在调查访问中，我们发现这些数字先锋在优先级、心态和文化属性方面与其他组织存在着不同。以下是它们的不同之处:
1.成长中的心态
任何IT组织都希望业务保持稳定，但一旦实现了稳定，数字先锋们就会迅速将注意力转移到推动转型和实现高端业务的增长上。事实上，对其中62%的组织来说，转型和增长是他们的首要任务。我们还发现，数字先锋不会那么害怕失败，且更有可能为业务创新提供资金，他们将26%的技术预算用于创新，而其他组织的这一比例为18%。
随着技术和业务动态的快速变化，许多科技行业的领袖认为，几乎不可能制定一个三年或五年的计划，但他们确实做到了。数字先锋组织通过采用放大/缩小的方法解决了这一难题，帮助他们同时专注于与业务伙伴在两个非常不同的时间范围内进行合作:6至12个月(放大)和10年或更长时间(缩小)。这个过程同时提供了清晰度和灵活性，允许这些组织能够在构建更广泛的业务远景和目标的同时，处理即时的业务需求。
3.吸引顶尖人才的文化
在过去的一年里，几乎每一位与我们交谈过的CIO都在寻找新的人才，以及重新配置现有员工的方法，许多人都注意到了招聘和留住高绩效人才的难度。数字先锋们也面临着同样的挑战，但他们意识到组织文化是吸引、留住顶尖技术人才的关键。50%的数字先锋组织表示他们有创新领导者的声誉，而只有20%的基线组织也这么认为。超过半数(55%)的先锋组织表示，他们能够留住人才，是因为他们拥有创造性和鼓舞人心的环境。
4.坚实的技术基础
数字先锋们有一个创新议程和鼓舞人心的文化，但如果认为他们在投资于强大的、有弹性的技术平台和环境方面有所吝啬，那就大错特错了。事实上，我们发现他们更有可能将网络安全视为一项战略性任务，并认为它是保证交付能力的关键。超过一半(52%)的先锋组织认为他们的网络安全能力是“全面的”，而其他组织只有26%。大多数先锋们(78%)相信他们的架构可以支持未来的业务需求。这种放大视角很好地补充了相应缩小了的视图:72%的先锋组织已经投资于着眼于未来的人工智能和机器学习。
5.一个强有力的参与度计划
由于IT历史上的后台角色，技术组织通常与其他后台功能(如运营和财务)有很强的关系，而与销售、营销和产品工程的关系较弱。数字先锋们打破了这种模式:74%的先锋组织表示他们的IT功能与销售有很强的关系，64%的先锋组织表示与营销也有同样的关系--比其他的调查参与者高得多。他们没有去开发复杂的治理结构，而是将大部分时间花在理解业务需求和创建敏捷的参与度模型、组织结构和流程上面，并进而使他们能够共同创建业务的解决方案。
数字先锋组织绝不是完美的，也还没有完成他们的转型。但根据我们的分析，他们似乎正在朝着正确的方向前进，并且可以为我们提供可以用来在2019年及以后开发我们自己的放大/缩小方法的经验教训。
京公网安备 11010502049343号