补丁管理并不吸引人，但是如果不能跟上进度的话，您的组织可能会遭遇严重的安全漏洞。云迁移项目通常也并不吸引人，但2018年依然在办公场所运行电子邮件服务器有点像使用老式的旋转式电话。企业资源计划(ERP)的实现和升级在过去十多年里一直是IT项目失败的典型例子，但是大多数大型组织如果没有某种ERP系统是无法生存的。
技术从来不是造成地狱式IT项目的根本原因。更多情况下，是由于不切实际的期望、没有合理的规划、文化冲突、拖延或缺乏来自高层的支持等原因，使科技项目陷入混乱。
地狱式IT项目的解决方案通常都很简单，但关键在于细节。
1.在最后时刻出现大补丁
打补丁几乎是所有IT专业人士都不喜欢做的工作之一。但是如果补丁工作拖得太久，或者不能确保所有的机器全都保持最新状态，您的组织可能会像Equifax一样结束。
IT服务提供商Alvaka Networks的首席执行官Oli Thordarson表示:“我们不断地被扔进大型项目，在这些项目中，打补丁的工作数月或数年都没有人去做。”有时它涉及到数百个生产服务器，以及开发和测试服务器。我们知道，万一发生了什么事情，我们就会给某个品牌带来巨大压力。这就是为什么内部员工有时会拖延补丁任务，直到所有的管理层突然都看到这种情况，并意识到这是一种危险的状态。
Thordarson说，几年前，Alvaka为市警察局做了一个大型的Windows补丁工作。起初一切运行良好。但是警察局长，队长和副官的个人电脑忽然全都无法开机了 - 他们非常不满意。
“警察部门的高层不是害羞的人，”他说。“他们打电话给我们，因为他们不能登录电脑，做他们需要做的事情了。”
原来，他们使用的是与第三方应用程序稍有不同的机器，这导致了冲突。 Thordarson的团队回滚修补程序，隔离问题并在大约30分钟后完成修复。但这是一个令人紧张的半小时。
Alvaka首席技术官Unnar Gardarsson补充说，糟糕的补丁工作是多年来一直被忽视的系统工作，他还说他是罕见的享受补丁工作的IT专业人员之一。
“哦，该死的时刻”指的是当我修补了一些东西，却导致服务器长时间无法正常运行，或者根本不再运行的时刻，”他说。“在某些情况下，我可以进入虚拟机恢复控制台并查看服务器。但在其他环境中，我所能做的就只是打补丁和祈祷了。”
经验教训:Gardarsson说，为了避免最坏的情况发生，要特别注意确保你有一个经过全面测试的备份计划，这个计划要考虑到每个系统。
“我做的每一项补丁工作都有一个项目计划，它考虑了从常规备份、附加快照到通知人们和停止服务的所有事项，”他说。“有些系统真的很挑剔，需要一个非常特别的过程才可以让它们脱机。”准备和思考每一个可能的场景是非常关键的。
2.将电子邮件迁移到云
原则上讲，从内部电子邮件解决方案转移到云听起来很简单。医疗信息安全咨询公司SecureHIM的首席执行官Mike Meikle却表示，这是不可能的。
首先，用户喜欢囤积数据，Meikle说。他们拥有多年前就应该删除的演出信息，因此数据的庞大令人望而生畏。如果您正在从像Lotus Notes这样的遗留系统中迁移出来，那么您的盘中将会有大量的数据需要进行转换。这些消息中的一些信息是高度敏感和受管制的，所以您需要确保您符合HIPAA、GDPR、SOX或其他法规。
当然，你正在处理的这个系统，人们几乎全天候地在依靠它进行通信，以及安排，预定会议室等等。
Meikle说，他曾在一些公司工作，在这些公司，云迁移通常需要一年多的时间，而且需要大量的人手。
“由于电子邮件的使用如此频繁，如果迁移过程中出现任何问题，IT部门将立刻遭受指责，”他说。 “即使是在使用Slack和其他团队聊天应用程序的时代，电子邮件迁移也是IT绝对害怕的项目之一。”
经验教训：与其他地狱式的IT项目一样，提前做好功课至关重要。降低系统或设备需求，并招募一批核心用户来运行概念并测试，以便提前解决大部分问题。
“这不仅仅是IT人员说，'哦，这看起来不错，'就万事大吉了的”他说。 “你必须知道用户的需求，以及知道他们的容忍极限。”
3.合规要求必须一开始就达到
IT项目有两种:一种是获得高层管理强有力赞助的项目，因为他们对组织的成功和其他一切都具有战略意义。但最地狱式的是那些员工必须被拖着踢来踢去、尖叫着服从的工作，而且没有来自上级的支持。
一家IT服务公司的负责人Sheldon C.说：“由管理层领导授权，但没有得到全面支持的监管驱动型项目是最糟糕的。”(Sheldon不是他的真实姓名;他要求匿名以避免被前同事认出来。)
直到大约一年前，Sheldon还是西海岸一家大型金融机构的技术副总裁。当他加入该公司时，该公司已经受到监管机构的密切关注了，部分原因是因为灾难恢复计划不够完善。激进的股东们正推动该机构清理混乱局面，尽管项目由高层管理人员负责，但部门主管们有自己的优先考虑事项。DR并不是他们的首要任务。
所以他们没有积极参与。他们未能提交部门对故障转移和恢复优先级的要求，或是识别关键任务数据和应用程序的信息。他们没有参加初步的或高级测试。他们忽略了Sheldon的电子邮件。
由于这些请求来自IT部门，因此部门负责人就以为可以轻松地将他们放到最底层，项目发起人也没有为Sheldon的利益做任何事情。
“我一遍又一遍地向CIO提到这种情况，并寻求帮助，”他说。“我就像’嘿，有这个问题'。让人感觉像只蟋蟀那样烦人。 '我还没有得到答案'。更多的蟋蟀来了。因此，项目向前推进的风险不被接受或承认。”
经验教训：记录整个过程——包括让必要各方参与的所有失败尝试——这些都是最基本的。但您还需要将信息分发给合适的人，以便项目发起人以后无法声称自己不知情。
如果这不起作用，请给自己留后路。对于Sheldon来说，这意味着需要尽快跳槽。
“有趣的是，首席信息官把DR项目视为一个巨大的成功”他说。“我因为完成了任务而获得了赞誉。”但我知道，当审计人员真正看到它时，给予荣誉的人将不得不为所发生的事情进行辩护。当公司文化导致你失败时，这是一个好迹象，是时候离开了。
4. ERP是一个四个字母的单词
也许没有哪一种项目比实施新的ERP系统更让人焦虑或者让人心痛了。
将ERP与传统硬件连接起来总是充满危险;位于英国的科技服务公司IT Lab的业务绩效和咨询主管Dan Coleby指出，即使抛开语言和文化障碍，你也将面临一场规模巨大的灾难。
2005年前后，当Coleby在伦敦一家四大咨询公司工作时，他被邀请去帮助一家大型跨国公司的日本分公司推出其全球ERP系统。当Coleby到达的时候，这个项目已经有两年多的历史了，而且大大超出了预算，部分原因是一些硬件确实很古老。
“其中一个系统太老了，我们不得不从东京国家计算机博物馆的展览中借用电源，以防万一，”他说。“我们每天晚上只有8个小时来用新数据刷新ERP系统，但是接口运行需要20个小时，所以基本上没用。”
但最大的障碍不是技术;而是个人和政治因素。Coleby必须弄清楚如何让系统在没有任何人丢面子的情况下正常运行。
“我不能质疑架构，战略或公司的全球技术路线，”Coleby说。 我最终说服了日本人改变他们的业务流程，这样他们使用的信息就少了。我同时删除了大约90%的数据，保证系统可以在8小时内运行。
经验教训:技术本身并不是答案;Coleby说，人与过程同样重要。
“在IT实验室，我们总是需要处理组织、结构、过程和治理方面的问题，因为这和技术本身一样重要。”
5.在有限的范围内适度承诺
无论是过度乐观，想要打动老板，还是未能正确定位项目，低估了交付应用程序所需的时间和精力，都可能将一个具有挑战性的项目变成一个糟糕的项目。
“你会看到人们对他们在短时间内能够提供的东西非常乐观，尤其是在快速发展的公司中，”Project Management Essentials的创始人Alan Zucker说。
在20世纪90年代后期，Zucker在财富100强的电信公司的会计部门担任项目经理。该运营商每个月的账单金额超过10亿美元，并使用数百个相互关联的电子表格和数据库来跟踪这一切。解决方案是每个月构建一个应用程序来关闭这些表单，使用一个在后端使用Sybase的Power Builder接口来实现。
公司重组后，该项目的责任落在了Zucker的小组上。
“IT部门提出了一个非常优雅的想法，即将所有内容加载到数据库中，让会计人员构建自己的业务规则，”他说。
他们承诺将在九个月内发布该应用。但当Zucker接手这个项目的时候，四个月的时间里，没有一行代码被写出来。IT小组仍在收集用户需求。他们发现这项工作比任何人预料的都要复杂得多。
这才是开始，Zucker说。
“我在IT部门的同事开始变得非常保守，”他说。 他会写这些电子邮件，一页接一页，感觉像是警察在调查。“在这个时候，就这样说……”等等。他说:“这种局面不断升级，没有任何建设性的对话。”
只有在IT经理被重新分配之后，Zucker才得到了一个新的合作伙伴和一个更灵活的时间表，这个项目才得以推进。这款应用最终获得了成功，但花了两年时间才完成。
经验教训：Zucker说，他意识到，在未来，他需要避免对抗，并找到一种方式让双方都取得胜利。他还了解到，可以要求更多资源并重新设置项目的原始条款。最后，这是一个教训，告诉我们改变一个资源——或者一个人——就可以完全改善团队的活力。
6.高管的特殊要求
你可能已经在Android上标准化了你的全球组织，但你还必须从他冰冷的双手中撬开首席执行官的iPhone。或者，董事会的董事可能会为她的部门请求一个定制的解决方案。
在理想情况下，项目请求会根据战略计划进行评分，并确定企业在获得批准和预算之前达到特定目标。
“但大多数组织都不是这样，”Meikle说。 “很多时候，只有最有政治力量的人才能完成他们的工作。”
他说，即使是最封闭的公司，也会被那些影响力最大的人的奇思妙想所左右。在很多情况下，这是因为首席信息官缺乏反击的政治力量。
他说:“一旦到了紧要关头，他们通常会像一套便宜的西装一样折叠起来”。“感恩节的时候，他们还在孩子们的餐桌上，吃着罐装的蔓越莓酱。”
经验教训：如果您没有一个IT项目的入门过程，那么必须对那些最有影响力的人可能会在您的优先事项上横行霸道有所准备，Meikle说。您需要了解您的负责人，风险和合规利益相关方是谁，并确保IT在每个指导委员会的席位上都占有一席之地。
“你需要获取相关高管的帮助来有效地管理IT项目的接收和工作流程，”他补充道。“不然的话，你可能会不断的为每一位执行人员的突发奇想买单，并因此榨干您自己的资源，而只能为那些面向基础设施和网络的不那么吸引人但却非常关键的项目留下一些碎屑。”
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