泰格医药集团副总裁 段培军

泰格医药集团致力于成为最有影响力的CRO公司，为全球制药和医疗器械行业提供跨越全周期的临床研究创新解决方案，助力缩短研发周期，降低成本，推进产品市场化进程，让患者早日用上更新、更优的医药产品。

数字化转型至关重要

泰格医药集团副总裁段培军在主题演讲中提到，随着智能时代的到来，市场需求的变化、新的商业模式以及数字化变革的需求都在呼唤各行各业的企业进行数字化转型。

数字化不仅能够帮助企业实现降本增效，也赋予企业重新思考价值定位和重构商业模式的契机，对企业带来了颠覆性的影响。调查显示，数字化为企业带来的收益主要表现在以下几个方面：包括提升产能、降低制造成本、缩短交付时间、降低质量损失成本、降低库存和提升预测精准度等等。

哈佛教授迈克尔·波特提出的竞争理论中提到了三个要素：总成本领先战略、差异化战略和专一化战略，段培军认为前两个关键因素“成本和差异化”与“数字化和创新”有着紧密的关系，因为数字化转型的目标正是为企业打造差异化的竞争优势。

有人认为信息化是流程驱动，数字化是数字驱动，段培军认同这一观点，与此同时他强调，数字化和信息化的差别在于未来演进的方向，好比通信技术从2G、3G、4G到5G和6G的演进一样，信息化就是数字化的1.0，现在是数字化2.0，未来的智能化是数字化3.0。

数字化转型以创新为目标，是一种通过数据技术驱动业务变革的企业战略，段培军以三星和华为的数字化转型案例为引，详细阐述了数字化转型的方法和路径。

三星的数字化转型

三星从一家韩国知名企业跃升到世界五百强，且稳居前二十的位置多年，其数字化转型经历非常值得借鉴。三星从“数字化、品牌化、全球化、全面质量化”四化开始，实现腾飞，体现了数字化给三星带来的价值。数字化转型是技术创新应用与管理层的变革，三星董事长李健熙曾提到，“对数字化的革新是管理变革的核心”，段培军对此深表认同，三星在创新变革方面已经积累了丰富的最佳实践，其方法和思路值得借鉴、学习。

三星的数字化系统为其全球领先地位及运营优化奠定了核心基础。在数字化转型过程中，三星在技术产品方面的精益管理思想源于日本企业，尤其是松下和索尼，精细化管理水平非常高。此外，三星在研发、营销、质量和生产等方面全面对标细分领域的标杆企业，例如对标苹果的研发、库存，微软的营销，惠普和飞利浦的生产作业管理等等，通过学习将对标企业的实践经验融会贯通为己所用。

为了实现数字化转型变革，三星打造了全方位的学习型组织，专门成立了战略指挥部，其作用是将一把手的信息向下传达。三星是韩国举国之力打造的大型企业，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域，旗下企业和法人数量更是多达数百个，如何将指令下达至每个企业非常难，三星做到了，实现了“研、产、供、销、服”全球几百个法人数据的集成后全部打通，充分践行了一切都由数据决策的原则。

以最常见的开会为例，据介绍，三星在会议数据支撑方面融入了数据管理的思想，会前需要提前统计分析报表，提供桌面汇报材料，会议时长不能超过1.5小时，且没有讨论出结果会议不能结束，三星通过一系列量化指标来提升会议效率，节约会议时间。

华为的数字化转型

“打造学习型组织，对标非常重要。”段培军强调。华为的数字化转型与三星有一个共同点，那就是对标。华为的流程管理建设，对标爱立信学习运营商业务，对标三星的研发系统，对标德国电信的交付流程等等，其做法与三星十分相似。从《华为管理变革》一书来看华为的成长史，发现华为在研发IPD、集成供应链、财经变革等方面的变革史贯穿了华为的企业发展史，每个环节都在改变，每个环节都在变得更好。

与三星打通全部法人数据的做法类似，华为的全球供应链数据全部打通，当天即可看到全球各大手机卖场的库存、销量以及物流状态，能够通过当天的数据指导下游的生产过程。

数字化变革的主要目的是什么 ?引用任正非的话说，“就是短期要多产粮食，长期要增加土壤肥力”，华为的变革让公司的效率提升3-5%，让每年的利润增长30-50亿。变革在华为持续了20多年，这充分说明，企业变革对数字化转型的重要性。

很多企业不知道数字化转型该怎么做，没有抓手，通过三星和华为两大案例可以看出，这两家企业最大的特点是善于学习，在转型的过程中对标各个领域中做的最好的企业，通过学习和转化为己所用，提升综合竞争力。

数字化转型的四项举措

段培军认为，对于医疗和医药企业而言，技术并不难，难的是管理变革带来的挑战。

他表示，企业要想顺利推动数字化转型，可以从四项举措入手：

一是让最高管理层以及全体人员认同数字化转型的价值;

二是制定清晰的数字化转型战略;

三是理解和有计划地实施业务影响以及懂得权衡利弊;

四是承诺进行持续的资源投入以及变革人才培养机制。

行业数字化的四个发展阶段

根据数字化成熟度行业图谱，行业数字化分为四个发展阶段：数字化尝试、数字化实践、数字化转型和数字化生存。

大多数医疗和医药的企业还处于数字化尝试阶段，正在进行初步的数字化转型实践，但与数字原生的互联网企业相比，数字化程度还存在一定差距。随后，他详细介绍了数字化转型的方法论、数字化组织架构设计以及数字化的项目管理方式。

数字化转型方法论

对于数字化转型来说，流程固然重要，但是不能以偏概全。段培军提到，按照数字化转型的方法论，从战略制定到技术赋能的全域协同，需要从五个领域入手协调变革，实现全面有效的数字化转型：一是战略，二是能力，三是数据与技术，四是人员和组织，五是流程。

在数字化转型的过程中，首先要诊断在战略、能力、数据与技术、人员和组织、流程每个细分领域的核心痛点，列出需要解决的问题有哪些，确保数字化战略既能覆盖全面，又能适应企业自身情况，然后抓住几个重点项目迅速将数字化成果展现出来。诊断对于空降CIO来说尤其重要，有助于帮助企业制定全面的转型计划。

其次是思维观念的转变，包括转意识、转组织、转方法、转模式等等。将传统组织转型为数字化组织，最关键的因素是要从人和人的思维观念入手，这需要和领导层沟通，在数字化愿景上达成一致，并且要求整个组织从上到下进行数字化转型。他强调，数字化部门一定要与业务部门融合，否则将很难推进。

当然，在数字化变革的过程中，会遇到各种拦路虎，必须通过沟通逐一破解，转变沟通对象对变革的态度，提升变革管理曲线。变革的方向需要从业务、技术、管理等多个角度全面发力，并且根据企业的实际场景进行适当调整。

数字化转型的方法论与信息化时代的项目管理方法论相同，但是具体的应用路径不同，以ERP为例，对于企业来说ERP是信息化的核心底座和基石，也是数字化转型的数据来源。项目管理的方法论包括确定数字化愿景，数字化举措优先级划分，业务和技术架构设计，实施路径规划，根据优先级排序分步实施等等。

数字化的组织架构

数字化转型的组织架构与运营模式包括很多种，例如整合式卓越中心模式、专项支持单元模式、卓越中心模式和社区模式等，企业需要根据集团企业部门的特点和需求遴选出潜在原型，适配最优转型方案。

在过去的两年中，段培军推广上线了12个数字化项目，他根据经验建议CIO制定一个与利益相关方沟通的策略和计划，这非常关键，只有让这些合作部门理解、认同数字化的价值，才能与之形成战略同盟，全权负责的参与到数字化项目中，促进项目落地。

数字化转型很难一蹴而就，企业需要找到一个最简单的原型，以此为基础灵活应用成熟的方法论对关键战略举措进行验证、迭代，安排速赢项目试点，确保战略举措均能顺利落地，对企业产生价值提升。

数字化转型没有失败一说

最后，段培军引用麻省理工学院数字经济研究中心首席科学家乔治·韦斯特曼博士的话：“成功的数字化变革就像毛毛虫蜕变成美丽的蝴蝶，而一旦数字化变革失败，你所拥有的仅是一条爬的快的毛毛虫。”

段培军与乔治·韦斯特曼博士的观点一致，他认为，数字化转型是一个蜕变的过程，没有失败一说。他鼓励负责数字化工作的CDO、CIO要大胆前行，只有想不到的、没有做不到的。