微博上很多网友在议论和探讨此次SOHU中国上项目的课题，出谋划策，当然很大一部分人为软件公司的。他们想拿大项目和大企业合作的目的也是可以理解的，作为一个在地产企业做信息化多年的我站在地产企业角度，来说说我的想法。

首先SOHU中国和我们公司一样,作为地产企业现在已经向全国发展，不再局限于某一地，全国化布局已经全面展开，而且SOHU中国已经明确北上广等一二线城市为开发区域的战略目标，随着地产企业全国发展的战略，作为为企业发展和管理的基础的信息化建设已经必不可少的成为地产企业管控的手段之一，靠传真、快递等手段来传递项目与总部之间信息的手段已经远远落后，确认代之的就是房地产企业信息ERP系统，特别是各项目公司与总部的信息共享、流程审批、计划进度管控、目标成本的预警、采购招标的资料、财务申报的管理只有在信息化的基础上来实现。

一个全国发展的地产企业已经不可避免的利用信息化的手段来实现企业的发展和管理，例如一个总部高管要审核5个不同城市的计划进度，在以前需要跑到5个城市来现场落实，通过信息化手段可以将项目形象进度上传,并做数据汇总进行类比,一天之内就可以完成工作,大大提升了工作效率。因此此次SOHU中国上线系统的目的就在于已经意识到单靠人来管理全国项目开发的时代已经过去了，要实现全国开发战略，做的更大更强，总部和项目公司管控更及时更可靠、流程更明确，必须依赖于总部的信息系统来实现，也就是上信息系统的目的。

地产企业的ERP和其他行业的ERP不同，如制造业，它经过几十年的严格的流程管理，每道程序和动作有是严格规定的，那它的信息系统就很成熟和清晰，而相对地产企业来说，涉及合作工作之广，程序之多，流程之复杂，并且地产开发是集生产密集型，政府服务型多种劳动形态合成的一种特有的行业模式。况且地产开发从初期到现在也就短短的20年时间，开发模式、建设模式也百花齐放，可以这么说现在的地产开业企业没有一家是用集成式的信息化ERP来管控企业的，基本都是各自专业模块化使用。

地产企业ERP成功关键在于：

1、健全和成熟,相对稳定的企业组织架构

2、针对与组织架构而产生的明确完整的岗位职责

3、清晰的企业管理标准流程和审批权限

4、企业领导的信息化意识和全员的信息化水准

5、地产企业要具有一定的规模,对于信息化要有资金保证和持之以恒的实践能力

6、富有地产开发经验的CIO和执行团队,CIO必须对地产开发流程相当熟悉,并且有财务管理知识,有极强的协调和沟通能力

7、ERP模块中每一个环节必须要有相对应的专业人员配合

地产企业ERP风险在于：

1、盲目求大,求国外知名软件公司,如一上ERP就是SAP,ORACLE等,其实国外大型软件公司基本都是出身于制造业和银行业,对于地产开发并没有很多的成功经验,况且中国的开发和管理模式和国外并不一样,所以主要是合适,国内的如明源,金蝶,用友 中外合资的有竞优等等

2、企业发展规模以后,自身的管理没有跟上,组织架构多变,想利用信息系统来提高,恰恰相反,没有好的管理和人力资源是无法完成信息化的

3、企业流程不清晰,随意性太大,多头管理,造成ERP流程无法实现

4、ERP实施的主线不明确,是以开发流程为主线还是以财务管控位,这对软件公司的选择起到至关重要的作用,也对ERP成功起到一定作用

5、缺乏耐心,遇到管理问题,就推卸给信息系统不行为理由,从而推翻信息化战略方向