大约六年前，在距离地球约250英里的上空，国际空间站(ISS)上的宇航员面临着一个问题。
当宇航员在国际空间站的外部更换一个主总线切换单元(Main Bus Switching Unit，MBSU)时，该单元是为空间站提供电源所必需的组件之一，他们无法拆除原先的单元上强行安装上去的其中一个螺栓。一旦拆除，螺栓壳体中卡住的金属屑和其它碎屑阻碍了替换动力装置的成功安装。
尽管在马拉松般的太空行走中工作了几个小时，但似乎没有起到任何作用，所以宇航员从漆黑，寒冷的太空走进空间站。虽然国际空间站和机组人员并未处在危急关头，但没有新的主总线切换单元，就无法提供全部电力。
约翰逊航天中心(Johnson Space Center)的飞行指挥员，工程师和其他人员与宇航员一起在九霄云外全天候工作，利用航天器上可资利用的复杂工具和用品设计解决方案。然而，最终的解决方案却源于一些技术含量低且并不复杂的东西：一支经过改良的牙刷，他们曾用它来为螺栓涂润滑油，还有一些能轻易掸掉附着在里面的金属屑的弯曲金属丝。宇航员在第二次太空行走中使用了这些简单的临时工具，最后主总线切换单元得以安装。
复杂性会影响数字化转型计划，因为它会影响空间站的维修
虽然进行太空维修可能不是当今地球上的首席信息官的责任，但在数字化转型方面，复杂性肯定是一个共同的问题。事实上，复杂性等级的徒增可能是一个比遗留系统，僵化的IT文化，或比缺少对业务目标和客户需求的共鸣更为严重的问题。
例如，数字化绩效管理公司Dynatrace在今年年初发布的一项研究报告中指出，单一的网络或移动交易涉及35个不同的技术系统或应用程序，而五年前则只有22个组件。同一项研究表明，76%的组织认为，IT复杂性不久将导致人们无法有效地管理数字化性能——这有点像在没有支持人员或充足的制动力的情况下全速驾驶高性能赛车沿着轨道行驶。
全球房地产服务公司高力国际的北美IT主管Mihai Strusievici指出：“我们创造了这些理应做到一切事情的庞然大物，你猜怎么着?复杂性会削弱你提供满意服务的能力，而且很难为复杂性提供支持”。他表示，目标是做出一点退让，简化与数字化转型相关的活动和计划。
为IT之火注入新的燃料
在高力，这意味着将主要注意力从由大型ERP，CRM和人力资源信息系统后端构成的复杂的“巨兽”转移开来，更加关注以用户为中心的前端系统。它还要求你停止从项目的角度进行思考，而就更小的活动开始思考。长期的项目和目标要让位于较小且更易于管理的冲刺，这些冲刺侧重于开发较为复杂的解决方案，最终共同完成比单个部件更大的工作。
Strusievici说：“我试着从根本上将些巨兽分解成一个个解决方案或软件，不管你怎么称呼它们。有时它们是应用程序，有时它们是网站，有时它们可能是桌面应用程序。天晓得?唯一不变的是：并非每一个部分都能做所有的事情。”
尽管有些人可能忍不住要说这只是敏捷主题的一个变种，但高力的IT主管则更进一步，他们坚信这种方法在当前IT结构和程序的约束下不管用。目前，想法和项目由需求，精心策划的计划和集成点以及交付里程碑所推动。Strusievici指出，成功通常取决于即时满足，以及如何快速实现某个人的想法。
他说：“我们受到想法的狂轰滥炸。我们面临着巨大的压力，我们几乎每天都做同样的事情，在这样一个世界里，我们要想明白如何才能变得更好”，Strusievici说。“鹤立鸡群变得越来越难。”
对于刚刚开始数字化转型之路的公司而言，彻底改变IT运营结构和抑制旧习惯可能更为困难。在对这些公司的IT组织进行的一项研究中，市场研究公司IDC发现，大多数公司仍然大力投资于瀑布式开发方法，并以数月而非数周的时间来衡量项目。转型已然发生了一段时间，并且在IT组织和结构上发生重大变化的公司可以更好地采用设计思维策略。
然而，无论这些公司的思维多么进步，多么前瞻，它们仍然是这样看待典型的项目的——从开始到结束需要90天或将近90天的时间，就健步如飞的敏捷方法而言，这样的时间太长了。项目耗时太长的一个关键原因是对失败的恐惧，以及对完美的痴迷，因此增加了莫须有的复杂性。
“能否尽善尽美并不重要。重要的是走出去并开始产生影响。”——IT主管Mihai Strusievici如是说。
去年年底，在由连通性软件开发商Mulesoft委托进行的调查中，大约有85%的全球IT决策者认为，如果他们未能成功地实施数字化计划，这将对整个组织产生负面影响。IDC等研究人员的数字化转型预测加强了这种看法，IDC预测，到2202年，高达80%的收入增长将取决于数字化产品和运营。底线：就项目失败或对简单快速方法的表面上的包容而言，鲜有回旋的余地可言，或根本就没有。
相反，Strusievici认为，IT组织和业务的利益相关者应该接受最小化可行产品(minimum viable product)。
他说：“能否尽善尽美并不重要。走出去并渐渐产生影响才是至关重要的。这是最重要的事情”。他又补充说，大多数IT组织都在这一点上彻底失败了。
从庞然大物到新的IT思维
从基于实现严格目标和成本控制的传统IT思想转变为更具流动性，复杂性更低，就预算标准而言结构化程度可能更低的传统IT思维，这种转型并非易事。目前，流程是这样的：业务的利益相关者通过目标来实现IT，IT通过技术告诉他们什么是可能的，然后根据预先定义的目标来分配预算。
相反，Strusievici说，你应该告诉首席财务官或预算委员会，你将花费一定的资金用于各种创新的东西，其中一些创新也许得不到预期的成效。
他说：“我们可以称之为开发，称之为功能，但不要称之为项目。每当你称其为项目时，你都在扼杀创新和失败的意愿。”
如何改变IT思维，使其更加灵活
将IT思维从具体项目和专项预算的现状转变为较为复杂和灵活的思维时，在这方面有什么建议吗?下面来看一些建议：
•将目标划分为不同的活动，要附带说明的是，有些活动会起作用，催生解决方案，有些则不起作用。不要逐个考察，孤立地衡量投资回报率，而要考察自己一年中从IT的整个集合功能中获得多少价值。
•在小冲刺中管理活动，因为你要明白，你不可能从一开始就知道最终会得到什么结果。要做到灵活，并能够在必要时快速转变，这就是宗旨。
•注意，要选择能在不同活动中保持一致的短跑团队。Strusievici说：“让合适的人选上车，让不合适的人选下车，合适的人选就能将巴士开到正确的目的地。”
•你要意识到，失败不仅是一种选择，而且可能是一种必然性。Strusievici表示：“这正在从达到最终目标转变为边做边学。如果你有了什么发现，这很好，你开发出的东西对你的客户有好处。但如果你没有任何发现，从中汲取教训并转而做其它的事情。”
•不要将数字化转型视为一个臃肿的应用程序或基础架构，而应将其视为一系列小型移动应用程序，桌面软件甚至网站。Strusievici以智能手机为例，他指出：“它们的共同点是，并非每个应用程序都能做所有的事情，但它们也许能出色地做好四到五件事情。”
Strusievici说：“用户并不介意每天都去求助九个应用程序，这些应用程序除了十分便于使用，与他们正在进行的操作相关之外，彼此之间没有共同点。”
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