客户忠诚度关系管理的核心，是要尽量提高每一个顾客的价值。许多品牌商都意识到，如果对每一个顾客倾注同样的时间和金钱去沟通，从人均成本的角度考虑显然是不划算的。所以对客户忠诚度关系管理（CRM）来说，最基本的原理是：不要计算到底有多大的人群在消费，而要聚焦那些最有购买能力的顾客（Don"t count the people you reach, but reach who don"t count），即要找对最重要的客户群。

那么如何提升最有购买力的客户群体呢？

要增加客户价值，主要有3种办法—

第一个是增加数据库中新客户的资料

第二个是提升现有顾客的购买量

第三个是延长顾客的购买期限

一般情况下，从事CRM的专业代理公司会与客户讨论，在有限的投资规模下，哪一种方式更具可行性，是挖掘市场未来的客户资源，还是进一步拓展现有客户群的成长机会……

种方式管理好客户的现实需求也心知肚明。可问题是，中国的发展迅猛，这也使得CRM行业存在一些不成熟的代理公司；另一方面，品牌商往往在落实具体营销活动的时候才会想到CRM，而并不愿花时间请专业的CRM/直复营销代理服务公司为它们做一个整体的CRM战略策划和日常的CRM维护和管理工作。

此外，中国市场发展过快导致的另一个结果是，包括国外的客户在内，都觉得“我今天花这个钱，明天一定要有回报”。这对中国CRM的发展是一个很大的牵制。

事实上, 从CRM代理服务公司的角度出发，我们希望品牌商能把CRM定位为一个长期投资项目，对不同的客户群进行分类，然后通过不同的行销策略去提升客户的购买力，例如，舍得花5个月的时间，把客户信息整理好，然后搭建好营销架构和规划，再去开展行销活动。在PWA接触过的品牌商中，愿意化时间来做好基础搭建的品牌商屈指可数。

从品牌商的角度看，他们往往都要求CRM能够带来可以测算的市场成功，尽管都了解CRM是需要投入一定时间和成本去完成数据体系建设和CRM营销规划（包括数据收集的渠道搭建，数据的收集流程，数据的清洗标准，数据的整合架构，数据的分析维度，营销活动和数据库的migration等），但很多时候由于市场发展的步伐过快，常常就会出现牵制例如，“没办法，我们下个月一定要做这个营销活动”等情况，也就是说，数据基础都没有做好，就已经开始启动营销活动了，导致历史数据不完整，或者当客户和品牌之间的关系还不够“亲密”时，品牌商就一味的hard sell，也不管客户的真实需求是什么。

在我们所接触的CRM客户中，比如cache cache，法国年轻女装领导品牌，进入中国已超过5年。品牌刚进入中国时已经有较多竞争对手，品牌进入初始，cache cache就开始引进自己的CRM，开始建立数据库的工作，体现了海外品牌登陆中国后竞争的态势不断加剧—一方面是品牌竞争的背景发生了改变，另一方面大家也意识到中国市场虽然受众广泛，但新客户的开掘却越来越难。麻木投资广告，期待销售业绩增长的日子是一去不复返了。为了争夺有限的客户资源，更有效地保留原有客户，包括服装品牌在内的很多快速消费品牌都打出了CRM这张牌。

2008 – 2009年，cache cache累计了上百万的客户数据库，但是随着数据库越来越大、客户不断增加，但是并没有厘清数据库中的客户资料与市场营销策略之间有什么样的关系？如何通过客户资料的分析结果为市场营销策略和活动内容做指引？不得不说，cache cache是少数几家品牌商在做CRM伊始时，就把重点放在数据库搭建上的。虽然CRM意识很强，但需要提升的是，由于自身缺乏CRM实施经验，包括数据库的架构策略，数据管理流程和日常维护，数据库如何服务好营销活动等，导致数据库没有被充分使用好。2010年，cache cache意识到要重新规范CRM策略，主要希望找到一种针对主要客户，或者针对不同的客户推广不同产品的方法，以达到更好的营销结果。由此，我们在2011年开始进入cache cacheCRM，重新开始建立cache cache的数据库基础架构，并对原有的数据库进行分类和分析洞察。由于原先的数据库要重新维护的成本较高，而数据可利用又较低，我们建议cache cache重新开始客户数据的策略，搭建和收集。

我们进入cache cache之前，品牌商有自己专门的CRM部门在负责相关数据的收集和整理，一般会员的信息收集比较齐全，但问题是如何使用会员信息？会员信息是会员信息，会员销售情况是会员销售情况，没有linkage，也没有一个规范的数据库平台，没有根据不同的层面去做销售和市场推广。

2011年至今，我们为cache cache实行CRM最根本的目标是为其保留高价值的客户。通过对比每年不同人群所带来销售额的差异，用数据说服cache cache将更多的市场费用挪到具备高消费能力的人群上，这样，每次也许只需要这些顾客多买一个产品，就比重新开拓一个新客户来得划算。

CRM的另一个具体工作，是量化客户成本。通过掌握客户准确的产品成本和市场营销成本，我们利用自己的咨询部门，为其制订相关的控制成本的模型，来展现他现有单一客户的投入成本与最终销售额之间的关系。并且针对每一个不同的产品采用不一样的模型，不断调整模型参数。这样做最直接的结果，是在cache cache之后的市场推广活动中，推广信息（直邮，edm等）不再是寄给所有人，同时将节省下来的成本用于采购会员礼品直接回馈会员对品牌的喜爱。在市场活动之后，我们又追踪顾客到柜消费的情况，从而第一时间深入了解市场活动对购买结果的影响程度，并与预期进行比较，以确定日后推广活动的费用基准。

此外，我们的工作中还包括帮助cache cache建立会员俱乐部，为了更有效地实现推行会员卡采集顾客信息的目的，我们花了半年时间搭建相关的后台工作，即数据库管理的流程设计，后台的基础建设，系统搭建。通过访问cache cache公司内部涉及CRM项目的多职能部门，包括市场，营销和客服等工作人员，去了解他们的需求，以及通过检测数据库去核实能否符合需求，最终设定要完成的几大重要业务目标。

通过一系列的活动测试，CRM的直接好处也逐渐显现出来。根据cache cache统计的数据显示，2008-2010年16%的会员收入占到总销售的23%，而通过2011年重新搭建CRM体系，2011-2013年，34%的会员收入占到总销售的56%，会员数量和比例，以及会员收入占比均得到显著提升，看得出，CRM的效用不仅直接扩大数据库中会员的数量，还明显提升了会员对销售的贡献价值。

我们总结了cache cache在运行CRM项目中的成功因素：

1、公司从top management 到执行部门，都认识到CRM有助于提升会员忠诚度和体验度，扩大市场份额，即为了最大程度的提升会员对品牌的忠诚度，为不同profile的客户提供不同的消费体验和服务。因此各个部门的同事在CRM建设初期，就非常配合PWA的调研和分析工作

2、公司在运作CRM初始，就成立自己的CRM部门，招聘专业背景的CRM经理，相对于CRM的考核指标，更多的是凌驾于销售部和市场部之上的，CRM部门又和这两个部门密切运作在一起，但也不跟从于这2个部门，主要的角色是为销售部和市场部提供必要的数据分析和营销建议，在会员管理方面，以CRM为核心，来调动市场和销售部的资源，标准和目标统一由CRM策划和管理

3、公司愿意牺牲必要的储备时间，来重新搭建会员数据库，为今后的数据管理和营销活动追踪做好准备

4、因为历史数据库在建设初期没有考虑营销和整合的职能，公司当机立断放弃历史数据库，重新设定目标

5、cache cache不是一个急于求成的品牌，因此和客户的沟通都是做长期规划的，渐进沟通时，都是一步一步稳扎稳打，在了解会员对品牌处于何种认知上，再推行进一步的营销活动

当然，CRM的实施效果与不同产品和品牌的差异性也有很大关系。影响因素包括：品牌知名度，品牌接受度，产品的种类和特性，产品的受众特点等。因此CRM的策略绝不仅仅是建立会员俱乐部，然后针对其差异化的营销策略，而在PWA看来，CRM的核心是从多方面整合顾客消费和服务体验，从而满足不同消费者在不同阶段对产品和服务的需求，同时达到品牌营销的目的。策略的执行很大程度上体现为具体细节的执行，而不是拍脑袋来策划营销活动。因此，我们会在为品牌商做CRM策略的初期阶段，利用较长时间先达成统一战线，即一致的CRM服务意识，避免文中开头提及的“CRM不会被市场竞争下的营销活动推着走”，而是首先先做好CRM的长期策略，设定各阶段目标（KPIs），让营销活动跟着CRM的策略往前推进。

前期阶段设定可衡量的运营目标和基础搭建的milestone。运营目标，包括，通过循序渐进的历史数据清洗（手工和自动化），达到数据库一次性准确率，补齐率，有效地址，有效联系方式的递进准确数量等；基础搭建的milestone包括，通过各部门配合，达到数据库按时搭建完成；整合各部分的业务需求，完成需求梳理和分析，需求整合后的deliverables和细分阶段目标，deliverables包括报表设计，数据结构逻辑和创意，营销活动发起到追踪整合到数据库中的内容等；细分阶段目标包括通过各种测试类型的营销活动达到不同的营销目的，其中就要遵循品牌认识 –> 了解 –> 接纳 –> 喜欢作为顾客个性化沟通的前提和铺垫，让营销活动不是一种hard sell，而是遵循良性的沟通方式和机制等待顾客自然转换到下个阶段。

前期阶段完成后，进入中期阶段，制定可衡量的运营指标包括：各部门的培训实施和客户体验，客户沟通的标准要求，每日数据交互时间准时性，数据交互正确率，涉及到数据管理中的各个步骤及完成要求。

后期实施阶段，制定可衡量的指标包括：招募会员数量，有效数据数量（包括，有效联系方式，包括地址，手机，邮箱等。动态数据补齐完整结果；各个营销活动的量化目标，会员方面的：包括新会员数量提升，会员信息更新，新会员响应程度），营销结果和会员分析等洞察，会员满意度，会员对品牌粘性和忠诚度的分析评估。产品方面的：包括客户对产品的反馈和意见，产品销售量和顾客群体的关联特征分析

针对不同企业的市场认知度、成长的阶段等因素都会影响到CRM目标的分众。

曾经有一个比喻：品牌就好像是一个人，需要一个包装，就像一个人需要良好的谈吐和衣着打扮，而广告只不过是跟所有人很大声地说自己的好，公关也是一样，都是一对多。但CRM则是一对一，就像一个人针对不同的朋友，怎么处理好与每一个人的关系。当一家公司面对成千上万个顾客的时候，就需要有一个系统的良性管理了。

当然，所有的营销活动最终都要反映在销售业绩上，CRM的作用是提供给企业信息，包括，产品卖给谁、什么时候卖什么可以卖最多，什么人对品牌商提供的营销活动有响应和行动，让一切市场营销活动都在可预期的管理范畴中。市场营销活动的好与坏，无非就是是否对消费者的生命周期和其终生价值的最大化，能达到这些目的，市场与销售的关系才会很密切。PWA遇到很多客户在执行CRM时遇到的问题之一，就是CRM只是流于形式，包括，虽然有及时的销售报表，活动分析报告等，一味追求数据量量大，而CRM对顾客需求的洞察和了解是否真的运用在营销活动的策划上呢？大部分品牌商没有做好这点，主要还是因为现有架构导致，销售部和市场部是完全独立的，各部门都有自己的预算和各自为阵的目标，CRM很多时候是充当辅助，而不是take lead 2个并驾齐驱的车轮（销售部和市场部）。

如今的顾客因为有越来越多的选择，沟通的方法和技术运应而生的互动便捷，但同时也给CRM未来的工作带来了前所未有的挑战。PWA认为，CRM未来还要始终专注于客户的真实需求，因为CRM要落实为客户价值最精确的实现过程，而相关的投资，也不会局限在某一个科技上，而是如何利用各种科技带来的便利，找到与消费者更好沟通互动和体验的形式。