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企业数字化转型过程的问题与思考

责任编辑:cres |来源:企业网D1Net  2018-05-25 07:13:38 原创文章 企业网D1Net

2018 CIOC全国CIO大会5月24日在贵州盛大举办,来自全国的近400位CIO共聚一堂,最接地气的观点、最实用的实战经验、最前沿的技术、最新的产品在此汇聚,碰撞出属于CIO的精彩火花。
 
以下为现场速记。
 
荣盛控股集团 CIO邓铭川
 
邓铭川:各位来宾,下午好!我估计后面很多人都已经疲倦了,我作为一个经历过乙方、甲方将近30年的IT工作者,实际上我想给大家分享一下前面说到所有的这些先进的技术、数字化的理念如何落地进入到传统的制造型企业。一个国家的兴盛,取决于核心的竞争力就在于传统制造业。
 
我今天讲的问题主要是针对于一些战略性的思考,之前我也做过一些探索,下面我说的一些主要的问题是从我自身开始。实际上我经历过项目型的推进陆陆续续经历了有将近200个项目。从90年代开始。在以前9年的中航工业直接深入过我们国家的研制,后来经过6年大型制造业的基层工作,经历了10年的信息化和管理咨询以及后来经历了很多上市公司,也管理过几家公司,包括我们国家一些军方的高科技公司。
 
在这个过程中,实际上到2015年进入到荣盛。荣盛公司是一个国内应该比较大型的纯民营企业,他是在杭州的萧山。这家企业目前中国500强排名,前年是70多位,现在是60多位了。在大型的制造业里面,包括在石油化工里面,排名的民营企业500强排名第一。他的规模现在已经达到世界前3,主要产业最早是从化纤开始,大家知道所有纺织面料的原料是从涤纶丝或者聚酯纤维发展到下游包括工业所有的产制用品,包括其它行业以及化工、物流,现在向上游发展,包括金融投资,主要是四大产业。
 
实际上大家可以知道,石油行业是世界经济的一个中枢命脉,美国从二战之后,美元脱离黄金之后,跟石油挂钩。大家知道,石油大家一想起来的时候,一般人会理解成加油站,但是大家应该知道,石油这个物质实际上左右一个国家工业可以达到左右70%。因为从原料开始到聚酯纤维,原料往上走到芳烃,一直到化工原料、一直到原油,这个过程几乎都从石油开始。我们当今世界所有的工业社会到了今天一共是四大物质,第一个是冶金矿山,黑色金属、有色金属,然后是煤炭,石油、天然气整体上基本占到70%,会影响一个国家、一个工业所有的经济发展。
 
在荣盛发展的过程中,2010年的时候就投入智能化全自动化的流水线无人工厂,这是全自动化生产线,中间几乎没有人。从自动化的抽丝挂丝到自动化检验到自动化立体仓储、存储、包装整个5大功能,实际上这是在前期走完的历史。再后来觉得在整个影响工业产值的上游,大家知道一个是浙江的荣盛、还有一家叫恒毅(音译)、还有江苏的盛洪(音译)、还有恒力(音译),这几家公司在涤纶丝领域上几乎垄断我们国家60%到80%的原料。
 
所以说,为了达到更好的发展,从2015年开始在宁波石化区投产了试点性的200万吨芳烃,也就是涤纶丝原料产品的上游,实际上是芳烃的发展。在这个过程中,后期成功以后在舟山买下一个群岛,建4000万吨级的炼油厂。这个以前都是岛,把岛填平建炼化厂。这边是一期,这是二期,今年年底明年年初开始投产。在这个建设的过程中,投资1600亿,其中涉及到了工程化设计、海岛建设、海底电缆、海水淡化等,全部采用世界最先进的技术。我今天要分享的更多的是数字化转型过程中,离不开智能化和自动化以及信息化。
 
在这个过程中核心的原料是什么,当时我在规划的时候就考虑了整个信息化工作落地离不开三个维度,我们往往站在具体的某一点上是解决不了根本问题的。一个智能化的工厂首先是从产业的链、从上下游角度,把上游和下游全部要考虑。从管控的角度,因为从上游到下游涉及到你的供应商和客户是否全线协同。从集团总部到下属的子子孙孙的公司,他的下属的生产以及所有多工厂是否能够管控。另外还有一个维度是时间维度,建一个工厂从设计院开始建立的时候,到我们的投产过程中,大家知道设计院设计工厂到投产工厂到运营过程中有很多因素会大打折扣。
 
所以在这个过程中,我希望把这个过程结合起来,形成我们一个新的构架。在这个过程中,大家知道整个信息化的建设是从底层的管线,比如智能仪表向上实现一个自动化的归集,形成生产执行过程的所有执行,结合工程项目在建工程的所有数据,以及到经营管理过程中、办公协同过程中、决策支持等所有过程都离不开企业经营的标准化问题,往往这个工作吃力不讨好,所有领导都知道,我要建40层大厦必须要建40层地基,大厦往上修,地基往下挖,这个往往干很多年都不一定有成效。这个涉及到整个建设过程中问题在哪里,我们做了5年规划,从2015年开始,每一年的阶段从局部到布局到整个产线的协同一直到整个集团到下属工厂的管控。
 
这个过程的规划看起来都很美好,但是数字化转型过程中的表象和根本问题,我喜欢探索问题的本质,所有的表象往往迷失我们的一些方向。我们的《大学礼记》中提到修身齐家治国平天下,再往上走就是格物致知,我们之所以要探索本质,它的本质原因是很多历史发展的因素,我们过去的解决方案会形成明天或者今天的问题所在。
 
我们看一下智能工厂发展的历史,最早电气化时代主要是解决大规模生产的问题,实际上最早在2、30年代。后来增加了设备的感知系统,增加了测控和回路优化,提高我们的各个岗位和人为因素规避的因素。后来再经过完善,各个单体装置实现装置的自动化,把危险系数高和劳动强大高的工作去掉,形成生产一体化。多个生产一体化的工厂和企业结合起来,形成数字化,这是多企业的联盟,实现工厂和企业的模块化,最终实现整个智能化和柔性化的企业构架。
 
但是当今我们国家大多数企业都还停留在这个阶段,就是生产一体化。今天上午也听了,美的是很不错的,我们国家有很多,包括像海尔、还有很多军工企业、还多我们的高铁等等,基本上都往智能化方向发展,但是大多数的民营企业和我们的传统企业为什么发展不起来呢?实际上我这里剖析了一下,光生产一体化就涉及到了很多方面,这里首先是6个方面,第一个是装置设备一体化,各种装备的异构系统实现中央控制能够实现一体。第二个是网络和物联系统,包括总厂和分厂能不能结合起来,其中涉及到视频网、安防网等多个网络是否能达到一体。第三个方面是信息系统是否能达到一体,还有延伸的数据关联一体化,打开数据的屏障,实现数据的集成。
 
我们知道当今世界没有一个公司的信息化系统是靠一家厂商或者一个平台产品能实现的,术业有专攻,就像我给我们的民营企业老板描述,一个特种兵为什么既有狙击枪、又有冲锋枪,因为特长功能不一样,你必须组合。这里面涉及到管理一体化,涉及到工厂的集中调度,这里涉及到比较多,比如能源的调度、运行装置的调度、安全生产的调度等等一系列的因素都要考虑到相互的协同性。设备坏了,势必会影响我们的生产计划。还有刚才这5个系统涉及到平台的共享,实现生产一体化的整个过程真的不是一蹴而就的。描述起来都会说,但是做起来真的不是一回事情。
 
我们在生产过程中要保证不受到干扰,首先涉及到产购销等的平衡。过程控制主要是底层的系统和相关过程控制产线装置要结合起来,另外还要跟我们的公司经营管理涉及到的办公网,协同办公和协同日常监控。另外还有一个是安全监控,安全监控只要保证所有的数据信息跟我们的生产经营信息必须是并行的,它们之间是不能穿插的。大家知道,网络干涉过程中一旦断了,另外一个网能起到监控的作用,能实现这样的构架。
 
四大网络格局才能形成集中管控中心,涉及到中央控制全场调度系统、包括大屏,这个是在多工厂体系。它的下属会涉及到自动化的仓储、物流、仓储,还有自动化的立体仓库,还有涉及到母子公司一体化管控,以及多装置的联合装置的一体化控制,另外还有涉及到大数据智能的数据。我们可以举个例子,我们合作的有一家公司,在国内和中控也是PK得很厉害。其中有一个是从原来的技术发展到后来开始购买数据的服务,他拥有一个AMS的数据平台,这个数据平台达到什么状态?全球上千个油井,无论是各国,比如说伊拉克的、俄罗斯的、中海油的,世界各地的油田的油井的油是不一样的。为什么我们说一桶油是多少钱,为什么不说多少公斤呢?因为油德品质不一样,它的价格不一样,它的含油比例不一样,质量不一样。
 
大数据可以帮你分析到这批原料是多少,这时候你买还是不买要根据你的生产装置的生产能力,结合产出的效果,比如说原料二甲苯或者是乙烯类市场价格家卖出多少。和房地产行业是一样的,为什么石油和金融行业那么紧密呢?正是因为你拿来去生产和直接买卖哪个更赚钱,就像拿地一样,拿了地建房子卖还是直接买卖地,非常复杂,这里面所有的数据分析必须达到智能化的AI自我学习能力,所以在这个体系上实现统筹兼顾的构架。
 
在这个过程中核心的核心,回到刚才溯本求源,我们在建设这样的一个构架的网络体系中,核心的本质是什么呢?就是在设计施工建设过程中,跟设计院打交道的时候,生产过程中有一些共享的数据,我们是否在前期图纸阶段就考虑清楚。所以信息化不是在生产之后建设的,而是你脑子里萌生一个工厂就产生了,后期改造成本往往大于重新设计。所以在这个过程中,装置的设备、资产的设备、包括智能化的转变,我们比如说所有工厂的装置产线上的电缆线板,现在都是4G、5G技术,当初的电缆技术国家标准设计院的时候,我们当初提出工厂全部装4G基站,部署一个4G基站的有效距离只有500米,但是3G、2G可以达到几公里,5G基站的距离更近,大楼内和大楼外的信号都会受影响,但是传输速率非常快。这个过程中会大大精简工厂本身装置的结构性问题,包括安全生产的问题。
 
在大数据下会减少操控人员以及操控人员的错误,在石油化工行业或者流程行业都有一个指标叫做人均单产。我们可以说一下,一个工厂人均单产在我们国家几乎达到一个人像四川石化、茂名石化这样大的石油炼化企业,工厂在800万到1000万吨的时候,工厂已经突破1万人。全世界最牛的几家公司,中美战争之间也会涉及到石油以及高科技两个领域,来控制世界上所有的国家。在这个过程中其中有一个指标,就是你的产能、你的效益能达到多高。
 
我们国家如果达到2000万吨以上的,全世界2000万吨以上的公司工厂大概有22家,22家中中国只占3家,一个是宁波的郑海炼化(音译)、一个是茂名石化、一个是大连石化,大连石化是属于中石油的,正海炼化属于中石化,最高达到2000多万吨一点,但是人数已经达到1万到2万人。美国提出要求是一个工厂控制在6000人左右,我们这次设计中老板就定了一个指标,能不能控制在6000人左右建立4000万吨的工厂,全世界4000万吨的工厂只有两家,一家是委内瑞拉的,还有一家是韩国的SK,他们达到4700万吨和4300万吨。如果荣盛今年投产就达到世界排名第三位,这样一个大的规模中石油、中石化都不敢想,他的管理用传统方式是不可能管理的。
 
核心的核心是格物致知,主要是两个方面。第一是整个流程管理的智能化技术是否创新,第二是整个主数据和编码体系是否能够贯彻到底,中石化2000年到2005年花了5年时间投入了2个亿,什么都没干,就干编码体系和主数据,请了4大事务所来整理。但是直到今天,他们现在还分两个不一致的数据码。当然很多行业认为中石油的编码体系是整个工业行业最牛的、最完善的,但是他依然存在问题,在后续过程中其他行业都是参照这个逻辑。我们在这个过程中就会涉及到很多因素,他们可以说叫DNA是一个基因。
 
在管理过程中、在设计过程中和施工建设过程中,我们所有的数字化移交和数字化设计工具,大家知道现在所有工具都是利用三维、虚拟现实、VR技术来设计,这个和我们的虚拟工厂是高度协同的。如果实物工厂和虚拟工厂一致,我们就可以进行统一的管理。我们看到的企业是实实在在的有大楼、装备、人,但是还有另外一个企业叫做虚拟化企业,按照投资规模一般上虚拟化企业投资在我的经验中是在实体工厂的1%到1.5%。大家看一下,如果1600亿投资的企业他应该投多大的信息化投入,这样来看我们的信息化管理和数字化转型是不是一个战略性的问题,不再是一个技术问题。
 
在这个过程中,好处是什么?我可以虚拟的调用任何一个工程资料,在三维模拟的漫游过程中查到任何一个实时数据,在这个过程中直接抓控和实际生产中的数据,包括一些检修、维修、危险源的控制。大家知道石油化工行业都会涉及到环保问题,而环保危险源的控制任何一个操控设备的次序、顺序、开关的错误都会造成危险。2016年到2017年我们国家各大石化厂都纷纷发生了爆炸事故,这个称为“爆炸年”。这个时候智能化和数字化是否能够解决所有的过程,也就像未来科技电影中,你戴上VR眼镜,所有设备都能听你的指挥直接控制,这个时候人不需要到现场。
 
如果要实现这样的一个构架,当然这个过程就会涉及到真正的战略问题。我们回归本源,所有战略问题的本质都回到这5个方面。我再说一个经典的沟通漏斗效应,大家听过没有?我今天想要表达的东西能说出来的实际上代表我想的80%,你们能听到的可能60%不到,能够接收到的有用的40%不到,能够用到你们的工作中20%都不到,能够执行到位的10%不到。信息打折扣的过程会涉及到几个问题,浓缩起来是五大战略问题。第一是客户至上,我们国家现在是7.3亿网民,所有工业行为都跟客户有关,我们上游客户的所有想法,当今社会的年轻人在操控整个世界的变革,年轻人的思维就不一样了。我们经常会发现,70后看不起80后,因为他们觉得不靠谱,80后看不起90后,因为他们觉得非主流,90后看不起00后,因为他们二次元。实际上改变世界的全是年轻人,无论钱学森还是爱因斯坦还是现在的扎克伯格还是乔布斯,大家都知道是在20多岁、30多岁改变了世界。我们企业在运营中,第一个必须要大量考虑高科技、数字化的年轻人。
 
第二个是在公司的整个战略调整组织上,刚才上午也听了美的讲了,我可以告诉大家,在浙江是互联网之乡,大多数企业很多思维构架模式都发生了变化,我们可以说需不需要采购部门,需不需要财务部门,很多公司把财务共享了,下属公司能不能取消会计,用数据分析之后直接推送过去就完了。实际上不只美的,很多互联网公司比如阿里等等基本上没有报销、没有借款,因为你无论是去吃一顿饭还是打一个车,你的平台系统全部都数据跟踪了。审批流的审批意义在于不信任,数据全部都在我的网上,还有什么审批价值呢?所以整个流程发生变化、组织发生变化。
 
还有开放的战略合作伙伴策略,因为当今世界人力资源不用你自己管,甚至服务不用自己管,像波音公司,如果你能利用更多的合作伙伴策略,实现你的最大利益话。所以五大核心是你公司变革的本质,如果有这样的魄力,我们就不是CIO了,应该是CEO或者董事局成员。在发展过程中,我们说为什么很多企业达不到呢?就是因为三大问题:第一是战略理念的落后,惧怕创新,顾虑太多,这是一个方面。第二是投入过程中在薄弱的基础上建立一个高楼大厦是非常难的,历史包袱太大,很难实现。第三是外部环境包括政府的阻扰,我们刚刚说的不是阻扰,本身所有的创新我引用经济学家吴孝波的一句话,创新的本质就是违法。李克强总理也提过,如果没有改变原来的想法,就不会有微信、滴滴打车、共享单车。大家想一下,他们当初在突破的时候是不是或多或少的都触犯了我们国家很多体系、纲领政策和标准。但是经济要发展,企业要发展,很多都是在剑走偏锋。
 
浙江和华东地区我接触的大老板、小老板很多,但是都有一个共同思想,浙江那边的政府是开放服务型政府,只要国家没有明文禁止的事情你就可以做,但是我是成都人,在西部和西北和北方很多地方不一样,没有明文规定你做的东西你不能做子。所以这个差异也很多,很多因素会造成不同的结果。在组织构架中,我们要回顾一下,应用大概分为四类,第一类是应用型,网速不够用什么方法呢?这是应用级的。还有一级是技术型的,以技术为核心,我的技术比较牛,但是这个技术到底有没有多大的效益或者产生历史变革的一些功效呢?另外还有一个是合作伙伴型,跟业务部门、信息部门和IT部门等相关部门的关系是什么样的关系,合作伙伴关系、还是跟我们的供应厂商、服务厂商的关系。另外还有一类是业务推动型,所谓业务推动型我非常欣赏浙江的几家大的极利(音译)、海亮(音译),能够做到财务部跑过来问这个账怎么做、采购过来问这个采购业务走什么样的流程,实际上是业务推动型。
 
往后走整个企业发生变化,核心的离不开这几个问题,整个创新思维和信息化的投入,实际上我一直认为它是一种投资行为。投资的本质就是购买未来、购买预期,在整个体系过程中一把手如何做。因为我做了很多家企业,从大型的上市公司到民营企业,也做过业务部门的负责人、做过几大事业部的总经理、还有分管几个分公司到成立一个公司,我发现一把手起到相当大的作用。还有你的团队以及你的思维模式,是不是考虑到真正的敢于创新或者是购买未来的那颗涌动的心。我就介绍到这里,谢谢大家!

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责任编辑:cres |来源:企业网D1Net  2018-05-25 07:13:38 原创文章 企业网D1Net

2018 CIOC全国CIO大会5月24日在贵州盛大举办,来自全国的近400位CIO共聚一堂,最接地气的观点、最实用的实战经验、最前沿的技术、最新的产品在此汇聚,碰撞出属于CIO的精彩火花。
 
以下为现场速记。
 
荣盛控股集团 CIO邓铭川
 
邓铭川:各位来宾,下午好!我估计后面很多人都已经疲倦了,我作为一个经历过乙方、甲方将近30年的IT工作者,实际上我想给大家分享一下前面说到所有的这些先进的技术、数字化的理念如何落地进入到传统的制造型企业。一个国家的兴盛,取决于核心的竞争力就在于传统制造业。
 
我今天讲的问题主要是针对于一些战略性的思考,之前我也做过一些探索,下面我说的一些主要的问题是从我自身开始。实际上我经历过项目型的推进陆陆续续经历了有将近200个项目。从90年代开始。在以前9年的中航工业直接深入过我们国家的研制,后来经过6年大型制造业的基层工作,经历了10年的信息化和管理咨询以及后来经历了很多上市公司,也管理过几家公司,包括我们国家一些军方的高科技公司。
 
在这个过程中,实际上到2015年进入到荣盛。荣盛公司是一个国内应该比较大型的纯民营企业,他是在杭州的萧山。这家企业目前中国500强排名,前年是70多位,现在是60多位了。在大型的制造业里面,包括在石油化工里面,排名的民营企业500强排名第一。他的规模现在已经达到世界前3,主要产业最早是从化纤开始,大家知道所有纺织面料的原料是从涤纶丝或者聚酯纤维发展到下游包括工业所有的产制用品,包括其它行业以及化工、物流,现在向上游发展,包括金融投资,主要是四大产业。
 
实际上大家可以知道,石油行业是世界经济的一个中枢命脉,美国从二战之后,美元脱离黄金之后,跟石油挂钩。大家知道,石油大家一想起来的时候,一般人会理解成加油站,但是大家应该知道,石油这个物质实际上左右一个国家工业可以达到左右70%。因为从原料开始到聚酯纤维,原料往上走到芳烃,一直到化工原料、一直到原油,这个过程几乎都从石油开始。我们当今世界所有的工业社会到了今天一共是四大物质,第一个是冶金矿山,黑色金属、有色金属,然后是煤炭,石油、天然气整体上基本占到70%,会影响一个国家、一个工业所有的经济发展。
 
在荣盛发展的过程中,2010年的时候就投入智能化全自动化的流水线无人工厂,这是全自动化生产线,中间几乎没有人。从自动化的抽丝挂丝到自动化检验到自动化立体仓储、存储、包装整个5大功能,实际上这是在前期走完的历史。再后来觉得在整个影响工业产值的上游,大家知道一个是浙江的荣盛、还有一家叫恒毅(音译)、还有江苏的盛洪(音译)、还有恒力(音译),这几家公司在涤纶丝领域上几乎垄断我们国家60%到80%的原料。
 
所以说,为了达到更好的发展,从2015年开始在宁波石化区投产了试点性的200万吨芳烃,也就是涤纶丝原料产品的上游,实际上是芳烃的发展。在这个过程中,后期成功以后在舟山买下一个群岛,建4000万吨级的炼油厂。这个以前都是岛,把岛填平建炼化厂。这边是一期,这是二期,今年年底明年年初开始投产。在这个建设的过程中,投资1600亿,其中涉及到了工程化设计、海岛建设、海底电缆、海水淡化等,全部采用世界最先进的技术。我今天要分享的更多的是数字化转型过程中,离不开智能化和自动化以及信息化。
 
在这个过程中核心的原料是什么,当时我在规划的时候就考虑了整个信息化工作落地离不开三个维度,我们往往站在具体的某一点上是解决不了根本问题的。一个智能化的工厂首先是从产业的链、从上下游角度,把上游和下游全部要考虑。从管控的角度,因为从上游到下游涉及到你的供应商和客户是否全线协同。从集团总部到下属的子子孙孙的公司,他的下属的生产以及所有多工厂是否能够管控。另外还有一个维度是时间维度,建一个工厂从设计院开始建立的时候,到我们的投产过程中,大家知道设计院设计工厂到投产工厂到运营过程中有很多因素会大打折扣。
 
所以在这个过程中,我希望把这个过程结合起来,形成我们一个新的构架。在这个过程中,大家知道整个信息化的建设是从底层的管线,比如智能仪表向上实现一个自动化的归集,形成生产执行过程的所有执行,结合工程项目在建工程的所有数据,以及到经营管理过程中、办公协同过程中、决策支持等所有过程都离不开企业经营的标准化问题,往往这个工作吃力不讨好,所有领导都知道,我要建40层大厦必须要建40层地基,大厦往上修,地基往下挖,这个往往干很多年都不一定有成效。这个涉及到整个建设过程中问题在哪里,我们做了5年规划,从2015年开始,每一年的阶段从局部到布局到整个产线的协同一直到整个集团到下属工厂的管控。
 
这个过程的规划看起来都很美好,但是数字化转型过程中的表象和根本问题,我喜欢探索问题的本质,所有的表象往往迷失我们的一些方向。我们的《大学礼记》中提到修身齐家治国平天下,再往上走就是格物致知,我们之所以要探索本质,它的本质原因是很多历史发展的因素,我们过去的解决方案会形成明天或者今天的问题所在。
 
我们看一下智能工厂发展的历史,最早电气化时代主要是解决大规模生产的问题,实际上最早在2、30年代。后来增加了设备的感知系统,增加了测控和回路优化,提高我们的各个岗位和人为因素规避的因素。后来再经过完善,各个单体装置实现装置的自动化,把危险系数高和劳动强大高的工作去掉,形成生产一体化。多个生产一体化的工厂和企业结合起来,形成数字化,这是多企业的联盟,实现工厂和企业的模块化,最终实现整个智能化和柔性化的企业构架。
 
但是当今我们国家大多数企业都还停留在这个阶段,就是生产一体化。今天上午也听了,美的是很不错的,我们国家有很多,包括像海尔、还有很多军工企业、还多我们的高铁等等,基本上都往智能化方向发展,但是大多数的民营企业和我们的传统企业为什么发展不起来呢?实际上我这里剖析了一下,光生产一体化就涉及到了很多方面,这里首先是6个方面,第一个是装置设备一体化,各种装备的异构系统实现中央控制能够实现一体。第二个是网络和物联系统,包括总厂和分厂能不能结合起来,其中涉及到视频网、安防网等多个网络是否能达到一体。第三个方面是信息系统是否能达到一体,还有延伸的数据关联一体化,打开数据的屏障,实现数据的集成。
 
我们知道当今世界没有一个公司的信息化系统是靠一家厂商或者一个平台产品能实现的,术业有专攻,就像我给我们的民营企业老板描述,一个特种兵为什么既有狙击枪、又有冲锋枪,因为特长功能不一样,你必须组合。这里面涉及到管理一体化,涉及到工厂的集中调度,这里涉及到比较多,比如能源的调度、运行装置的调度、安全生产的调度等等一系列的因素都要考虑到相互的协同性。设备坏了,势必会影响我们的生产计划。还有刚才这5个系统涉及到平台的共享,实现生产一体化的整个过程真的不是一蹴而就的。描述起来都会说,但是做起来真的不是一回事情。
 
我们在生产过程中要保证不受到干扰,首先涉及到产购销等的平衡。过程控制主要是底层的系统和相关过程控制产线装置要结合起来,另外还要跟我们的公司经营管理涉及到的办公网,协同办公和协同日常监控。另外还有一个是安全监控,安全监控只要保证所有的数据信息跟我们的生产经营信息必须是并行的,它们之间是不能穿插的。大家知道,网络干涉过程中一旦断了,另外一个网能起到监控的作用,能实现这样的构架。
 
四大网络格局才能形成集中管控中心,涉及到中央控制全场调度系统、包括大屏,这个是在多工厂体系。它的下属会涉及到自动化的仓储、物流、仓储,还有自动化的立体仓库,还有涉及到母子公司一体化管控,以及多装置的联合装置的一体化控制,另外还有涉及到大数据智能的数据。我们可以举个例子,我们合作的有一家公司,在国内和中控也是PK得很厉害。其中有一个是从原来的技术发展到后来开始购买数据的服务,他拥有一个AMS的数据平台,这个数据平台达到什么状态?全球上千个油井,无论是各国,比如说伊拉克的、俄罗斯的、中海油的,世界各地的油田的油井的油是不一样的。为什么我们说一桶油是多少钱,为什么不说多少公斤呢?因为油德品质不一样,它的价格不一样,它的含油比例不一样,质量不一样。
 
大数据可以帮你分析到这批原料是多少,这时候你买还是不买要根据你的生产装置的生产能力,结合产出的效果,比如说原料二甲苯或者是乙烯类市场价格家卖出多少。和房地产行业是一样的,为什么石油和金融行业那么紧密呢?正是因为你拿来去生产和直接买卖哪个更赚钱,就像拿地一样,拿了地建房子卖还是直接买卖地,非常复杂,这里面所有的数据分析必须达到智能化的AI自我学习能力,所以在这个体系上实现统筹兼顾的构架。
 
在这个过程中核心的核心,回到刚才溯本求源,我们在建设这样的一个构架的网络体系中,核心的本质是什么呢?就是在设计施工建设过程中,跟设计院打交道的时候,生产过程中有一些共享的数据,我们是否在前期图纸阶段就考虑清楚。所以信息化不是在生产之后建设的,而是你脑子里萌生一个工厂就产生了,后期改造成本往往大于重新设计。所以在这个过程中,装置的设备、资产的设备、包括智能化的转变,我们比如说所有工厂的装置产线上的电缆线板,现在都是4G、5G技术,当初的电缆技术国家标准设计院的时候,我们当初提出工厂全部装4G基站,部署一个4G基站的有效距离只有500米,但是3G、2G可以达到几公里,5G基站的距离更近,大楼内和大楼外的信号都会受影响,但是传输速率非常快。这个过程中会大大精简工厂本身装置的结构性问题,包括安全生产的问题。
 
在大数据下会减少操控人员以及操控人员的错误,在石油化工行业或者流程行业都有一个指标叫做人均单产。我们可以说一下,一个工厂人均单产在我们国家几乎达到一个人像四川石化、茂名石化这样大的石油炼化企业,工厂在800万到1000万吨的时候,工厂已经突破1万人。全世界最牛的几家公司,中美战争之间也会涉及到石油以及高科技两个领域,来控制世界上所有的国家。在这个过程中其中有一个指标,就是你的产能、你的效益能达到多高。
 
我们国家如果达到2000万吨以上的,全世界2000万吨以上的公司工厂大概有22家,22家中中国只占3家,一个是宁波的郑海炼化(音译)、一个是茂名石化、一个是大连石化,大连石化是属于中石油的,正海炼化属于中石化,最高达到2000多万吨一点,但是人数已经达到1万到2万人。美国提出要求是一个工厂控制在6000人左右,我们这次设计中老板就定了一个指标,能不能控制在6000人左右建立4000万吨的工厂,全世界4000万吨的工厂只有两家,一家是委内瑞拉的,还有一家是韩国的SK,他们达到4700万吨和4300万吨。如果荣盛今年投产就达到世界排名第三位,这样一个大的规模中石油、中石化都不敢想,他的管理用传统方式是不可能管理的。
 
核心的核心是格物致知,主要是两个方面。第一是整个流程管理的智能化技术是否创新,第二是整个主数据和编码体系是否能够贯彻到底,中石化2000年到2005年花了5年时间投入了2个亿,什么都没干,就干编码体系和主数据,请了4大事务所来整理。但是直到今天,他们现在还分两个不一致的数据码。当然很多行业认为中石油的编码体系是整个工业行业最牛的、最完善的,但是他依然存在问题,在后续过程中其他行业都是参照这个逻辑。我们在这个过程中就会涉及到很多因素,他们可以说叫DNA是一个基因。
 
在管理过程中、在设计过程中和施工建设过程中,我们所有的数字化移交和数字化设计工具,大家知道现在所有工具都是利用三维、虚拟现实、VR技术来设计,这个和我们的虚拟工厂是高度协同的。如果实物工厂和虚拟工厂一致,我们就可以进行统一的管理。我们看到的企业是实实在在的有大楼、装备、人,但是还有另外一个企业叫做虚拟化企业,按照投资规模一般上虚拟化企业投资在我的经验中是在实体工厂的1%到1.5%。大家看一下,如果1600亿投资的企业他应该投多大的信息化投入,这样来看我们的信息化管理和数字化转型是不是一个战略性的问题,不再是一个技术问题。
 
在这个过程中,好处是什么?我可以虚拟的调用任何一个工程资料,在三维模拟的漫游过程中查到任何一个实时数据,在这个过程中直接抓控和实际生产中的数据,包括一些检修、维修、危险源的控制。大家知道石油化工行业都会涉及到环保问题,而环保危险源的控制任何一个操控设备的次序、顺序、开关的错误都会造成危险。2016年到2017年我们国家各大石化厂都纷纷发生了爆炸事故,这个称为“爆炸年”。这个时候智能化和数字化是否能够解决所有的过程,也就像未来科技电影中,你戴上VR眼镜,所有设备都能听你的指挥直接控制,这个时候人不需要到现场。
 
如果要实现这样的一个构架,当然这个过程就会涉及到真正的战略问题。我们回归本源,所有战略问题的本质都回到这5个方面。我再说一个经典的沟通漏斗效应,大家听过没有?我今天想要表达的东西能说出来的实际上代表我想的80%,你们能听到的可能60%不到,能够接收到的有用的40%不到,能够用到你们的工作中20%都不到,能够执行到位的10%不到。信息打折扣的过程会涉及到几个问题,浓缩起来是五大战略问题。第一是客户至上,我们国家现在是7.3亿网民,所有工业行为都跟客户有关,我们上游客户的所有想法,当今社会的年轻人在操控整个世界的变革,年轻人的思维就不一样了。我们经常会发现,70后看不起80后,因为他们觉得不靠谱,80后看不起90后,因为他们觉得非主流,90后看不起00后,因为他们二次元。实际上改变世界的全是年轻人,无论钱学森还是爱因斯坦还是现在的扎克伯格还是乔布斯,大家都知道是在20多岁、30多岁改变了世界。我们企业在运营中,第一个必须要大量考虑高科技、数字化的年轻人。
 
第二个是在公司的整个战略调整组织上,刚才上午也听了美的讲了,我可以告诉大家,在浙江是互联网之乡,大多数企业很多思维构架模式都发生了变化,我们可以说需不需要采购部门,需不需要财务部门,很多公司把财务共享了,下属公司能不能取消会计,用数据分析之后直接推送过去就完了。实际上不只美的,很多互联网公司比如阿里等等基本上没有报销、没有借款,因为你无论是去吃一顿饭还是打一个车,你的平台系统全部都数据跟踪了。审批流的审批意义在于不信任,数据全部都在我的网上,还有什么审批价值呢?所以整个流程发生变化、组织发生变化。
 
还有开放的战略合作伙伴策略,因为当今世界人力资源不用你自己管,甚至服务不用自己管,像波音公司,如果你能利用更多的合作伙伴策略,实现你的最大利益话。所以五大核心是你公司变革的本质,如果有这样的魄力,我们就不是CIO了,应该是CEO或者董事局成员。在发展过程中,我们说为什么很多企业达不到呢?就是因为三大问题:第一是战略理念的落后,惧怕创新,顾虑太多,这是一个方面。第二是投入过程中在薄弱的基础上建立一个高楼大厦是非常难的,历史包袱太大,很难实现。第三是外部环境包括政府的阻扰,我们刚刚说的不是阻扰,本身所有的创新我引用经济学家吴孝波的一句话,创新的本质就是违法。李克强总理也提过,如果没有改变原来的想法,就不会有微信、滴滴打车、共享单车。大家想一下,他们当初在突破的时候是不是或多或少的都触犯了我们国家很多体系、纲领政策和标准。但是经济要发展,企业要发展,很多都是在剑走偏锋。
 
浙江和华东地区我接触的大老板、小老板很多,但是都有一个共同思想,浙江那边的政府是开放服务型政府,只要国家没有明文禁止的事情你就可以做,但是我是成都人,在西部和西北和北方很多地方不一样,没有明文规定你做的东西你不能做子。所以这个差异也很多,很多因素会造成不同的结果。在组织构架中,我们要回顾一下,应用大概分为四类,第一类是应用型,网速不够用什么方法呢?这是应用级的。还有一级是技术型的,以技术为核心,我的技术比较牛,但是这个技术到底有没有多大的效益或者产生历史变革的一些功效呢?另外还有一个是合作伙伴型,跟业务部门、信息部门和IT部门等相关部门的关系是什么样的关系,合作伙伴关系、还是跟我们的供应厂商、服务厂商的关系。另外还有一类是业务推动型,所谓业务推动型我非常欣赏浙江的几家大的极利(音译)、海亮(音译),能够做到财务部跑过来问这个账怎么做、采购过来问这个采购业务走什么样的流程,实际上是业务推动型。
 
往后走整个企业发生变化,核心的离不开这几个问题,整个创新思维和信息化的投入,实际上我一直认为它是一种投资行为。投资的本质就是购买未来、购买预期,在整个体系过程中一把手如何做。因为我做了很多家企业,从大型的上市公司到民营企业,也做过业务部门的负责人、做过几大事业部的总经理、还有分管几个分公司到成立一个公司,我发现一把手起到相当大的作用。还有你的团队以及你的思维模式,是不是考虑到真正的敢于创新或者是购买未来的那颗涌动的心。我就介绍到这里,谢谢大家!

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