以下是现场速记。

 

 

高端对话环节

 

主持人：李总的思想已经完全体系化了，落地也是一环套一环，非常严密。我们进行圆桌讨论之前想问一下大家，针对演讲人的内容有没有需要提问的?除了刚才的几位嘉宾之外，我们也请黄总上台一块讨论。

 

黄总：我叫黄宇，毕业以后一直在日本工作，就是富士通，回来以后也担任富士通在中国的总裁，2015年进入复星医药，担任数字创新部门的总经理，其实也是作为CIO，2018年调入复星集团大健康板块CEO。复星从健康险、医院、医药整个体系，当初的想法就是通过一个创新的平台能够把几个业务都串联起来，所以在复星医药做CIO的时候自己也创立了一家公司做CEO，尝试着在复星医药的体系通过健康险、健康管理、医疗服务、医学诊断和器械医药形成一个小生态。当然，推进的过程中也是磕磕绊绊，最后离开了复星体系，2020年10月，我加入目前中科中材，我们一起弄了一个大健康平台叫做中科健康，也是想围绕大健康这个行业。为什么加入这个体系?因为我觉得中国大健康行业好像离开中字头牵头就很难做成，因为复星当时也和政府的很多领导沟通，毕竟这是一个民生工程，很多事情也许就需要中字头牵头，领导会更容易接受一些，后来我就加入中字头体系。我们现在控股中国比较大的医疗集团大概三万多张床位，同时也是为医疗、健康、医联等等，现在也有中科智康的副总裁和CTO，聚焦于慢病管理领域，互联网医疗最后还是要回到慢病，现在也很流行所谓的数字疗法，希望能够在院外这些部分通过慢病管理和数字化技术真正对慢病体系做些尝试和改变。

 

主持人：临时把黄总请过来，因为他在行业已经非常成熟了，身份也是有变化，民营到体制内，原来的IT管理到目前整个医药健康行业的机会和趋势的判断，应该会有一些不同的观点。我们这个环节主要是想把大家平时遇到的困难、难点、痛点梳理一下，希望对在场的CIO有些帮助。刚才几乎所有的演讲人不约而同地谈到你们和业务部门各种各样的“斗智斗勇”，怎样说服他们、搞定他们。现在数字化转型大家都在摸索，评估体系也没有什么标志，基本上就是业务部门和老板说了算，业务部门的作用或者整个转型中的推动也非常大。之前我们也认可一个观点，应该是业务推动，不是技术推动，完全由业务推动的话也不一定推得动，不一定有这个意识。这里的关系比较具体，CIO看到了一些机会和挑战，我们需要去推动，同时又要避免刚才讲的，一上来提流程改革，可能你会动别人的奶酪，别人先把刀子对准你了，公司的地位肯定是不如业务的，没有办法。我们把这个话题往深挖一挖，大家都看一看你们看到的做法、想法和对付的方法。

 

李总：这个问题特别的好，肯定是大家的难点和痛点，我就谈几个小观点。

 

数字创新最后的变革肯定是最后业务的变革和产生业务价值才是真的，否则的话光玩技术创新或者玩新花样是没有意义的，所以无论从哪个角度来看都是这样，可能做成一个投资机会，作为CIO一定要有清醒的头脑和认识，不要为了技术而技术，要是这样的话肯定会比较早地玩死。

 

一定要找业务最大的痛点，怎么做呢?比较有意思的东西就是要搞工作坊，不一定要这么大，可以是四桌或者六桌，千万不要搞成大会的形式，那样的工作坊没有意义，一定要找到最关键的业务人员，不一定是找老大，一定要找老大下面真正懂的，经常碰撞这种事情，目的就是为了找到业务的痛点和价值，取决于立项本身是不是有价值。

 

很多时候我们经常找了一个伪需求或者一群伪需求，做了半天，业务说是你提的，最后你会发现业务根本不是这样，所以可能真的很重要，可能有些要动奶酪的地方不提，很忌讳或者很委婉，但是又不说，实际上这可能是一个关键点，需要一次两次三次搞明白。

 

一旦做成这些以后，业务已经深度参与到项目，痛点和价值点也有充分的交流，怎样让这些痛点和价值点最后落成大家都认可的事情?我认为有一个小点可以做，就是对赌。因为我原来在海尔的时候喜欢搞对赌，公司和你对赌、我和你对赌、部门和部门之间对赌都可以，或者是把要实现的业务价值说出来，可以提高百分之二的销售额，利润率可以怎么样，业务可以减五个人，数字创新对赌的就是技术平台什么时候实现，投资是多少，要是失败的话会怎么办。业务的价值要是不承诺，这个项目本身就是一个大问题，所以其中要有一定的机制，就是通过对赌，对赌以后肯定是要评估和实现，包括对赌结果也要兑现，就是让我们的人力和财务都签字画押，阶段性地评估对赌的情况，大家一起对自己说过的事情负责。

 

我们对赌的时候也经常犯错，可能重视项目阶段和项目上线之后的情况对赌，但很多时候我们忽略商务进入运维以后的运维效果和运维过程中的对赌，比如慢病管理以后用户数的增长、人群绩效的指标，这些我们都会经常忘记，以为项目上线以后就拍拍手往下走，但这个可能也不现实，因为一定要做好以后。今年年底我们在做一些项目总结，发现这是一个问题，当时项目上线的时候，大家都觉得挺不错的，业务也认可，过了半年一年以后去看，那个业务的运营一塌糊涂，领导觉得可以，过了好久以后发现这个项目或者系统做得并不好，所以我觉得这也是一个很重要的要素。

 

总之就是要让业务全程参与，能够对业绩或者其中的东西一起对赌、一起评估、一起签字画押，这样才是顶真的，否则很容易搞成装样子工程。

 

主持人：对赌是一个非常有意思的概念，我们的理解很多东西是不好量化的，销售业绩和工艺流程还能量化，有些东西没法量化，很难量化，是不是必须逼着他们去量化?不能量化就没有意义，是这样吗?

 

李总：是的，肯定是要找到量化的点，尽量少用定性的方法去说，一定要是定量。当然，我们可能有些个别的战略性项目，比如老大想干的，但明明知道干这个不一定成功，或者不一定短期见到效果，但大部分的业务项目是需要量化的。比如到底需要多少人?我们数字化项目经常是做完以后又不减人，当然还有一些其它工作，需要去干其它的活，然后会发现财务决算并没有降低成本，因为没有强调这些，一定需要量化多少人、多少销售额、多少利润额，或者百分之多少，这样更加能够衡量。

 

嘉宾：刚才李总大部分都已经讲到了，我再做一个补充，因为这个过程中我也做了一些思考，甚至从管理学的角度真的是看了很多，包括杰克韦尔奇的商业文字、道盛和夫系列，亚马逊的数字帝国，但从具体的执行层面来说：三星能够做得好是因为执行力很强，到了民营企业这个问题往往就会受到挑战。个人认为，作为数字化的负责人需要CEO和董事长的同意和认可，这一点非常重要，没有强大的推手，我觉得真的挺难，也对我们有挺大的挑战。每个季度在经营决策会上有一个关于大家的分享，或者类似部门像素和学习的环节，每次CEO和董事长，大概一年讲四次。数字化怎么转，都有什么影响，然后从认知上洗脑，特别是准备了一次非常充分的演讲，讲完以后CEO就私下出去跟我讲，现场其他的高管就说你这个讲得好，正好弥补了现在的缺陷，我要用我的方式调动，所有的部门都燃烧起来。其实管理就是盘活人，把大家的激情调动起来，这个事情就好做了。

 

现在我做数字化的项目没有找到懊恼的就不做，这个事情找不到的话，最后做下去的效果不会那么好，找到懊恼的问题我们一起解决。业务和财务的认知项目管理方法和落地的经验，或者是对实操性是没有我们强的，这一块由我们辅助，往往能够达到预期的效果也能够落地，这些就是管理职能统一。某种程度上需要给他们找到一个对标的学习对象，这解决学习型组织的打造。之前董事长在年会的时候讲过一句话，以后你们每个业务部门需要找到一个行业最佳实践对标，他们怎么好、他们怎么盈利，每个行业去找创新，实际上这个东西就跟我们数字化转型对标的管理模式和创新模式一样，所以能够相辅相成，学习型组织的打造非常重要。

 

整个过程中需要跟这些部门互动和沟通，这一点w重要，因为这个过程中会遇到这样那样的挑战，甚至大家情绪低落到了谷底也要想办法拉起来。最近在海南有一个临床落地的实验基地，其中有一种模式叫做DCT远程临床实验，因为下面有三十几家分公司，其中有些企业都是做高科技的，既有软件也有信息化，新的模式挑战传统的临床实验，要不要跟上节奏?这个时候老板着急了，业务也着急了。去年业务部门推动几个月以后没有推下去，CEO一看不行，我来推吧，就是把这个培训公司整合到一起来做这个事情。

 

主持人：推不动的原因是什么?

 

嘉宾：这就是我们做IT的能力，项目管理落地执行的时候，项目需要一点一点往下啃，怎么跟踪、怎么反馈、怎么解决问题。CEO推了半年，后来没有什么效果，没有跟我商量，自己拉了一个群说你来推。我们这个过程中涉及到一些北大医院的教授，实际上是跨部门、跨职能、跨分子公司和外部专家一起去做，这个时候对项目的管理能力和落地CIO沟通就w重要了。我们用了三个月的时间在海南正式把远程临床，特别是医院的数据治理数字化项目系统发布成功上线，然后这个事情非常触动北大的教授，我们前面推了好几次没有推成功，这个事情到底是不是做成了?能不能把你的模式在整个集团推广?虽然我是管的，但怎么去做驱动?我们后面也拉了几家，各有各的项目，因为是平台化的东西，A组和C组，要是今天不参与的话，后面想进都进不来，要不要做?自己看着办，就是和自己的业绩、销售额都有关系。没有想到这些企业真正抢着进来做，还有一家企业模式冲突，我们就筛选出去了，结果这家企业的老板不但找我吃饭，推动的过程中真正抢着往前冲，很快就把这个项目落地了，因此造势、制造氛围的过程非常重要。

 

嘉宾：讲得很好，他的站位比李总更高，直接当老总就可以干成了。

 

嘉宾：其实我一直在想，IT部门的整个地位和业务部门是没法平等的，永远无法平等，因为老板的基因就觉得业务部门创造价值、创造业绩，IT部门是有话题的部门，就是从IT到业务的平等，肯定也无法平等，但怎么把IT部门的地位提升，这是一个很重要的问题。我刚进扬子江的时候就是把所有头部企业和医疗企业转了一遍，也跟他们的老大都聊了，最大的感受是什么?IT部门的地位太低了，老板可能也不太重视，但我们要分析这样的原因，到底是我们自身的原因还是没有创造价值?引不起老板的重视?我们的资源有了非常大的提升，明年我们可能有两百多号人，包括大量的预算增加，老板已经重视起来了。为什么会重视起来?可能是和业务息息相关的，业务部门的痛点、流程和体系，包括我们一起上新，希望一年以后我们所有的管理层能够用我们的所有数据说话，今年7-8月份的时候就达成所有管理层上去，通过我们的数字看板来讲他们的痛点和业务的不足。可以明显感觉到IT的重要性，因为IT就可以把这些体现出来，因为每个月都上去讲，IT讲的是什么?往往就是某些数据分析层面来讲一到两个痛点，点到为止，就是某个业务部门和流程的痛点，慢慢的IT地位也就提升了。现在业务部门不断地找我们，整个规划和项目的推动已经是非常强的状态，可能有些时候会来不及。

 

IT部门和业务部门相比，老板肯定更重视业务部门，我们每周都会控制时间，需要董事长重视IT。老板可能在我们的办公室坐上一周，前期如果没有数字化和业务痛点的话不可能做到这些，IT地位的提升可能是要靠自己，就是和业务部门怎么和谐相处，CIO可以真正把我们的团队带上去，业务的痛点可能需要一起完成。等到我离开这个部门的时候能够有几个人跳出来到其它地方、其它企业去做一把手，可能就是我们的培养目标和方向。CIO不要关注太多的举措，因为我从一个非制造企业到制造企业，需要发挥我的强项，就是怎么把团队带出来，怎么把IT的地位提升，怎么引起老板和业务部门对我们看法的变化。

 

嘉宾：业务和IT需要融合，如何让IT更加赢得尊重，主要是从四个方面来讲，我们实际也是这样做的。

 

IT整个数字化转型战略规划是不是跟业务充分融合?是不是帮业务做事情?是不是和公司战略目标相近?有没有给业务创造价值?要是业务规划不能创造价值、赋能和提升能力，规划做不好的话融合就不会太好。

 

业务和IT融合需要数字化转型规划很好，但组织的保障怎么样?需要从体系上去建，怎么建?数字化转型委员会，老板牵头，各个部门都在里面，要是没有这个委员会和规则、章程和制度，执行的过程中你就没有抓手，没有权利，没有可以调节的度。

 

业务和IT融合的过程中，现在需要去做一些项目，因为前面的规划是跟业务的价值、业务的能力、战略相近，不能让所有项目的功能是你自己，有些是IT基础能力，有些老板关注的项目，要是事业部的老大可能会指定一个人来做项目的功能，因为最后项目给业务带来价值和能力的提升，评判依据也能够让整个项目推进的人相对比较好。

 

有了前面的规划组织体系的保障，接下来就是怎么和业务融合，包括MVP这种事情。我们一定要去做Quick Win，就是业务部门现在面临哪些痛点，不管是老板还是业务部门，现在需要快速成立一个一个小项目，或者是时间太长的项目，能够把这个项目一个一个做好，做成的话人家觉得你的团队有能力，同时这个过程中只要方法技巧得当，那么IT和业务在过程中本身就会融合得很好，经常跟老板汇报，甚至是项目做完以后申请一笔奖金跟大家发一发，那么落地的过程中，我是一个能够把前面规划都干好的事情，这样大家就按照这个体系来，我是有这个能力的。一旦Quick Win的痛点和价值做完，那么就可以快速地得到老板或者事业部门的认可。因为我的公司比他的规模小多了，我在中国区的IT是一百个人，包括和香港的合资公司，现在干到只剩下二十个IT。

 

业务和IT融合的第四个点是什么?说白了就是制约和权力，这里是要有考核的。要是IT没有制约能力、没有考核能力，要么就靠前面的制度体系和评价标准，考核这个项目成还是不成，要么只能被别人说好还是不好。整个数字化转型的过程中，每个项目都能够做得很好很成功?不现实，这里必然会落在业务部门的下风，不会像业务部门那样创造很多价值，要是Owner是业务部门的话，说得直白一点，不成功总归会有一定的浪费。怎么解决这个问题?李总说得很好，就是一切业务数字化，一切数字业务化，中间还有一个创新，其实跟我前面讲的三个组织是相近的。我做的是项目的实施和运维中心，数据资产和运营中心，最后就是创新中心。

 

我们怎样让人家有考核的权力，能够制约住业务部门，我们是在业务数字化以后一定要让数字产生业务价值，自己要建自己的团队。其实这个过程中我们有很多的挑战，IT部门怎么招运营人才和精益人才?前提是前面通过第三步要到了资源、要到了资金，然后可以把人要进来，时不时地会有体系提供给老板，或者是比业务部门更快，业务部门必然会有一些怵怕，因为你不是完全任人宰割的，想反击的时候还是可以反击的。我们团队中张总做得很好，业务部门有五个考核分工，我们如果制约能够做到很好，业务和IT部门就能够做到更好。

 

黄总：前面几位都说得特别好，我就尝试从另外一个角度来讲。范总提出的问题其实是针对一种路径，或者尝试自己做出一点成绩。我们要是从这个定义出发的话就很好解决了，就是自己希望在公司里面有足够的地位、权力，需要做出一些改变，改变肯定是让公司往更好的方向去走，能够让IT部门领导的团队对公司有更大的贡献、更大的话语权。梦想本身有大有小，要是大的话就是对公司做出核心的改变，公司从传统的变成数字化的，核心就是有所改变的，牺牲其实也是挺大的。再就是改善性的，业务、科技一直在不停地进步，我们公司还是挺Low的，要把一些新的技术带进来说服领导，做出一些革新和创新，我觉得也挺好的，就是要决定自己的梦想，然后考虑下一步该怎么做。

 

梦想很大的时候就需要做到两点：

 

找到一个很好的老板，因为现在我们是在传统企业，需要引领公司的核心，然后会有很多契机，比如扬子江就是一个契机，需要和老板好好沟通，到底老板是怎么想的，现在外部的世界导致老板心里有些想法，迫于业绩压力。前一段时间很多公司都在讲互联网转型，怎么利用好这种焦虑达到相应的目的，前提条件是和老板深聊一次，能够真正了解老板对这种变革的决心到底有多大。我们碰到很多CEO和董事长也是人云亦云，自己改革的决心不是太大，但在这样的契机点上能不能利用好这个机会，其实刚才好几位老总都有提到需要加强和领导的沟通，让领导更重视你，觉得你对他是有帮助的。我们要抓住这个机会取得老板的信任，千万不要太怕和董事长、总裁见面，希望他能够像伯乐一样识别出你是千里马，把责任交给你，那是不可能的，要是能够碰到一个好老板肯定是很幸运的，抓住这个机会好好地秀出你的价值，这是取决于你本身的水平有多高，秀出你的价值、秀出你的想法，取得他的信任。

 

要想有很大的梦想、很大的改变，其实前面几位老总都有提到，就是你自己本身要有一个转型，从所谓的辅助部门，自己内心要想就是一个CEO，也是公司经营的角色，别人承不承认你无所谓，但内心必须要这么想。你得担起相应的责任，就是要有担当，任何躲在后面的人，你的梦想是没法实现的。大家刚才都提到请一个新项目，最后肯定要做好最坏的打算，万一做错了情愿拍屁股走人。

 

找到一个好的老板，自己要有担当，敢做出什么、敢得罪人，万一做不好要有走人的决心。

 

主持人：我们的环节最重要的就是要给在座的各位一些可以操作的帮助，下面就把问题再往深来问。刚才谈到一个词“秀肌肉”，我觉得非常好。IT部门在业务部门面前有点像乙方和甲方，比较弱势，没有什么话语权，但IT部门手上拿得住的其实有很多。很多公司有大量的销售，公司对这个事情很麻烦，后来有一个CIO是用了电子签，这个跟着合同流程走不了，就是当各个业务部门的一些业务数据能够汇总到IT部门的时候，实际上每周的总裁办公会，大家会再看数据呈现的情况。那么在这种背景下，数据的呈现、主动性和配合性会好很多，因为可视化，非常直观。平时我们还有哪些秀肌肉，就是在业务部门能够把肌肉秀一秀的小技巧，可以给兄弟们参考一下。

 

嘉宾：我完全赞同刚才爱军总说的，IT部门是比较弱，但个人觉得很多企业越来越重视数字化创新也是不争的事实，都会引入大拿大咖，或者从其他行业挖人。最近我也碰到好几个董事长和合作伙伴的机构，上次有一家能源行业做煤矿的董事长，找了几个CEO沟通，就说自己很焦虑，怎么进行数字化转型?我们聊了一个下午、一个晚上，之后我们几个CIO抽烟的时候，大家都在说听懂了吗?到底是想怎么转型?有些公司一方面是焦虑，另一方面是不知道怎么转型，或者不知道转型的机会在哪里。很多年前CEO说隔壁的CEO都上了ACP，我们还没有，所以也要上ACP，还是这么简单，时代不一样，但还是这个话题。有个董事长天天花时间看数字化的书，风雨无阻，而且需要注意，跟董事长沟通的时候就会发现他挺懂的，很多时候在集团里比我们中层还懂数字化，包括数字化的能力、数字化的语言，区块链都可以跟你聊半天。现在的老大也是参差不齐，有些是特别懂，有些是一知半解，有些是想要跟风，我们识别这些是对的，就是在跳槽或者去一家企业的时候确实要慎重地考虑，这个行业、这个企业具不具备数字化转型的机会，有些行业存在数字化转型的机会，目前来说可能就是一个伪机会，可能还不成熟，比如刚才讲的慢病管理，是不是能够推广，天津做得好还是山东做得好，可能受到很多政策的约束，所以我们需要自己去判断，确实是要看到机会，慎重地思考自己的集团具不具备这种机会和能力，要是有就大胆地冲出去秀肌肉。

 

关于秀肌肉，我有几个小技巧，我自己也是这样做的：

 

一个办法是显差，这也是海尔的一个机制，海尔是允许我们之间互相显差的，就是我可以显总经理的差，总经理可以显物流部门的差，物流部门可以显数字部门的差，数字部门可以显销售部门的差。显差没有罪责，就是你好我好他好，但需要注意技巧，不要把关系搞僵。下周一我们要开一个集团会议，之前有些部门甚至都不会通气，直接就拿数据出来，显示出来销售方面的差距在哪里，你的数据和我的系统数据怎么不一样，我的发现是什么。当然我也有建议，就是建议会怎么改。海尔是鼓励显差的，显差无罪，谁都可以显差，下级也可以显上级的差。我把显差机制带到天士力集团的时候有点不适应，很多人就觉得你怎么这么冲?到处得罪人，但其实在其他集团这是很正常的，针对的是事，不是针对人，都是为了把工作做好。现在我在数字部门就允许我的团队随便显差，你就给我显出来，这个部门显示出来EA部门的差，EA部门可以显示某个领域架构的差，就是让大家互相显差，我觉得这种秀肌肉变成一种常态化、机制化，最后就会发现不得罪人，大家都是很有道理地说事情，不是针对你针对他。通过这种方法，人家可以看出你的专业性，就是数字创新的数据说话、通过架构说话、通过问题说话的常态化的事情，慢慢地就会越来越尊重咱们。话说回来，最后也要闭环，不能光显差，到处机关枪，后面人家找你帮忙的时候你又逃，那肯定是不会得到尊重的，人家肯定把你当刺头。鼓励大家在单位小范围地试一试，然后跟你关系好的业务部门试一试，或者有些地方确实有特别大的差距，但部门也希望改进的就可以先搞起来，这是秀肌肉很好的要素。

 

另一个就是刚才范总提到的，一切业务数据化的时候第一条就是经营成果数字化，要让大家显示出来。这一点很管用，类似CRM，某个省某个区说自己拜访率达到了，然后你去看的时候发现不是或者没有，拜访率只有百分之三十五，拜访以后根本没有把数据放在CRM，跟老大汇报的时候说得很好，拜访率又提高了百分之五，但后来显差就发现不是这样。我们发现营销集团开会的时候就是拿系统说事，不要做PPT，直接打开界面和报表一看，哪个省好，百分之三十五还是百分之五十五，上个月百分之五十五，这个月百分之六十五，就会发现尊重你了，当然也有个别的地方找你，能不能帮我一下，这种方式可能会更有趣，也会得到尊重。

 

当然，最后就是想办法提高，这也是更重要的要素，就是把对方变成你的朋友。所谓的秀肌肉要变成和对方一起，不要变成掰手腕，额是要握手握得更紧，通过这种方式会比光秀肌肉更重要一些。

 

段总：我们数据化本身的定位需要提高一些，总经理说你们的IT就是一个花钱的，我说我们是有价值的，千万不要这样想，我说这个我不认可，我们是赋能的，不是架构运维，这一点要很明确。跟业务部门形成战略同盟的时候，每次我都会说上善若水、水利万物而不争，道盛和夫的利他思想，其实老子说的和道盛和夫一模一样、相辅相成。说这些的目的是什么?就是降低我的部门对他们利益上的冲突，不是跟大家去争的，不是去争你们的蛋糕来的，而是真正跟你们合作，解决你们的业务痛点，最后真正帮助他们解决问题。业务部门不会说这个IT有问题，或者这个部门就知道花钱。

 

秀不秀肌肉，其实做好的话肌肉自然就出来了，未必一定要去秀，前提是一定要跟业务部门融合配合，从来不会跟他们敌对，这是我的策略，就是跟我怎么融合、怎么合作放得高一点，但从来不会跟他们冲突。后来其他部门给我反馈，通过这两年来看变化还是很大的，从他们自己口里面说出来的，其他部门也会说这个部门价值发挥出来了，就是以示弱的心去秀一下肌肉，不要那么直接。有的时候我不会说这是我干的，而是我们两个部门的亲自推动和协作、协同的情况下做的，从来不会说这是我干的，优先给他们，全都给他们。财务数字化、人力资源数字化、业务数字化推进的过程中，至少有些业务部门会找到你商量，咱们能不能这么干?那好，你的需求提出来了，方向已经明确了。

 

主持人：IT男这么有情商的不太多，很多人都是很较真的。

 

李总：现在我们自己和董事长都很焦虑，因为信息量特别大特别杂，聊了两三个小时，刚开始就说看到人家的都是好的一面，因为人家都有一个亮点，到了人家家里装修的时候就会发现家里都有亮点，要把所有亮点结合起来。我们业务层面、流程层面哪些是优势哪些是弱势都讲得很明白，然后他们也慢慢地就不焦虑了。每天都会给我发各种各样的文章，参加的会议，人家都有什么亮点，因为这是特殊情况，他们可能会很焦虑，怎么分享这种焦虑、引导这种焦虑?哪些东西是我们日常的，需要ERP完成的业务，可以帮助我们的整个生产制造，现在我们已经在做了，那么创新部门可能会去想一想、做一做，有规划有想法的时候就拿过来做，往往每个会议上讲的时候人家都是亮点，我们要把自己好的一面稍微修一下，但我们也要控制战略，非要董事长给到我们执行，应该还是要有一定的度。不要秀太多的肌肉，偶尔要秀一秀，选择适合我们的、愿意去做的，不要打乱我们的章法。其实作为CIO的话不要太多地去秀，就是要有一个把握的点。

 

嘉宾：我说的秀肌肉就在于前面IT数字化转型的整体与业务的融合，组织保障的前提下需要快速赢得相互的信任和尊重，能够在后续快速推进。其实这个事情本身的话，IT部门的确还是天生弱势的，怎样去秀肌肉?就是一团肥肉，没有肌肉的，肌肉都在老板那里，整个公司的文化和业务的老大那边，你永远是一点肌肉，人家是大肌肉。这个话题为什么这么说?就是要做这个事情，最后需要借到一个军队，靠你那二两肉能够搞得到整个组织吗?

 

黄总的格局是很高的，我们需要判断一个公司老板投不投钱，企业的文化适不适合，根本恩就不适合。至于怎么借这个力，这里的点是非常多的，最大的力是什么?我刚到公司的时候知道老板什么时候吃饭，以前我是做医药的，里面有一个指标我一直被考核，就是这个销售代表能够占用某些大主任的时间，你的办法就是成功的，我需要站到老板的视角，平白无故去约他是约不到的，那就等他吃饭的时候厚着脸皮去占他的时间，怕老板那是不行的。

 

业务部门要不要借力?也要，怎么去借?业务部门天生在某些项目方面肯定会是你的对手，不会是那么顺利的。华为说过一切不以业务重构或者价值重构为目标的数字化转型都是无效的，永远是自己的核心利益出发，核心利益和战略目标可能还是相通的，这个事情就做对了，要是和战略目标有违背，或者自己仅仅是想省一点人工，其实没有价值重构，那么就是无效的。很多时候我会碰到这些困境，你是需要从三个方面借力，就是跟老板讲清楚这个事情的战略目标，也要拉数字化转型委员会、老板和业务老大。当然，如果是我想去给业务部门一点权力的话，那么可以做成一个Owner下面的某个人，然后把考核体系告诉他，释放一些善意，告诉他们项目有多重要，然后把考核给他们。

 

范总搞这个论坛是干什么?就是很多人才落地方面肯定是缺的，为什么有的时候我们要去找乙方?老板觉得你说的也对，业务部门老大说这样也对，大家都知道老板大的方向至少在言语上说业务部门说得对，不会在言语上得罪业务部门，但这个事情还是想推的，必须要找一个第三方，这样就会变成二比一，其实本身可以做到三比一，二比一的话其实就可以搞定了。

 

刚才李总说得很对，就是数字的业务化，我在2016年曾经投过数字化转型。那个时候和老板在聊，现在的采购费用很高，除了刚才讲的招投标，哪个东西比较高的话还要和财务去聊，美国的原料采购是百分之四十，我们怎么说服老美?需要联合我们内部采购的老大，因为这个利益是一致的，然后去把所有质量的数据都拉出来做一个模型，告诉他们国外的采购有什么数据差异，二十年来或者十年以来，只有万分之一是有偏差的，而且不是智力型的偏差。我们觉得毛利润和成本下降百分之三十五，这种价值一旦出来的话，以后借老板的力就很简单了，那个时候也会说我也知道，老板是为了结果，就是要给一个好的结果，能够给到业务部门，大棒和胡萝卜都要有，但大部分应该是胡萝卜，让大家愿意和你一起来玩。其实整个公司中可借的力有很多，只是看你怎么借而已。

 

嘉宾：因为我是2015年进入复星，2020年离开，大概是五年半左右，结合自己的得失分享一些干货。

 

首先说一说我当时没有做好的，很多事情说起来很容易，但真正做起来其实有点难。确实是要和老板交流，我在复星做得最差的就是没有和老板很好地沟通。大家一定要和董事长、总裁找吃饭的机会让他对你有印象，让他觉得你说的有道理，这是我在复星做得比较差的，一定要和公司最高的决策者沟通，大家可以结合自己所在的情况去做。

 

我进复星的第一天起就是马上找朋友制定HR战略，因为复星每年有两次战略会议，把自己的想法放进去的时候，我和战略老大聊得很好，尝试着写到公司战略，每半年会的时候说出来，不是我说的，是他说的，就是数字化写入公司战略。战略部门很重要，大家要和战略老大搞好关系。

 

HR老大也很现实，希望自己对下面有一定的话语权，所以当时我把一些数字化的指标写在下面这些老大的考核指标，刚开始是有五分，后来有十分是由我来做的，这个就是你和他们博弈的一点。这个怎么写进去?肯定是和HR的老大做的，这里有道理，数字化也是公司的战略，应该把数字化的考核指标写入进去。

 

IT碰到的最大对手往往是谁?肯定是财务，关键是你想要钱，但往往要不到钱，怎么和财务部门很好地做好，我觉得会是伴随每个CIO职业生涯很重要的一环。

 

这里再说两个小细节：交好朋友以后，我在战略里还有一个小细节，大家可以注意一下。进入复星以后第一个月就把IT部门废掉了，迎合当时的战略，IT部门改名为互联网研发。改名字看上去是一个小事情，实际上很有讲究，因为这是互联网业务发展的，2018年的时候数字医疗也很盛行，把互联网发展部改成数字科技创新部，就是整个复星生命科技做得很好，未来肯定是在AI这样的大背景下生命科技和数字科技结合。复星的数字科技做得很好，是不是应该叫数字科技创新部?IT部门改成数字科技部门。这是一个小技巧，大家不一定适用，但知道有这个思路，通过部门的改变和一些小事，其实能够客观上提高这个部门在整个公司中的地位。

 

我们自己最大的长处是什么?就是数据，怎么在数据上稍微秀一点?大多数时候我们要和业务部门成为朋友，但在该反击的时候不能不反击，否则的话肯定被人家一直捏着鼻子，但要想一想怎样反击有效。当时我一直诟病财务部门对我的部门的审批，所以做了一个小技巧，以前就是审批，审批的每个节点加上一个审批时间，就是停留多少时间，一点就能看到。可以看到有一个审批或者很多审批就在财务部门停了一天两天三天四天，那样就很简单了，哪个部门影响了公司高效运转?就是数字化，这些小技巧也是做结构，老板一看其他人都是弄好了半个小时内审批，然后就在财务那里停了两三天，报告复印在周报，然后在总裁办公会上打出来，只能是这样了。可以认为是恶作剧，但其实也是一个小小的反击，就是让他们知道到底是哪个部门效率低影响了公司的高效运作，怎么用自己掌握的数据力量在自己需要的时候秀一点东西给相应的人看。

 

复星每半年会有一次真略会议，我自己的部门PPT是最多的，可以帮助写到PPT里面，因为各个部门都会汇报。这是一个向大老板秀价值、秀水平的一个很好的机会，秀了以后就会显得有道理，老板就会想这个人是谁，很有道理，利用好每次机会。我们需要围绕思路把一些问题很具像、很明确地讲清楚，老板就会对你留下印象，相应的话语权就会客观地上升和提高。

 

主持人：谢谢几位，让我受益匪浅。我们有相当数量的朋友在这个问题上吃亏不少，就说北京央企的两位朋友，职位已经很高，都是信息中心的负责人。最近两年央企也有压力，老板听了很多数字化转型方面的热词，回来就找IT来做，很多IT都是说话比较直。老板要的是一个宏图远景很漂亮，IT可能都是要投资，业务系统不能断，这个过程中就不愉快了，老板觉得配合度有问题，然后会慢慢加工。为什么今天特别提出这个问题?CIO职业发展过程中非技术的东西比技术重要太多了，尤其是IT男我们非常缺，但数字化是非常有力量的。

 

美的微波炉在美国卖得非常好，但在中国无论如何也卖不动，什么原因?质量没问题，不是架构问题，你们想一想是什么原因?业务部门想破了头没有想出来，后来IT部门上了，就把所有数据指标全部做了一个对比，和国内友商的微波炉做了比对，后来发现美国放微波炉的柜子比较大，所以是按照美国的尺寸做的，中国的柜子根本放不进去，放不进去就卖不动，就是这么简单的原因，不是把所有数据挖出来做比对，想破头也想不明白。

 

无论是秀肌肉还是秀价值，其实都是一回事，就是自己强身健体，IT部门是胳膊肌肉，老板就是大腿肌肉，这是有技巧的，就像攀岩是一个系统工程，不光是大腿肌肉发达，手臂肌肉也要发达，所以IT还是能够做很多事情的。最近几年降本增效，又是疫情又是贸易战，其它手段都没有了，就是数字化。关键就是以数据为基础的新的价值赋能和业务赋能，所以是一个合作关系，但非常微妙，需要有技巧，配合度要高，但也不能任人拿捏，就是通过赋能带来价值。

 

嘉宾：我是在第三军医大学当了十六年信息中心主任，比我大的有没有?我是中国医院第一个计算机博士，说明从计算机入学，学业务比较早，您是哪一年的不需计算机?简单来说，现在已经是中国医院第一个计算机博士不值钱，中国医院第一个首席知识官的战略院长就是所谓的蝶变。刚才的汇报都非常好，这种小规模利于讨论，所有人都是优秀的CIO，上面的这拨人被范总选出来的更优秀的CIO，这个认知不要颠覆。那么后面的话语来了，成为蝶变的逻辑，在座的五位，段总百分之九十以上蝶变，成为老总，因为去读CIO成为老总的书了，没有耗费更多别的精力，国际的很多网站都有一些方法论，以后大家私下要链接的话我可以给你们。黄总也是接近百分之六十可以成为老总，因为要讲清楚就干，否则就不干，这不是一种情绪，而是一种高品德、高认知、高自信。我和李总是一个李，所以要得罪了，您叫李福生，我觉得正好不符合信息化这个时代，效率倍增器、模式转换器、利润增加器、人才培养器，你太谦虚了，不要谦虚到哪里去，因为你浪费了会议时间，你浪费了考核时间，基本上不讲价值，都是在说沟通，没有什么意义。

 

主持人：李总，我们主要是要提出观点。

 

嘉宾：我认为五个人讲得都不怎么样，国际上的网站早就有这种方法论，大家还在业余总结，原来我也是这样业余总结的。今天这个时代2021年还不找软性的方法论，不翻墙到处都是，反而用什么秀肌肉，你是打架吗?都是有理想的人，原来也说老板的电梯时间，我认为体制内是这样，民意也是这样，要不要所谓的价值?不要的话就走人，要不要社会公益?不要的话还跟老板混什么?原来我对大型民营企业极其尊重，你们这帮民营企业连体制内都不如。

 

嘉宾：首先我要向这位前辈学习，我觉得你到这个年龄，计算机博士，刚才想说的还有两点没说。作为一个技术体系的负责人，终身学习是非常重要的，就是能够跟这些领导平行地对话，这是非常重要的，甚至是引领、指导，这是很重要的，建立一个平等对话的体系是很重要的。就像黄总说的财务部会卡壳，为什么?因为我做过财务软件，而且对财务理解很深，我和财务总监负责人就会用相同的语言沟通。这是自身的终身学习，另外就是跟他们喝酒，为什么?我经常跟他们喝酒，各个部门的人都会喝，最后几个负责人到了什么程度?你做项目我全力支持。

 

嘉宾：刚才李总特意讲到我们要量化，想问一下李总，信息安全怎么去做量化，让大家更愿意投入，或者能够接受这一块的考核?

 

李总：你说的问题比较直接，感谢李博士的尖锐，各有各的观点，就看自己创造的价值多少。信息安全在做安全的时候都很虚，业务部门觉得很烦，老板觉得是应该重视，但重视什么?所以这是比较麻烦的，我的办法一般有几种：千万不要过于强调技术上的参数，就是服务器怎么样，所以我倒建议大家可以好好地看一看、研究一下APM，就是Application Performance Management，端到端地考虑问题。业务部门总是说系统不行、慢、卡壳，数字IT部门经常说网络问题，但是说服务器挺好的，网络也行，所以不要太过于强调点到点或者太技术的话题。

 

回到信息安全，到了一个新公司一般上来就有一个数字部门可利用的秀肌肉的点，每周或者每个月抽我自己的人去他们的部门巡查，就是看多少台电脑没关，多少抽屉没锁，多少文档放在桌上，这个时候业务部门都是可以看得懂的。我们部门有三十个人，十五个人都有这样的问题，不是用技术的语言来说信息安全，可能业务部门可以听得进去，领导也可以听得进去，会给IT部门树立权威，第二次的时候他们就怕你了。这次查出一百个问题，下次可以降到五十个问题，再下一次可以降到十个问题。

 

嘉宾：各位大咖把2022年优先想解决的问题写下来，因为你们对整个行业乃至IT都是很有影响的，我想看一看哪位大咖能够决定未来的走向。刚才李总讲的是数据价值、企业场景怎么考虑，我非常认同，其实我想了解一下，你们优先抓的改革立项是哪些?范总应该是一个被主持人耽误的老师，刚才您说的信息化项目是先从诊断开始，然后再做一个思维的转变，信息化的相应的诊断，大概采用什么样的方法论，通过哪些维度来做一些指导?我非常希望得到你的指点。李总也是泰州的头部企业，因为现在行业疫情影响，很多IT都要抢着到医疗行业，因为医疗行业的收入水平是很高的，作为扬子江这么庞大的IT队伍，你们在甄别和内部培训是优先抓哪几项?各位要是想跳槽的话也是一个方向。杨总说的让我非常感动，要把战略分解，我想说这是作为项目去做的吗?因为这在医疗行业是非常难得的，我经常听到和战略自信保持高度一致的部门。

 

主持人：你的问题比我还多，控制一下时间，每个人回答控制在一分钟，纸条等到吃饭的时候再写。

 

嘉宾：范总的主持要灵活一点，太僵化了，什么形式都可以。

 

嘉宾：每个企业可能不一样，我的思路是考虑能够马上为企业带来价值的东西是优先级最高的，未来要从销售领域切入，这样的项目会比较合适，集团进行战略转型最需要的地方也是一个重要的方向。比如服务业的转型，产品业务开始向服务业转型，可能这是你的优先级。再就是员工的体验，需要让大家感受到数字化带来的红利。

 

嘉宾：分析问题、识别问题的第一步是对标行业最佳，我觉得这是最实际的，大部分咨询公司说不到那个点子上，再从诊断、分析和解决痛点的方案形成，大体上就是这样的流程。

 

嘉宾：最近很多行业都受到疫情的影响，医药行业的薪资也不高，至于人员怎么培养，我觉得整个人员的培训体系还是很有必要去做的。前面讲过要到头部企业和其他企业去做一把手，我们也有一个内部体系，只要是优秀员工我们都会送到外面去做一些培训，再就是新技术的引进，所有开发人员全部都用这套体系来做，整个开发能力都会加强和提升。我们在江苏苏北非常偏远的小镇，但技术和上海、北京没有太大的差距，培养的人员也是一样能够独当一面。

 

嘉宾：这个组织是不是一个常设机构?肯定是一个常设机构，因为这是一个大的能力中心，但里面的人是固定的人，只有两个人，其实负责的时候我是带着他们。其他的成员是从哪里来的呢?就是数字化能力、业务能力的人抽调，每个月复杂复盘和改变，都会临时抽调过来。为什么一定要尝试?其实本身战略是不怎么会变的，但战略分解下来的业务有的时候会改变，业务的能力也会改变，能力模型也会改变，不知道有多少做过Business Capability Model?随着数字场景的变化，能力的现状和Gap也会变化，需要适当地去做调整。

 

嘉宾：其实去年我已经开始再创业了，明年最重要的就是两件事情：建立全周期的慢病管理数字医疗平台，全数字成像项目，未来会在西城区做分析诊疗慢病管理的整体Knowhow，目前是在西城区落地。我们也在和上海中心一起合作，今年6月份已经开业，大家有机会可以参观体验一下，就是面向企业员工白领的医疗健康管理平台，现在已经开业，欢迎大家去看一看，多提意见。

 

主持人：谢谢各位，意犹未尽，我觉得还有很多话题以后可以深入展开，再次用热烈的掌声感谢在场的所有嘉宾!