以下为现场速记。

 

利菲普斯 CEO 吕洋
 

吕洋：在整个大企业、大设备、大固定资产、财务等等这一切都模型化才会有企业的数字化。最后做一个小小的插播，企业业务可视化这个环节是整个中国企业包括CIO包括IT部门对企业理解没有达到深度，没有深度的认识和高度的认识，就会导致第一价值观认同、第二方向走偏、第三没有轻重，打蛇没有打到7寸，没有抓住命脉，没有打到重点。

 

我们跟客户一直交流，后来才反思过来这真的很重要，从企业架构到业务架构、从业务架构到技术架构、从技术架构到产品架构、到基础架构，真的这一套体系下来非常复杂。而这方面投入也是很大的，也需要专家级的来辅导才能完成这件事情。我们看一下华为的愿景，比如说IBM等大公司都做了一些愿景和使命。我相信有一点，这种成功企业的CIO一定对墙上的东西了如指掌，可能他的任何一笔财务投资才方向上才不会失败，如果在方向上失败了就是灭顶之灾，我不细讲了。

 

其实我们一直在思考，为什么有的企业越做越差，有的企业越做越好，他不是天使，而是人家每个细节都努力的结果，当然还要找到自己的位置。比如说像业务架构，有的做得非常细，零售行业就太多了，从架构展开出来到每个流程。当然因为涉及到一些公司机密不太方便讲，比如说每个链条可以过去还能回来。

 

当然这个是大家在市面上看得最多的，华为的流程研发每个颗粒、每个动作甚至员工的动作都要包含进来，因为流程本身是很复杂的，不是简单的流程图就能搞定的。因为我们给客户交付的方案里面都是用模型软件做的，不是画个流程图就给你交付了，不是这个概念。包括流程架构，这是我公司现在的简介，当然我只是举了个例子，每个岗位干嘛，机器哪个齿轮、多大的齿轮、转速多少、产出价值是什么等等都必须要很清楚。我发现了一个问题，我和郑总是老朋友，我们要解决资金的问题，公司不能没有现金流。

 

关于标准化的问题，第一个是目标，我发现我们很多客户没有目标意识，他不知道有一种方法、有一种工具模型去管理你的目标是否科学、是否可行，连第一步的标准化都没有做到。每一天养成这个习惯，思考一下，我是谁，我要去向哪里，这是一件很对的事情，是很有道理的。标准化第一件事情是从目标开始，不能像万达的王总一样先做他1个亿的小目标，这样的目标还是容易让我们中国人浮躁，这个事情还是要可行的。

 

第二个，流程都是有标准的，每个标准输出来的体系可不可行，能不能落地，这个是很难受的。为什么很难受呢?第一，你要把别人以前杂乱无章的东西全部梳理起来、分类、评估它的模型看投入产出比是否合适。第二，评估整个流程跑完花了多少时间、多少成本、机器损耗等等。第三，告诉人家这样做是不对的，其实CIO的工作是挺复杂的，没有那么简单。当然第一步有些企业CEO可能认为算个软件流程落地一下就行了，不是这样的，真正的CIO不干上系统的活，是系统工程师干的事情，所以不应该干这个活。其实我们讲组织的标准化，包括每个人、每个岗位都应该有标准。

 

我们看包括制度的标准化，很多公司制度是摆在墙上的，以客户为中心也是写在墙上的，压根没有标准化的东西。因为时间关系，我不能一一细讲，我只讲第二个阶段--标准化阶段。这是端到端的流程模型设计，企业的每个环节放进来，哪怕一个清洁工对企业的影响多大、动向多大、风险多大。端到端的活动模型的设计与优化，优化的目的可能是提高交期、提高效率、减少成本等等。第二是端到端的人才设备和固定资产，大概经历过这些步骤，做到企业系统化的模型设计。

 

我们如何分析一个企业的价值链，方法有很多，基本上工具模型都有一些具体的方案。比如说企业流行的成熟度模型，很多人跟我讲流程，第一不清楚流程的概念，不清楚流程有6个要素，不清楚流程评估的标准，很多是缺失的。IT的作用不是帮你上软件，而是帮你处理企业经营的问题，这样CIO才能走得更远，当然有的可以替代CEO。只有两个部门的人可以，一个是CFO，一个是CEO，只有这两个人可以成功替代CEO，但是CEO的情商不低，以前我的情商很低，没办法。从甲方到乙方最大的痛苦是什么，甲方是爷爷变成孙子，从爷爷变成孙子的过程有很多心路历程要走，自我修炼是需要时间的。包括端到端的活动，这个大家看到的是我刚才讲的155个模型和工具，其实技术活是很深的东西。

 

第四部分是企业的信息化建设，信息化建设我刚才讲使命理解的可视化，愿景、场景的可视化以及战略目标IT的可视化，以及短期信息化的规划、项目的规划以及项目管理，可能前面几个被忽略了，后面做项目管理、做短期的IT规划这样的事情天天在发生，我相信未来10年还会发生。这是我刚才讲的整个最基层最底层的理解，我觉得企业的愿景使命达成的场景，使命达成以后我们给世界的交代、给社会的交代、给用户的交代场景怎么描述出来。有一天我的一个管理咨询客户说，他在他的报告里面给我写了一句说他的愿景是怎么样的。我给他回了一句，一个红叉，我说愿景有点不对，愿景的理解不对。如果愿景出问题了就没有人认同你，后面就影响到企业的三观问题。

 

当然这是一些数字化建设的方法论问题，这个都很简单，是战术级的问题，不是什么大问题。这是我举的例子，因为我们现在正在做智慧社区的事情。这个图很乱，是大家现在谈得最多的概念，智慧地球是IBM提出来的，数字化企业每个人都在提，所有CIO都在提，智慧企业、智慧城市、物联网、智慧社区、工业互联网、数字社区、数字化产业链、智慧产业链、智慧旅游。其实我问的是下面这句话，我们在反思这句话，这么多的概念包括系统中台到底要把整个企业的模型输出给社会带来什么，我们一直说价值的存在感。

 

为什么包括郑总以前创业有一个公司死掉了，被我批得狗血淋头，我就告诉他我们在地球上存在是有价值的，我们输出一定要有一个人类能做的事情，就是我们输出给这个世界的价值，就像安宝乐今天。我支持郑总做这件事情，他冲到我的办公室来跟我聊了半天，说要做这个事情，我说我可以支持你，虽然没有多说银子支持你，但是管理制定、技术、IT信息化等方面可以支持你，至少我是这方面的专家，至少我干了十几年，没有经验，教训倒是不少，不会重复踩坑。

 

安宝乐以后一定会成功，因为他解决了把人带去哪里，对人类的贡献在哪里。如果天天忽悠你买产品的时候，我想他不会对你企业死亡的最后一米负责，为什么?我们不能忽悠。我跟国超也是将近10年的朋友了，我们两个只有一点是相同的，就是信守承诺，把事情干到极致。我是那种典型不干到极致，我老命豁出去了也要干到极致，这是我的脾气。所以没有人对企业倒闭的最后一米负责，还得自己干。

 

这是边界，我刚才也提到了一下，不是所有环节都值得花钱数字化，这样会把企业带来沉重的财务负担，并且还没有价值。我这个图没法放大，因为把每个企业做成一个模型放到里面来，大模型、小模型实用的模型一共几百个，没法放大。这是我刚才谈到的整个系统化的过程。

 

接下来谈谈数字化，因为我过去两年一直在研究数字化运营的东西。我们回到刚才，其实这两年我一直在研究数字化运营的事情，一个企业要走向数字化前面有5个步骤，系统的可视化，就是整个企业的可视化。第二是标准化。第三是模型化，把企业全部当成一个模型、一个齿轮，每个人当成一个齿轮、一个螺钉，这样的环节是系统化。最后把它用软件、用IT的工具解决，之后才会产生一系列的运行参数和运行的结果，也就是数字化结果。

 

除了数字化结果之后会产生另外一个好玩的东西，就是孪生。孪生是世界上最便宜的成本最低的回报，为什么陈教授这两天发了一个企业数字化意味着一个分水岭，里面有5个基本功没有做好的企业在未来的数字化时代基本上都会被时代淘汰，都会被pass掉。然后活下来的数字化程度很高的，他们会用最低的成本就是孪生的成本几下子就以前没有这方面能力的出局，因为孪生的成本太低了，几乎零成本就可以产生很多的经济。最后是数字孪生到经济孪生，目前我们国家讲的是现状孪生，到最后的阶段是自主孪生，自主孪生是趋于绝对垄断的，某个行业、某个行业或者某个分类会自主孪生，这样的企业就像一个吸血鬼一样分分钟就秒杀其他数字化失败的企业。今天由于时间关系，我就不多讲了。

 

简单介绍一下我们公司，我们公司是管理咨询信息化系统的，我们未来还会做一些物联网芯片、IOT芯片。我们的愿景是推动科技为人类创造美好生活，当然我们一直想为杰出的企业创造更大的价值，当然“杰出”两个字怎么理解?第一，我们认为三观是正的。第二，我们所有的IT系统交易必须建立在诚信的基础之上，我们不做任何欺诈性的商业交易。这是我们现有的产品和服务。

 

其实为什么我的提法跟别人不一样呢?为什么叫CVSRM?我用一分钟时间总结一下，准确的讲我是2004年在意尔康提出了一个观点叫消费者战略，其实比阿里巴巴提出新零售早得多。当时从0到全渠道的会员总共有2800万，但是我的梦想是如何服务好他们。至于我的梦想是不是所有意尔康人的梦想，我不知道，但是我的梦想真的是这样。虽然说最后我创业了，我还是会坚持为我的客户创造更大的价值，我不是忽悠你，是正儿八经为你创造价值。所以还是一句话，我们的使命就是服务好每一个客户，让客户通过我们让自己企业的健康度、企业的成熟度、企业的盈利能力等变得更加良性。

 

谢谢大家!