大家通讯的效率，所以能够在第一阶段屹立不倒。因为美国的反垄断法把贝尔实验室一拆为三，就是贝尔实验室和朗讯科技，后来又从朗讯科技的企业通讯部分离出来，成立了Avaya，就从这个时候开始，Avaya把整个呼叫中心的概念带进了中国。我们这一代人对中国做的最大贡献就是让中国有了服务的文化，至少今天你的孩子出生的时候，你的孩子知道应该去找谁，跟企业沟通的时候应该去找谁，这也是改变了人们的体验。以前我们那个年代要是有点什么事情找企业的话找不到，因为不知道该找谁，一堆的电话，这个事情该这个部门管，那个事情该那个部门管。Avaya发明呼叫中心的ACD，然后又带到中国，我们这些人付之一炬，然后把企业整个客服服务文化带到中国，这是今天Avaya要做的事情。其实2009年到2012年收购北电和Radvision，他们是做视频的，全球第一个MCU就是他们发明的，上次阿里问你们为什么写着摄像头五十年不坏?他们要做的是不断迭代，我们做的是做一个东西永远不宕机、永远很稳定。其实成就第一代视频会议的是2003年的SARS，当时大家要沟通，包括政府和公检法等等都在做视频会议，所以这个时候就成就了视频会议厂商。2018年在纽交所重新上市，2019年和2022年建立联盟，有点像今天的如流这样的公司，发展的逻辑是跟Avaya相反。但是可以发现，其实在每个阶段都有后来者，都有颠覆者，其实这个时候Avaya还是很健康地往前走，为什么?就是基础不断演进，适应每个阶段的发展趋势，所以今天我们是一直在跨越鸿沟，希望基业常青。

 

我们一直说进化的逻辑是什么?不是因为你强壮，而是因为你合适，就是在合适的时间能够推出适应社会、适应客户的产品，然后让他的客户得到体验的改变，所以你能够生存下来。今天很多客户都已经有十五年、二十年是我们的客户，一直伴随着我们在成长，我们也是在伴随着他们不断改善我们的产品，包括今天全球十大银行中的九家，财富100强的90%包括中国的东航、南航和美国航空，包括汽车行业的特斯拉、奔驰、宝马，日本的丰田这些车企基本上都是Avaya的客户。我觉得其实很简单，今天要在这个市场上生存就必须不断演化，每个阶段可能会有新的物种出来，跟着新的物种不断融合才能比较好地发展。

 

我们其实2000年就在中国成立办公室，一直扎根中国、服务中国，Avaya的很多客户包括大兴机场、鼎鼎有名的中央电视台“大裤衩”建筑，包括中国尊、南方影城、迪士尼和长龙等等，这些客户都是Avaya的客户群。我们在中国一直通过服务和产品不断深耕这个市场，得到客户不断的信任，伴随着客户一直往前演进。

 

今天我们谈数字化转型，美国杜克大学的阿里安教授说得很好，“每个人都在谈论它，没有人知道我该怎么做。每个人都认为其他人都在做，所以每个人都声称自己也在做”。其实这个就是今天的数字化转型，说到底，这次的数字革命浪潮不是今天才发生，二十年前就已经发生。当年有一本书叫做《第三次浪潮》，当时国家领导人都在看，当时是为改革开放找到一个理论依据，就是坚定不移地改革开放。其实从那个时候就已经开始数字化革命，第一代叫做信息化，然后慢慢地演变成数字化，其实只是一个技术和底层逻辑的变化，本质其实没有变化，包括我们这一代人都是从那个时代过来的。那个时候开始，我们发现革命其实早就开始了。每次革命发生都有一个阶段，前十年或者前二十年一般是革命的导入期，后二十年可能是展开期，今天就是处于导入期到展开期的过渡阶段，这个过渡阶段可能会带来很多的泡沫，有了泡沫就会有消灭泡沫的过程，我觉得这个过程就是去泡沫的过程。

 

今天数字化转型的关键是什么?很简单，就是体验，我们叫做Total Experience，只有真正面向用户才能春暖花开，知道今天你的客户从哪里来，明天你的客户到哪里去，你的客户ID是什么，真正数字化完成和成功的时候，用一句不太恰当的话来说，哪一天你们能够杀熟的时候就说明数字化已经做得非常彻底，因为你非常了解你的客户，你也知道你的客户从哪里来，你也知道你的客户往哪里去。

 

我们关注客户的时候在关注什么?假如从客户旅程的角度来讲，当客户了解你，经过一系列的阶段最后购买你，我们说这是一个完整的客户旅程。今天数字化的目的是什么?就是在这个完整的客户旅程上发现客户的断点，通过运营和发现去洞察为什么会发生这些断点，当你弥补这些断点，让客户交易旅程从头到尾走得很顺，最终结果就是你的收益或者你的成本降低，这个就是最终数字化带来的关键。

 

信息化的过程中会有很多数据，以前叫做信息流，比如你的订单、你的销售、你的市场、你的财务、你的人力资源，当你看销售数据的时候能够知道发生了什么，企业还有一些跟客户接触的直接数据，比如客服里的音频数据、做直播的时候的视频数据，包括所有的员工之间的协作数据，我们叫做X数据，就是Experience数据。这些数据包含了客户、员工和合作伙伴的价值观、个性、亲和力、情绪，这些东西其实是比较抽象的，没法用一个数字化的东西量化出来，只能通过人肉+技术的方式变成数字化的数据，所以叫做X数据。发生一个断点的时候，为什么会发生这个断点?有了O数据，有了X数据，这两个数据真正合并在一起才真正是你的洞察数据，这个时候就叫做最终的数字化算是比较成功的。以前我们有太多的信息数据，但我们缺少的是X数据，这些数据存在于物理空间，我们没有办法或者以前没有注意这些数据的存在。今天有什么办法在客户断点中让这些数据保存下来，我会通过下面的案例跟大家逐一介绍，看一看我们到底做了什么。

 

我们在谈这个行业，比如我们是做通讯的，很多客户是做IT的，就像之前的如流。其实在通讯年代，它的建立是支持数据安全的传输，在此过程中产品的设计是以功能为导向。以前的手机叫功能机，现在是智能手机。因为功能导向产生了很多单体应用，这就造成今天很多数字化的缺陷，很多单体应用没有办法把数据整合在一起，所以我们花了大量时间做数据治理和数据清洗。

 

我们发现单体功能已经不适用了，这个时候我们要做定制，就是产生了很多的程序员，我们做不断的软件开发，不断地定制，也是以需求为导向。整个IT产生是以需求为导向，不断地去满足客户的需求，在通讯的基础上不断加持IT的能力。今天我们谈4G、5G和6G，其实就是在通讯的基础上不断增加Application、IT的应用，这个就是软件定义通讯时代。以前是用一个单体的产品，通过不断的定制和服务变成一个IT+通讯融合的产品，这个过程叫做服务的产品化。

 

今天客户的需求不断变化，我们有没有能够不断进化、不断迭代，就是今天讲的所谓的中台、微服务，就是当需求被技术满足又不断被需求改造的时候，我们为了更快地反映在我们的产品上，所以我们需要一个平台化统一的东西满足客户。这个时候客户不是关注哪些产品，关注客户旅程或者整个场景中的通讯服务或者IT服务。今天看到钉钉、飞书和如流，其实都是协作的基础上加载IT应用，原来有IT应用需要集成通讯能力，然后把整个流程和体验变得更加高效。其实未来的模式一定不是做产品，更多的是通过服务化的不断迭代，然后把你的经验、把你做的所有应用不断地规模化，形成一种平台化的效应，当你需要的时候通过在平台上去获取或者收购，只有平台化的方式才能让你的IT或者让你的整个数字化的进程不断加快。

 

今天我们来看行业发生了什么，比如汽车行业，特斯拉是全球最大的客户，今天一个最大的变化，为什么叫做软件定义汽车?很简单，美国人不愿意做硬件，硅谷有一句话“我们希望得到一个会飞的汽车，最终得到了一百四十个字符”，说的就是Twitter。因为硬件不能迭代，我们就要通过软件不断定义。其实汽车的行业发生了什么变化呢?汽车行业的本质不再是卖车，未来一定是卖出行服务。以前传统车就是不断通过量产降低车的成本，叫做莱特定律，当规模达到一定程度的时候成本会不断下降，这个就是为什么特斯拉刚出来的时候Model X卖得那么贵，因为只有一条生产线，当时是在加州和丰田合资成立，如果产量能够达到一定阶段成本才会降低，今天我们看Model 3成本已经开始下降了，这个就是规模效应。

 

产品第一阶段燃油车替代的时候，我的目标就是20亿的燃油车，每年1%2000万辆，相当于获取了2000万个用户，我要通过客服不断扩展，但在这个过程中整个系统维护的成本不能发生变化，就是平台化的，需要在美国加州建厂的时候就必须得到这个服务，而在中国上海特斯拉建厂的时候也必须得到这个服务，不需要成本变化，只需要服务不断改变。第二阶段相当于有了这么多的用户，我要不断通过智能化改变用户的旅程体验，就是让用户不断地喜欢用我的车。通过第三阶段的服务加持，不断购买我的服务，今天开车觉得不舒服的话可以买一个自动驾驶，倒车觉得不爽的话可以买一个自动倒车。未来一定是通过获取用户，不断地变大，通过服务的方式不断加持。大家可以发现当服务不断加持，你的成本没有变化，这是什么定律?就是摩尔定律，两个定律决定了这个行业不断迭代。

 

今天怎么给它估值?没有办法估值，不是传统车的模型，而是商务车的模型，因为要建厂所以就要要求所有的通讯系统必须全世界都连通，那么有各种场景，比如当我开体验店的时候有员工的手机、有员工在移动，那个体验店还要有通讯和总部之间进行沟通，需要全覆盖，工厂用工的时候没法用手机，进入特斯拉不是把手机交上去，把所有摄像头都封上，你在特斯拉是没法用手机的，只能有些基础功能。说到底，当有需求的时候需要你的系统一定能够不断地给穿戴设备可融合，需要音视频的时候通讯架构必须提供相应的API，就是要融合到整个可操作手持设备里面，包括还有很多对讲终端，因为有调度就要跟对讲终端沟通。

 

说到底，今天特斯拉在全球建立了两张网：一个是数据网，一个是通信网，二者加在一起叫做ICT，就是IT+CT，这个就是特斯拉数字化转型的方式。

 

今天我们讲零售，大家知道淘宝、京东和拼多多的获客成本已经到了多少?昨天我大概看了一下，现在淘宝的获客成本基本上是683，京东是574，拼多多387，我的印象中五年前都是150-200之间。今天大家面临一个问题，就是一个公域和私域的问题。公域付费谁出钱高谁得，建私域很贵，但是获客免费。今天当你由公域转到私域的话怎样运营?我在这方面跟我老婆学的很多，因为那是一个德国品牌，我问她，你们公司这么有钱，品牌这么好，为什么还要建一个客服服务本地的客户?为什么不外包?老板说当所有的流量都来自于公域平台的时候，至少我要知道我的客户有问题，想到的第一个是我，不是去找京东，不是去找淘宝。今天在所有平台主导的流量分发的年代，怎样让你的心智在客户中体验?就是提供很好的服务。

 

今天早上和昨天，我看到罗振宇写的一句话很好：客户离开你最终是产品原因，当客户离开你再回来的时候基本上是因为服务的原因。以前我们总是用服务的视角定义整个客服中心的KPI，但我们有没有从客户的视角去定义客服中心的KPI，或者从客户体验的视角规范KPI，让我们的企业能够在私域运营得到更多的覆盖?

 

图中是一个卖手机的厂商，我们在沟通的时候问他们第一句话，你知道你的竞争对手是谁吗?他们说我的竞争对手是小米，有的说是华为，有的说是苹果。我问为什么你认为他们是你们的竞争对手?他们说不知道，只是看数据，我们排名第三，小米排名第二，华为排名第一。我说不对，你们应该问京东和天猫，哪些客户浏览了你，把你的东西加入购物车，但最后成交的是你的竞争对手。其实就是用数字化的手段告诉你，你的竞争对手到底是谁，为什么人家浏览了你，但却放弃了你，你要去发现这些问题。以前互联网公司是怎么做的?就是看评价，今天没有这些流量数据的时候我们怎么看?就是看客服里面投诉的数据，或者给你一些建议的数据，就是从这里去挖掘。

 

我们说很多零售行业面临的最大问题就是有很多门店和客服中心，以前门店和客服中心是分离的，客服中心一套说词，门店一套说词，有没有什么办法把门店和客服中心共用一套平台，让他们出去的信息是一致的，让他们说的规范性是一致的。今天他们做的就是把全国所有的旗舰加盟店变成客服的前台，每个门店都是私域流量池，所有销售、所有客服都是发生在这个门店，电话来了马上判断是哪个区域，然后马上转到那个门店，门店配上一个电话，我们还可以把安卓手机的东西集成Pad和语音通信，然后把客户标签通过智能推荐的方式进行推荐。我觉得这个模式有点像7Eleven，他们做的最大决定就是所有的决策链由门店的店长决定，因为门店店长非常清楚什么时候下雨，社区附近的客户男的女的、老的少的，平时希望买什么，其实都是用一种小键盘的方式把客户的标签打上。

 

今天客户做的东西很简单，因为信息化高度集中，有了一个专有的设备能够和客户进行通讯，选择的店面比较商务，而且能够通过原来整个CRM系统的数据推荐一些智能的标签，客户有会员系统积分的时候可以非常轻易地知道我应该给这些客户打什么。这些其实都是物理世界发生的事情，但我们作为一个公司在后端的时候是完全不知道发生了什么，只有前端接触到客户的，无论是店员还是其它的代理商，他们是最清楚的，我们怎样把物理世界的东西能够固化起来?就是通过一个大平台的概念，所有能够发生、能够获取的音视频不断积累、不断采集。

 

这些是我们之前在西南跟阿里做的项目，刚开始做这个项目的时候我们不知道在做什么，后来大概比较清楚了。其实很简单，我去的时候给了我一个概念，就是发现那个地方堵车，真正的原因不是因为路太少，而是因为当发生交通事故的时候救援太慢。救援太慢有两个环节：交通事故发生了，以前都是通过发生事故的人上报，就是打120才知道，他们做的事情是什么?加装摄像头，高速公路一公里一个摄像头，提前预警，当车祸发生的时候没等这个人报案，监控中心第一时间发现已经发生事故，然后马上应急。以前应急的模式就是打电话下工单，其实很慢，打完电话看完工单其实已经过去五到十分钟，然后再过去救援。他们做的就是所有的救援人员每人都使用钉钉，所有的通讯系统包括1212，监控中心和钉钉都可以做到互联互通。一个电话从1212过来或者从救援中心过来，客户主叫就会给到钉钉，钉钉通过主叫获取工单工号，整个联动起来。通过这么一串工作，把所有的办案效率提升20%，办案时间缩短20分钟，每个事故缩短20分钟的话整个救援或者整个道路就比较容易畅通。

 

今天我们遇到的很多场景，因为很多办公人员可能用的是飞书、企业微信或者钉钉，但是办公工厂还是用的Avaya或者以前老的电信模拟话机，今天要想把通讯和信息流整合在一起就需要一个平台化的东西。我们当时跟钉钉去谈对接，他们刚开始不愿意，就说你们是电话，我们的客户都不需要电话。后来他们遇到一个客户，客户告诉他就要一万门电话，你给我解决，他们不得不找我们合作。整个场景并不是客户一下子从零到，因为客户是进化的，有着不同的产品迭代，原来有很多产品都在那个地方，需要整合新的东西，然后让整个协作提高。我们希望以后有机会跟如流对接、跟飞书对接或者跟企业微信对接，至少今天我们跟微软Teams和钉钉已经无缝对接，要是中间通过电话传输信息很容易。

 

大家来看一下这个视频，今天我打一个钉钉号，播放以后钉钉就会响铃，通过这样一种方式把所有移动端的社会化媒体都连在一块，效率能不高吗?今天去叫滴滴或者叫美团，看到的就是外卖小哥的电话，通过虚拟化的方式和号码隐蔽的方式把号码隐藏。今天我们很多客户包括小米、OPPO也在做这个，只是用私有化的方式解决。以前滴滴打车或者美团都是通过运营商虚拟号码池的租用方式来做，但是有一个缺点，所有的数据没法录音，因为所有数据都是通过运营商走出去的。要是通过客服中心绕一圈，我能帮你做到号码的屏蔽，因为合规做到录音，你觉得你用哪个方案更合适?

 

最后再讲一个高端制造业，这个行业比较特殊、比较封闭，员工进了工厂是不准用手机的，这个行业也是比较特殊的，也不愿意用什么公有云之类的东西，就是一个很封闭的行业，但是要得到跟外面所有社交化媒体一样的通讯体验，应该怎么做?只能通过我们原来的产品不断进化迭代，通过加持一些IT应用能力不断开发新的东西，就是让整个原来的通信系统跟IT系统变成一个，就像今天的智能手机一样，不光是在上面沟通，更多的是应用怎么基于API跟你的流程融合在一块。我们刚开始做这个客户的时候，他们跟我说你们的东西挺好，就是贵，除了贵没毛病，后来一两年以后我就问他，你觉得这个东西还贵吗?他说不贵。当时我给你们的要求是一年停机时间不能大于十分钟，但其实算下来，你们一年停机时间没有超过五分钟，我有七个工厂，但我只有一个人维护这套系统，因为你是一套平台管理七个站点，所以在人员上帮我省了。因为合规，我的所有出局的号码就是总机号，当客户回呼的时候我会根据这个总机号判断是哪个分机呼的号码，自动转到那个分机。这些是通过IT应用实现，就是类似所有的号码都是一个号码，打员工的座机，手机也会震铃，你感知不到，只是接这个电话，知道是哪个客户。其实我是通过通讯不断迭代，加上不断IT的融合，即使原来有很多传统的GD、传统的用户，我都能够在这个过程中通过体验的方式让你的协作更加完美。自从当时做了这个客户之后，所有的芯片半导体都会不断介绍给你，因为那个行业流动性很小，基本上就是从这个客户流到那个客户，但是用惯你的东西就觉得很省心。

 

最后和大家分享一个故事，商业就是一句话，一个产品以一个合适的价格卖给一个客户，最后得到三种反应：这个客户买了这个产品觉得非常不值、非常不好，所以会到处说你的坏话。当某个客户买了你的产品觉得没有不好也没有很好，所以也不会去告诉别人。第三个客户就是买了你的产品，觉得非常好，又非常便宜、非常省心，就会不断介绍给他的朋友。你会发现其实一个产品是没有价格的，不同的场景下价格是不一样的。比如今天一瓶水在酒店里都是免费的，但是在沙漠里可能一千块钱也会花钱买。我们要根据客户，不是一味地内卷，今天的市场已经非常内卷，只要我们站在客户的立场提供客户一个好的体验，这个世界一定会发生变化。整个世界的数字化浪潮是不断的几浪叠加，前十年或者前二十年是整个数字革命的导入期，后十年或者后二十年是革命的展开期，导入期到展开期一定会有一个泡沫的阶段，我觉得目前就处于这种泡沫的阶段。疫情可能会带来很多改变，只要你的公司质地足够好，只有浪潮退去的时候你才知道谁在裸泳，我觉得这也是一件好事。