天士力 CIO 李福生

天士力控股集团有限公司(以下简称“天士力”)是以大健康产业为主线，以全面国际化为引领，以大生物医药产业为核心，以健康保健产业和医疗康复、健康养生、健康管理服务业为两翼，形成产业与资本双轮驱动的高科技企业集团。天士力以制药业为中心，产品覆盖现代中药、化学药、生物创新药、保健品、健康食品等多个领域。

重构是数字化转型的前提条件

引用华为CIO陶景文的观点：“任何不涉及流程重构的数字化转型，都是装样子。”李福生非常认同这句话，他认为，这个世界一直在改变，业务的重构、变革是数字化转型重要的前提条件。

数字化转型过程中业务部门的表现大致可以归为三类：一部分业务在观望，看数字化能否成功;一部分答应跟着数字化部门向前冲;还有一部分业务在积极响应。

很多企业在做数字化转型时都面临这样的困境：虽然负责数字化的部门饱含热情地向前冲，也得到了来自老板的支持，但是大部分业务以观望为主，参与度很小。总结背后的原因，业务部门往往认为自己从业多年，系统、流程应该按业务的想法来做，并不需要进行重构。

这与二十年前上ERP时非常相似，以前的说法是“上ERP找死，不上ERP等死”，如今是“做数字化找死，不做是等死”。李福生认为：“业务的重构和变革是数字化非常重要的前提条件，否则很可能是装样子，数字化项目失败的可能性非常大，负责数字化的部门也很容易背黑锅。”

对标华为 找出数字化的关键差距

一年前，李福生曾与天士力业务部门的管理层以及数字创新团队赴华为沟通、参观，在与华为对标的过程中，李福生发现了华为数字化转型中两条非常值得学习的实践经验。

一个是由华为的业务、流程IT和质量运营构建的铁三角组织，三者在一起识别需求、设计方案、实施上线、持续运营。李福生强调，业务、IT和质量运营一定要在一起，除了业务外，运营所扮演的角色也十分关键，数字化项目做好以后一定要有人去运营，否则很难落地。

另一个是华为的数字化转型治理组织——华为数字化转型委员会，负责管理战略级和公司级项目的投资决策及运作。华为参考借鉴IPD流程设计的精髓，将解决方案开发及应用作为一项投资行为进行谨慎管理，按照严格的变革项目管理方法来管理开发过程和利益关系人，并且谨慎设计决策点，用以投资决策。

天士力的数字化转型

实际上，天士力打造的智慧云脑“1+5+N”数字化转型全景图，在很多集团都适用。“1”是基于数据的智慧云脑，数字化转型后，可以通过数字化的方式指导所有管理和决策;“5”是企业内部的管理领域和管理场景，包括“智慧研发、智慧营销、智慧服务、智慧供应链和智慧管理”;“N”是指与渠道、医药工业、医药商业等生态合作伙伴的N个场景。

企业的数字化转型通常从中间的“5”个管理场景开始，而“1”和“N”都很难。李福生认为，如果企业的流程非常稳，很少发生变化(例如变动不频繁的生产环节)，非常适合放在成熟的软件中。全球一流的数字化供应商，其数字化对行业的影响巨大，正在推动各行各业的数字化发展进程，但是有些时候也在拖行业的后腿，尤其是中国的电商公司，与员工体验相关的很多流程，放在供应商的系统中未必是最好的选择，这些敏态的业务需要生态化和数字化，更适合从传统的软件中剥离出来。

李福生表示：“数字化转型的重点和核心是‘一切业务数据化，一切数据业务化，以及商业模式创新’，企业能否转型?是否具备转型的能力和机会，可以从这几个角度切入。”

数字化转型治理举措

对标华为的过程中，李福生一直心存疑问：“公司不是那么大，业务没有那么复杂，用设那么多委员会、开那么多会吗?”随着数字化工作的推进，不到一年的时间，这个疑惑解开了。

如今，李福生意识到了数字化转型治理组织的重要性，天士力缺少一个跨组织的项目价值评估体系，缺少对重大项目投资批准、监督和评价的机制。李福生提到，从投资者的角度看数字化项目，看投资回报率，是件很有意思的事。

为此，天士力成立集团数字化转型治理委员会，由高层推动、CoE赋能、领域横向拉通、单元承接落地，形成了跨组织的数字化转型治理体系，为战略落地保驾护航。除此之外，信息安全、数据保护、数据标准和数据质量同样重要。

“有了一把手的充分授权还不够，还需要业务实际发令。”这是李福生从近两年来的数字化实践中总结出的经验。此外，有了数字化目标和需求，谁来搭桥?有没有资金?也是很重要的问题，治理委员会将在解决上述问题的过程中发挥关键作用。天士力有“研发、营销、服务和投资”等不同的领域，先由各个分公司讨论需求，然后对各领域的需求进行整合，通过治理委员会对各领域进行规划，实现统一管理，最终统一验收，对数字化的费用进行分摊。

数字化转型需要从上到下和从下到上的统一规划，为此，天士力成立了很多数字化转型治理委员会CoE团队，负责数据标准制定、业务数据化、数据业务化、项目推进等工作。

天士力下面的大健康产业集团和医药集团，每个集团设有两个角色：一个是所有者，一个是管理者。让一个集团的所有者参与到数字化项目中来非常困难，因此一定要有一个实际的参与者，这非常重要。天士力的各分、子公司也有对应的数字化建设委员会，由组长和副组长下达能力建设目标，批准项目，确定预算。

一切数据业务化

李福生建议，CIO们可以从三个方面入手推进一切数据业务化：

一是推进经营管理的数字化，目标是用数据汇报、用数据跟踪、用数据沟通。在天士力，每个关键角色都非常关注数字化，无论是内部会议，还是与客户沟通，都要求用数据说话，这让大家更有参与感，也让客户更快看清收益与回报。当然，经营管理的数字化不只是报表，每个企业都可以去挖掘更深入的内容，可以从移动化开始。

二是加强、拉通部门之间、业态之间的数据赋能。每个企业都有很多数据，但是这些数据存在于烟囱式的系统中，要使用这些数据，需要经过各个部门的审批，部门间、业态间缺少客户、市场数据的共享。李福生建议，通过互联互通、端到端的数据思维，实现上下游流程之间的互相可视，发现痛点，协同地解决问题。

三是洞察、落地数字化场景，关键是构建智能化场景探索、论证、决策体系。通过准确识别需求，找出数据的断点和差距，发现机会，推进数字化转型。

一切业务数据化

一切业务数据化是基于数据使用的诉求，构建数据服务能力。李福生强调，数字化时代，企业不能再去单纯地依赖成熟软件，而应更多地从数据、价值和体验的场景出发去思考问题。

一切业务数据化的前提是打下了良好的信息化基础，在此基础之上看看业务的哪些流程没有系统?哪些灰色的领域缺乏管理者或没有数据支撑?企业需要梳理每个流程，思考哪些内容可以重新规划?用什么系统、平台和数据进行管理等问题。

内外部数据流程打通也至关重要。药企在临床、实验等方面经常与外部的公司、医院等伙伴合作，很多数据发出去之后并没有收回来，收回的数据也没有充分利用，这是很多药企都存在的问题。

建立数据管理制度

医药行业面临各类规范、体系的监管，要想变革很难，但是在数据的利用方面，在数据标准、数据质量、数据管理制度、数据标准体系、提升数据质量等方面还有很多可以发挥的空间。除此之外，数据安全管理体系的建设也不容忽视。

很多企业在数字化转型的过程中发现数字化项目的推进越来越难，回过头来看很可能是数据质量不到位带来的问题。CIO需要自查CRM、ERP、物流系统、服务系统、营销系统等各种系统的数据质量如何，数据之间是什么关系，需要找出历史原因，提升数据质量和准确度。

最后，李福生提到，天士力数字化转型治理委员会建立了一整套会议运作机制，从会前准备、会议内容到会后执行，有明确的日程及安排。治理委员会通过找差距、看需求、定规划，进行领域规划与设计，通过建设绩效考核体系、项目管理体系等，为天士力的数智化战略落地保驾护航。