以下是现场速记。
蒙牛集团数字科创产品部总监 刘维刚
刘维刚：大家下午好!非常荣幸今天能够有这样的一个机会在这样一个场合跟行业里的很多前辈以及很多非常著名的厂商坐在一起去聊一聊数字化上的事情。
我再郑重一下自己，我应该算是这些卖牛奶里最懂IT的，IT里最会卖牛奶的那个，我的名字是刘维刚，我现在是蒙牛集团数字化科创产品部总监。
我在想我们今天下午聊点什么?蒙牛17、18年开始整个数字化转型战略，我们就谈一谈蒙牛在数字化转型这件事情上到底有哪些感悟。
我们今天会从三部分来谈：我们到底为什么要做数字化的转型?蒙牛在数字化转型事情里做了哪些思考?我们IT包括我们现在还有一个组织叫DT，我们技术上面对蒙牛数字化转型做了哪些具体的事情?
商业的本质和商业的方式，我们先看看这两者在数字化转型的发生过程中有没有发生变化?商业的本质其实根本没有变。在座的所有人，我是指所有人，所有商业参与者他们都希望卖得更多、卖得更赚，蒙牛也这么认为。同时我们清楚的知道，对于快消品行业，我们卖的更多意味着我们的品类组合要和我们的渠道组合和我们的线上、线下的流量以及我们的转化率以及我们的复购率进行组合交叉之后来算出这是我们卖得更多的目标。
卖得更赚，这下面写的是供应链成本最优加管理成本最优总结成四个字就是降本增效。这从来没有发生过变化，我相信未来时间里商业本质也不会发生变化。
什么发生了变化?商业方式发生了变化。今天有非常显著的特点：无时无刻。今天你的消费者无时无刻在向外传达和满足它的需求。已经到了什么程度?一个消费者从他早上睡醒到他晚上再睡着全程都是围绕着各种各样的品牌、服务围绕着他。你的品牌和你的服务怎么样在消费者有限的时间和心智当中让他了解到，让他选择，这就成为非常重要的话题和大大的挑战。
同时空间无处不在。我们想想最早我们从爬楼梯改成走电梯的时候，电梯里是没有广告的，电梯门口也没有广告。到今天你会发现让你停留或者让你观察的地方都有屏幕，这些屏幕都在播广告。这就说明空间的情况被弱化，无处不在的触达和消费者的互动已经成为司空见惯的事情。最后抢时间和抢空间的最终目的是抢夺消费者的心智，只要拿到消费者的心智才能最终实现占领消费者的钱包份额。因此，我们认为从现在开始整个的消费时代已经变成了无时差的消费时代。
在这样的一种无时差消费时代主打下，到底如何才能满足消费者无时差消费需求?可以发现非常简单的模型，就是阿里提出的叫AIPL，知晓、了解、购买、复购。这里的知晓刚刚前面有几位专家提到所谓的全渠道、线上线下、全域无缝去触达消费者，同时用各种各样的形式，不管是今天的种草、内容营销评论去教育消费者，让他了解你，通过这样的方式实现转化。同时不再是说像刚才京东杨总上来说的不再是购物需要跑到京东去，今天你也可以跑到蒙牛私域商城买牛奶，是一样的消费体验。
所有的这些不管是在京东还是在电商平台还是在蒙牛私域里消费的这些订单都会通过蒙牛现在自建的一整套的订单中台流转回蒙牛整个供应链体系，给大家提供统一、一致、高效的供应体系。最后跟我们整个大的蒙牛的前后端供应链进行整合。
在满足了消费者这样的无时差消费需求的同时，我们可以看到我们构造了一整套人货场的交易体系，它围绕用户分析、消费分析、产品分析、流量分析、互动分析、渠道分析包括营销渠道的分析，这些所有的分析都来自全域、全渠道、无死角、不分时间的数据沉淀，最后通过数据我们分析到底我们的消费者在什么样的时间、什么样的空间需要什么样的服务。
这是我们对于数字化转型的商业化的思考，在这样的思考下，蒙牛提出了数字化转型的战略。
我们其实是一家传统快消企业，但是今天我们走到了这里来。我们想干什么?我们想把自己变成一个科技快消，我记得今天早晨有某一位嘉宾讲的时候，应该是第一位嘉宾讲的时候，所有的商业前面加上数字，所有业务前面加上一个新字都会跟科技相关。没错，传统快消也会变成新快消、科技快消。
那怎么做?我们是通过技术手段，数据以及不断的尝试与探索快速的迭代，实现从支撑、引领到创新的变化。怎么理解这三个点：
首先支撑是什么?我们在内部把它称作为三浪齐发。第一浪是对于现有的70%的核心业务全面的进行数据化的沉淀和数字化的转型;第二浪是在现有业务被数字化和信息系统尽可能全面支撑之下将它进行重组、改造，平台化的改造，让它可以在内部相邻赛道再孵化出更多新的业务。在相邻赛道上已经产生出的新的业务形态的同时，我们可以去看一看我们是不是可以走得更远，可以创新引领整个新的行业。
重点三个业务形态来自于消费者无时差的消费体验的需求，我们需要在所有的场所、所有的域下将我们的消费者牢牢抓在我们手中，对他进行精准的画像，基于他精准画像为他提供个性化、精准服务，同时营销渠道更加透明，我们今天希望知道我们每一箱牛奶它此时此刻到底在中国的国土哪一个位置，以清晰的调动它，让它以合理的方式，以最新鲜的保质期销售到消费者手里。同时提供线上线下一盘货的能力。
过去你会发现你在你们家门口超市买到的特伦苏和电商平台买到的特伦苏规格不一样，线下买到16包一提，线上买到12包一提。你对价格非常敏感，显然12包会便宜一些。
最后谈到智慧供应和生产能力，今天中午吃饭的时候，我们跟一位海南农牧的帅哥坐在一起，他说他们在宁夏的农牧跟我们有过相应的业务合作。没错，我们在宁夏正在打造我们乳业灯塔工厂，什么是灯塔工厂?就是全面的基于数字化的能力涉及的全新工厂。工厂目标是在产能能够往上翻一倍的同时，人力资源往下减一倍，也就是人效整整提升两倍。
除了我们三个核心业务转型以外，业务转型了IT系统一定也要跟着一起转型。所以基于刚才三个核心业务系统转型目标提出三大核心平台：经销商交易平台、渠道运营平台、无界履约平台，用这三个平台全面服务我们消费者和我们的客户。
这中间包括从线下去不断的聚粉，我们相信线下流量和线上的流量同等重要，甚至今天我们会说线下流量的获取已经变得比线上流量的获取更加重要，线上流量已经没有增加了，都是存量的争夺。
卖货其实就是我们服务的一种触达方式，我们刚才提到我们不但要在传统电商平台上继续向消费者提供优质、多快好省的服务，同时要提供我们自己的私域化，更加基于用户画像的定制化的服务。
在我们技术转型的一些细节里面，比如我们供应链这一侧，蒙牛的智慧供应链平台是在18年开始搭建的。这个平台主要干了一件事情，是从我们销售预测、生产到仓储物流一体化形成整个供应链闭环，在传统信息化基础上，我们加入大量的物联网、大数据、人工智能新技术，构建了一个以终端销售客户为中心，以需求为驱动的动态智能平台。用特别浅显易懂的话说就是牛奶其实是一个供应波段的产业，拿今天来说，今天在海南这个地区假设温度复制到我们的牧场去，今天我们的奶源产量至少50%的减产，也就是诸位在今天可能喝不到，不是所有人都能喝到新鲜牛奶了。我们供应是有曲线波动的。
我们的供应一旦发生曲线波动，我们如何很好做到让我们供应链满足前端销售计划和销售动作?这是我们智慧供应链重要的作用。它在形成整个闭环之后，我们将它做了一次升级。升级成现在一个非常时髦的词叫供应链控制塔，但是它不是单纯的拉通的升级，它更多的是我们今天加入了大量的算力和我们的数据整合，将我们后端供应链的数据通过一环、一环可以直接给到最前端的销售单元甚至给到我们销售代表的终端手机APP里，去通知他你的这个销售动作是不是可以很好在下一个周期得到供应链支持，你是不是要调整你的销售动作和计划。
同时反过来供应链侧牧场采购的这些经理们，他们可以清楚的知道销售计划的前端实时波动状态是什么样，以实现很好的产销协同。
在我们工厂端，这个是我刚才提到的，我们整个工厂。我们数字化工厂其实有非常明确的理念，我们其实是在打造我们的数字孪生体系，什么叫数字孪生体系?这个肯定是大家非常耳熟能详的词汇了，我们希望我们整个的物理工厂它能够在我们整套线上环境或者虚拟环境映射出一整套作业体系。我们所有工厂产线的清洗、调洗以及口味等一系列都发生在虚拟环境，透过虚拟环境检测效率是不是足够高，我们这样的排班是不是足够合理?以此推倒出我们以更优的方式去推动我们整个的生产。这也是我们数字工厂的重要的产出。
刚才提到我们宁夏在建的灯塔工厂，也是我们数字工厂积累了数年数据之后得到的结果。
蒙牛作为未来科技快消，我们竞争力前面讲到很多了。我们每一个核心能力都提到了数据，但是数据这件事情它不是纯IT的事情，它其实是一个复杂的业务+IT+管理+组织+运作模式，所以我们把它拆解成四个重要举措：
最核心的是我们首先要有数据中台。数据中台干什么?在蒙牛内部数据中台主要解决跨域、跨业态、跨经营单元、跨管理职责数据横向拉通，每个业务单元可以拥有自己的数据资产，但是要横向拉通时需要经过数据中台一整套体系来运作。
在数据中台之上，如果大家想彼此调用数据需要通过数据运营组织单元去对数据管理权限进行明确划分，进行明确有效协作。但是数据需要治理，需要大量的时间、人力不断的去治理，而且要形成很多标准的机制、模式，才会让这些数据变的可以用、有用。
最后透过数据治理之后形成很好的数仓，我们去思考到底什么样的数据今天能够辅助我们的业务去做决策?我们还没有像京东那样，已经到了完全的自动决策，我们今天只是强调我们数据能够辅助我们去做决策。
最后一个环节，讲了刚才数字化转型的起因以及我们在业务上是怎么去做数字化转型的，最后讲一讲我们IT团队本身。IT团队现在在蒙牛我们的名字叫数智科创部，这个部门是由两个小的部门组成，其中一个小部门是大家认知的IT部门还有一个部门它的名字也蛮时髦叫DT部门。
为什么要有这两个部门?在经过不断的思考、不断的理解之后，我们发现整个蒙牛数字化转型如果最后落在数智科创部身上，我们提出了一个公式，蒙牛的高维商业模式其实是我们的人才密度乘以创新的广度乘以技术的强度再给它一个商业模式的指数，形成高维增长的商业模式。
在这样的商业模式之下，我们看到我们整个IT和DT的区别，因此我们将我们整个组织从原来的完整IT团队产生了今天的IT和DT，同时我们IT和DT之上要构筑更加专业化的智能团队，就是产品团队以及开发团队以及运维交付团队等等一系列的团队，坦率的说俨然看上去我们更像是一家单独的互联网公司。
这就是我们说的双模IT可以有效应对数字化转型的非对称风险。传统IT更多做的是稳态业务，我们对我们业务也做了分类。有一部分业务模式相对稳定，很多时候它不需要做很多调整，但是面对我们的销售业务，由于外部环境不断的变化，你需要大量的试错、跟随性的调整以及前瞻性技术支撑就不能用稳态形式去做这样的事情。
有一个更加时髦的词叫敏捷，敏捷不是快，敏捷是把大的事情拆得极其小的力度。敏捷又是快，这个快怎么说?是敏捷变化的快，怎么变化快?今天可能你还在朝东走，你刚走半步发现不对要朝北走，马上可以掉头。以前做项目都是瀑布式的，这是我们对于敏态和稳态的结果，形成双模团队。
在我们DT团队里还有特别、特别重要的组织就是我们的中台团队。今天有好多前面嘉宾会讲他们有业务中台、数据中台，我听下来就在笑。我发现大家的想法完全一样，好像我们整个中国IT圈形成了一种默契，数字化转型一定要有双中台，这是此时此刻我们的认知，蒙牛也有双中台：业务中台、数据中台。
刚才简单介绍了数据中台。业务中台，我们经过两年的建设，今天我们业务中台才刚刚出具一点雏形。为什么说?只有把业务场景附加在你的能力之上组合一个能力包出来，才能把它交给我们的业务人员，实现所谓的开箱即用，前面构筑低代码平台实行拖拉拽，任由他挑选的应用。这里出现问题，你的业务模式是不是足够标准化?这是为什么我们做两年才发现我们业务中台才出具规模。
最后是复用。这个复用很难，为什么很难?一个集团化的企业，在集之下有各种各样同时执行业务，他们在做相同业务操作并不那么标准，这对软件系统灵活适配性提出极高要求。所以我们认为真正可用的业务中台是抽象的IT系统或者能力组合再加上一套标准化的业务模式形成可迭代、可重用的PBC业务能力包，它才是我们业务中台核心。
在形成我们PBC能力包之后，我们又回头去看。走到今天，蒙牛已经发展20年，我们大概构筑了上百套IT系统，这些IT系统的改造和升级，其实是我们要面对的更多、更重要的工作任务。
我们怎么办?从哪儿下手?目标在哪里?我们提出一个设想。就是能不能把过去的IT系统，这么来说，今天你说微服务也好还有这些、那些也罢，其实跟过去十年或者更早的时间，软件行业的前辈们提出的模块化思维，本质是一回事儿，没有什么新鲜的。所以我们是不是可以把那些正在为我们服役的系统，按照模块进行拆解?同时在模块之上做一些合理的封装，让它成为我们PBC能力包呢?我们提出这样的观点，我们是不是可以我们所有业务系统按照拼装组合的程度去进行梳理。
梳理之后干什么?我们将它按照需求再组合，形成各式各样的能力平台或者叫商业化平台。以此支撑刚才我们说的蒙牛数字化转型的三浪中的第二浪，相似业务的赋能与提升。
总体上这就是蒙牛在数字化转型当中，我们在经历的一些事情以及我们的一些再思考，希望能够给大家带来帮助，谢谢!
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