数字化转型是所有企业发展的必经之路，而每个企业进行转型的切入点又各有不同。创维集团信息总监宁江在接受企业网D1Net采访时提到：“如今，站在数字化转型的全局之下回顾过去几十年的信息化建设，似乎建了很多烟囱，系统之间、流程之间不能共享数据，孤岛林立。我们时常会反思为何当初不多想一些，多做一些。我的观点是：不同时期有不同时期的特征，都有其合理性和必要性，如今再来解决这些问题为时未晚。”

创维集团成立于1988年，主要从事多媒体、智能电器、现代服务业和新能源四大业务，是“中国制造2025”首批示范单位，连续多年位列中国电子百强企业前列。2021年，创维集团全年营收达509.28亿元。在中国企业联合会、中国企业家协会发布的《2022中国企业500强》榜单中，创维集团居于424位。

创维集团信息总监宁江于1999年加入创维，彼时创维还是一家营收几十亿规模的公司。在创维奋斗了23年的他，经历并见证了创维从几十亿发展至500亿规模的整个历程。在宁江看来，创维集团的信息化建设从业务驱动逐渐过渡到管理驱动，然后步入如今的数字化转型阶段，有着明显的制造业特征。

创维集团信息总监 宁江

逐渐夯实数字化底座 满足国际化业务需求

当今时代，全球新一轮科技革命和产业变革与我国经济发展方式转变形成历史性交汇，国内外经济环境和需求结构深刻调整，国际产业分工体系加速重塑，全球制造业版图正在重构之中。加快构建中国制造走出去新优势，是落实“一带一路”、“中国制造2025”等战略规划和新一轮高水平对外开放决策部署的重要举措，对于我国经济保持中高速增长和迈向中高端水平“双目标”具有现实意义。

家电业作为中国制造业的代表，在应对发达国家“再工业化”战略和新兴经济体建设制造大国梦想“双向挤压”的同时，还肩负由“家电大国”转变为“家电强国”的历史重任。

作为家喻户晓的全球家电品牌，创维集团的业务遍布全球，早在10余年前，创维便开始向美国与欧盟等地出口彩电，并成为向美国出口彩电的大户。

自2014年以来，创维集团展开国内网络以及全球网络的建设工作。首先，创维集团在国内进行全国组网，建立所有分支机构、分公司办事处与总部之间统一通信的企业网，之后又以企业专线+ADSL的方式实现公司内的网络互连。

2015年，创维集团基于通信质量、线路稳定性、成本等因素的综合考量，选择与中企通信携手。中企通信是中信成员企业，拥有一站式智能化“云、网、安”资源、方案及服务交付能力，多年以来坚持践行国家发展战略，积极推动“一带一路”倡议、“中国制造2025”，为大型制造企业及全球化企业稳步迈入“数字丝路”铺设了安全、高效、快速的网络高速公路。正是与创维业务发展的需求不谋而合，凭借广泛的ICT资源及服务能力，中企通信联合母公司中信国际电讯 CPC及合作伙伴 ，在“一带一路”沿线及RCEP成员国布置了优势资源覆盖，全球化服务超过160个网络据点，60余个SD-WAN服务节点，30余座数据中心，21 座云平台和2座安全管理中心，国际化能力可满足创维业务快速开通，以及灵活扩容的要求，在保证创维各个分支高效连接的同时，提升了业务支持水平和快速部署响应能力。

中企通信南中国区销售总经理郭远达介绍道：2015年服务创维时，为实现其全球各分支机构、工厂、分公司等与总部之间的互联互通，中企通信提供了MPLS专用网络为企业内部包括南京、深圳、德国、越南、印度、菲律宾、马来西亚、南非等分支提供高速、稳定、安全互联互通网络，不但支持其全球各分支可顺畅地访问OA、ERP等系统应用的使用体验，同时也成为创维加速数字化业务发展的新基建底座。

宁江提到：“2020年，SD-WAN兴起，具有显著的灵活、低成本优势，通过方案改造，创维集团以MPLS专线+SD-WAN混合的方式进行全球组网，既满足了业务要求，又大大节约了通信成本。”由于海外工厂通信的数据量较大，交互内容非常丰富，前端用户群众多，为保障整体通信质量的稳定性及安全性，创维继续采用MPLS专线的方式与总部直连。而海外分公司由于网点众多，以灵活高弹性及数据管理为考虑，使用以SD-WAN的方式接入，结果不但能提高效能，更可节约大量通信成本，实现降本增效。

企业的数字化转型绕不开对云计算技术的深度应用。为了平衡成本、性能、安全性、合规性和治理要求，创维集团采用私有云+公有云的混合云战略，搭建企业的数字化底座。对内部的OT业务和ERP等大型、核心的稳态业务应用，创维集团建设企业私有云，通过虚拟资源池实现资源使用全生命周期管理和持续的统计分析优化，以及多种类运维服务的自助式交付。对于报销、费控管理应用，内容服务类应用(如酷开系统)，以及用户运营、广告运营类应用等，采用公有云的分布式部署方式服务全球用户，更加灵活、敏捷、便利。

创维集团通过私有云+公有云的统一纳管，可以充分发挥混合云的优势，在提高IT运营效率的同时，优化企业的IT成本，简化运维释放IT管理的生产力，实现了降本提质增效的总体目标。

数据孤岛问题凸显 数据拉通成一大挑战

在数字化底座之上，如大多数传统的制造型企业一样，创维集团在信息化阶段受业务驱动建设了大量信息系统，由于前期并未进行整体的规划设计，系统端到端全链路的体系化建设缺乏统一规范。因此，从数据的产生、汇聚、分析到决策，进行全局数据拉通时，整体与局部之间的矛盾日益凸显，面临着严峻的挑战。

“如今，创维集团的数字化转型，面临着针对不同业务、不同体系架构、不同系统架构、不同数据结构的大量存量系统，试图做拉通、整合、集成的难度非常高，必须进行大量的重构、改造和优化。这是传统制造业企业数字化转型面临的一个共同课题，是必须下定决心、投入大量资源和精力去攻克的一道难关。”宁江在接受企业网D1Net采访时如是说。

早在2017年，创维集团在规划5年转型升级总体战略(2017-2021)时就考虑到了这一问题，期望从全局视角将集团体系中的一些共性系统进行统一建设，并以此为前提、以数据治理为切入点，进行创维集团的数字化建设。以财务核算为例，创维集团每个产业公司在财务板块采用不同账号，彼此之间会计科目不统一，且系统异构，大大增加了财务核算、合并的难度，这对创维集团这样的上市公司而言是亟待破解的难题。

以数据治理为切入点 倒逼系统大范围重构

为此，创维集团从数字化转型的基础工作做起，以数据治理为切入点，以财务会计科目的标准化建设为抓手，建立集团级统一的主数据标准。通过对产品、物料、渠道、品牌、客户和供应商等科目进行数据标准化，力求在统一的系统环境下形成统一的会计科目标准以及配套的主数据标准。

宁江坦言：数据治理是一项大型的长期工程，是数字化转型的必由之路。如今创维集团的数据治理工作整个赛程已经过半，最终希望在高阶层面达成港交所上市公司财报合并的要求，以及集团内部经营管控方面的管报要求，通过对各个业务系统进行数据标准化，形成从交易、核算到合并的统一的数据治理体系，满足全集团从上到下对数据标准的统一诉求。

从表面上看，创维集团的数据治理工作只是一个财务标准化的过程，实则是倒逼企业对交易系统、核算系统、合并系统以及预算系统等进行大范围的整体重构，致使宁江和他的团队在过往的两年时间里必须集中力量解决现有难题，并为此建设了大量数字化项目。

以彩电板块为例，研、产、销、服的整个链条都有专业的系统支撑，除此之外，周边还有大量的系统应用。例如，面向国内市场，创维建设了基于微服务架构的营销数智化中台，将分散在公域内各互联网平台的用户引向私域流量池，从而充分挖掘数据价值，更快地响应业务部门的运营需求，提升各业务部门以及一线销售人员的效率。

营销环节属于敏态业务，宁江强调：“基于微服务架构的业务中台，以数据驱动，能够及时捕捉前端市场的需求，并快速部署和迭代应用，支持企业的营销决策。”与此同时，家电行业已步入深度存量市场，竞争十分激烈，创维也在加强与主流电商平台、短视频平台等互联网平台之间的合作，营销中台的建设将为集团未来进行营销渠道变革夯实基础。

面向海外市场，考虑到不同国家、不同语言、不同政策、不同税率以及不同风险，创维仍以SAP为主干系统，以ERP为核心构建了从研发、制造到营销的整个价值链体系，并从SAP ECC6等系统逐渐切入新环境，基于SAP S/4 HANA建设全集团统一的业财一体的核算平台，制定相关的主数据标准，部署在SAP MDG为主的主数据管理平台，由MDG分发向HCM、Concur、OP等周边的业务系统。

宁江提到：“创维通过数据治理和系统的改造升级，一横一纵双管齐下落实集团的数字化转型。”一横，指横向基于价值链可实现对销售平台、核算体系等整个业务面的支持，实现从研发、计划、采购、制造、交付到售后服务端到端的横向拉齐。一纵，指纵向通过数据治理统一数据标准，实现财务标准化，支持各产业板块的交易、核算，缩短集团层面对各产业公司进行相关财报合并的时间。据悉，由于创维集团旗下产业公司较多，逐一改造需要一定的时间和周期，目前系统的升级改造工作已完成近半。

数据治理工作的四项核心建议

在总结数据治理方面的心得时，宁江提到：

首先，数据治理工作需要一个有力抓手。数据治理工作要充分考虑全局，考虑到财务本身对数据质量的要求较高，因此创维以财务核算为抓手，基于财务视角落实数据治理工作。

其次，数据治理要考虑精细化带来的管理问题。创维集团在边摸索边实践的过程中，倒逼财务核算满足业务和经营对数据标准的要求，基于业务和财务梳理、制定主数据标准，细化数据的颗粒度，实现数据的标准化和业财一体化。在数据精细化的过程中，可能带来一定管理成本的提升，但是从长远来看这将对会计核算数据的准确性和及时性提供保障，为管理层战略决策提供关键的数据支持。

第三，将法律法规、行业标准定义与企业实践相结合。对数据标准的定义绝非易事，在对客户、供应商、组织等进行数据化的过程中，不可避免地要对这些数据要素、属性以及层级关系进行定义，需要根据国家的法律法规要求以及行业标准的定义，结合企业自身实践细心梳理，在满足合规性要求的前提下，定义企业自身管理需要的数据标准。

第四，数据层级的划分要有所取舍。从管理的角度来看，数据的精细化程度越高越好，但是数据的颗粒度越细、管理的成本越高。如果数据颗粒度过细、层级过深，不仅会带来管理成本的成倍提升，还可能带来执行层面的冲突问题。因此，企业必须结合自身的实际情况，制定既能满足数据标准要求，又能够落地执行的合适的数据层级。

短期与长期的数字化工作目标

最后，宁江表示：数据治理是一件苦差事，需要时间的沉淀才能逐步见到成效。创维集团数字化工作的短期目标是在统一的数据标准下高效、及时、准确地输出财报数据以及各类经营管理报告，这是企业管理最直接的诉求;长期目标是借助于中台系统的不断迭代，通过对不同领域的用户运营，能够在保护用户隐私的前提下，通过用户行为分析以及数据分析，指导企业的经营决策，真正实现技术驱动下的数字化转型。

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