我们的业务是什么？我们的顾客是谁？顾客认知的价值是什么？”——这是现代管理学之父彼得·德鲁克提出的三大基本问题。

对进入互联网平台经济时代的金融业而言，问题依然，解决的方式却完全变了。“目光聚集之处金钱必将跟随”，互联网聚焦于用户经营，其营收的关键是把用户圈进来之后、获取增值服务收入。

当前，银行业面临着“最坏”与“最好”交织的“新常态”：“坏”的是存贷利差缩减、金融同质化竞争加剧、互联网金融不断冲击、资本约束压力增大。“好”在于信息技术和大数据的飞跃发展为银行开启一扇崭新的大门，以客户为中心、协同整合销售资源、实践精细化管理成为银行业在“新常态”中保持长期竞争优势的“法宝”，客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）成为商业银行培育核心竞争力的重要手段，即所谓“得人心者得天下”。

美国银行家协会（ABA）对全美排名前100位的商业银行调查显示，几乎全部银行都在客户关系管理中实施了数据仓库和数据挖掘项目，不少国际知名银行如花旗、美洲、汇丰等都是CRM的受益者。但在国内，商业银行对公CRM系统建设仍是一项颇具争议的工程。一方面，需求倒逼这一精细化管理工具；另一方面，对公CRM系统建设缺少标杆性范本，咨询公司的推介总是“看起来很美”，诸多功能都因脱离业务实践而广受诟病。

在这种情况下，平安银行对公CRM系统“用起来”的成功实践经验尤其值得关注与重视。秉持“业务思路先行、系统建设跟进”的思路，并立足于构建打通客户、产品、队伍的立体化CRM，平安银行历经三年的不懈探索，如今初尝“阶段性成果”，弥足珍贵。

“用的”系统颠覆“看的”系统

中国哲学上有“看山不是山”一说。同样的，CRM不单纯是一个系统，其背后是以客户为中心的管理理念和一整套精细化管理思路的集合。平安银行对公CRM系统的实践之路，正是对原有客户关系管理体系的变革过程。

根本原则是“业务思路先行、系统建设跟进”，通俗的说法是真正“用起来”。为何加“真正”二字？分析国内外多家商业银行的CRM实践可以发现，一些国内银行的CRM实践，只引进其手段而未能领悟其思想，并未真正按照“以客户为中心”的理念重组内部组织机构及业务流程，业务流程和系统流程割裂为“两张皮”，CRM建设常流于形式。

但是经典的互联网产品成功案例表明，系统不是规划出来的，是演变出来的。例如微信的每个新版本该做什么，都是在上个版本运行后“进化”而来的。如果没有契合实际业务的需求，或者重视程度、推动力度不足，银行就无法实现新旧流程及管理模式的转变，系统或者半途而废，或者投产之后乏人问津；如果转变带来的收益不能覆盖过程中的显性和隐性成本，系统建设最后还是会以失败告终。平安银行明确了“业务思路先行、系统建设跟进”的根本原则，基于实际业务及管理需求进行系统开发，并始终坚持这一思路不变，从而成功避免了CRM系统建设的诸多误区。

“用”则通，通则顺

平安银行对公CRM建设之初，外部专家从系统规划角度出发，建议把销售流程管理和精准营销作为开发重点；在基础管理部分，建议先梳理产品核算数据，再汇总分析客户层面的数据，最后实现客户经理考核。但平安银行的对公CRM实践却完全“逆势而行”：先基础管理，再流程管理；先队伍管理，再客户管理；最后才是产品管理。平安银行对公CRM建设真正做到了系统规划和系统需求服务于业务规划和业务需求。这样的规划可以确保开发出来的系统能够满足业务需求，能被运用于业务实践，从而能够随着业务发展不断地充实完善。

系统起步阶段就做到了“有用”，为对公CRM建设打下了良好基础。虽然系统建设之初，业务部门和科技部门都面临基础数据规则和口径清理的艰巨任务，但是由于遵行着“业务思路先行、系统建设跟进”的原则，并得到了行领导的高度重视，平安银行对公CRM系统建设得到了资源倾斜并能够自上而下有效落实。前期系统开发和使用过程中的大量数据梳理和经验积累，大大降低了后续开发的难度，使得平安银行有把握启动产品核算、精准营销等新的项目。新项目的有序开发及运用又为新一轮对公CRM系统建设提供了数据基础和技术支持。

“用起来”的一个关键在于对公数据集市，是它使得我们与用户始终处于“连接”和“在线”的状态。

平安银行对公数据集市已整合全行25大对公业务系统数据，旨在实现数据模型化、业务产品化、数据专题化、数据指标化，倾力打造“一致性、全数据、深分析”的公司业务数据集市。对公数据集市以公司客户为中心，依托客户信息查询系统（BECIEF）实现客户信息整合，按各业务板块建立丰富的数据模型及专题数据，从营销产品视角实现业务产品化，从规范化管理出发进行数据指标化，在对公数据集市上建立SAS统计分析库，进行大数据挖掘，进而实现数据模型化。

用则通，通则顺。只有确保系统功能模块之间、系统功能与业务管理的深度融合，才能使CRM具备强大的生命力。平安银行对公CRM系统在业务之中得到普遍应用后，新的管理思路不断迸发，又产生了新的系统需求，以客户为中心、打通客户、产品、队伍三大销售要素的立体化CRM系统建设和精细化管理思路就这样相辅相成共同发展。

有“用”的“客户、产品、队伍” 三位一体

销售队伍管理是CRM三大主题之一，营销和管理最终均体现为业绩的展现，不论管理层还是客户经理，业绩是其工作的第一驱动力。因此，平安银行对公CRM系统依托于对公数据集市，先行建设了与各级销售队伍密切相关的客户经理绩效考核系统（PMS），并将PMS系统嵌入对公CRM系统，完善并落实了队伍管理功能模块。PMS系统承担了销售队伍管理功能，并贯穿于客户管理、产品营销、行为管理等环节。PMS以《对公客户经理管理办法》及《对公产品经理管理办法》为依据，以客户经理、产品经理创利为主线，结合差异化激励政策，实现了激励、人员等级管理及量化、透明的绩效考核。

现阶段，客户分层及差异化经营已成为银行业的普遍共识。互联网的本质是连接，互联网思维就是基于关系和连接的思维。客户经营重在质量，在于连接的强度是怎么样的。平安银行对公CRM的客户管理模块真正体现了“以客户为中心”的经营理念。《公司客户管理办法》是客户管理功能模块的业务导向，CRM系统在对公数据集市的基础上生成360°客户信息电子台账，涵盖客户基本信息、资产负债、收益核算、持有产品、资源占用等。进而以客户价值为主线，并辅以规模、结构、结算等量化指标，建立并完善了清晰的客户分类体系，包括但不限于有效客户、价值客户、结算客户、高价值客户等。基于客户分类体系，在CRM系统中开展差异化的营销策略，例如针对授信客户推行客户升级战略，要求客户经理在线制定升级规划。CRM不仅展示单一客户视图，还充分呈现圈、链、域客户群视图，并支持诸如战略客户生态圈管理的价值评估、定价管理、绿色审批通道等。

互联网时代，产品即入口。产品质量影响着产品的最终产出、销售额、利润、市值，而产出质量则又与客户密切相关。平安银行对公CRM系统明确了公司条线各产品的定义，并使用一致的方法划分维度层级结构，形成了统一的、完全从营销人员视角呈现的“对公营销产品目录”，目前已有188个产品。产品目录通过对公数据集市实现了客户持有产品数据及规模统计，与SAP产品目录以单账户（单业务）完美衔接实现产品收益核算，同时对接RWA系统实现资源占用统计。此外，产品目录从客户、产品、销售队伍等角度考量并支持分析决策。未来，对公CRM系统还将纳入银行其它条线以及其它外部合作公司的交叉销售数据，最大程度支持产品交叉销售及综合金融战略。

CRM是现代管理科学与先进信息技术结合的产物，表面上看是一种高度复杂的系统软件，其实质是一种新型的管理模式和前沿性的管理理念。未来CRM将契合商业银行的转型发展趋势，集大数据分析挖掘、业务流程优化、差异化客户经营为一体，借助数据挖掘及商业智能实现精准营销，并通过重塑销售管理流程成为实践精细化管理的有力工具。

平安银行从对公CRM实践中深刻地认识到，强大的系统支持是精细化管理落地的必备条件，必须通过系统的自动化、智能化、线上化逐步取代繁琐的手工计算和线下流程，从而达到产品的精准营销和客户经理的高效行为管理。

以平安银行正在推进的精准营销项目——“销售地图”为例：第一步，参考产品核算的结果，遴选出高收益产品优先推广，对低收益产品提高定价标准或推广替代产品；第二步，通过客户管理模块从海量信息中挖掘出拟推广产品的目标客户；第三步，依托队伍绩效管理模块构建目标客户的“1+N”销售队伍（主办客户经理、协作产品经理及其上级管理者）；第四步，通过智能推送功能模块，系统自动以短信、邮件等方式，定向发送产品及客户信息给上述人员；第五步，通过系统的流程管理模块，客户经理在系统录入营销进展和所需支持，这些信息又会自动反馈给总、分行客户管理和产品管理人员，帮助落实对销售过程的管理。这一流程设计，既离不开业务管理人员和系统开发人员的精巧构思，也离不开现有功能模块提供的“灵感”与支持，是平安银行对公CRM系统客户、产品、队伍三位一体的完美融合。（限于篇幅原因，这一重要“连接”成果不在本文赘述，留待下回分解）

“用”出来的智能分析型银行

除了“销售地图”项目，平安银行还依托CRM系统现有功能模块设计并开发了新客户商机管理、战略客户销售管理等全新的线上化销售管理流程。目标很明确：推动银行从传统“运营型”迈向智能“分析型”。

现阶段，银行业正在告别“跑马圈地”时代的粗放式经营，“重结果、轻过程”的管理模式亟需转变，通过精细化管理寻求效益成为国内银行开启智慧金融之门的“金钥匙”。精细化管理要求重塑销售管理流程，新的销售管理模式也呼吁着新的管理工具，商业银行CRM将朝着“流程化”方向不断发展。CRM将重塑销售管理体系，实现前台客户经理、中台产品经理、后台决策管理层营销管理流程的线上化。借助CRM通过客户资源及销售流程的线上化集中管理，将使得自上而下的精细化管理成为现实。

纵观平安银行对公CRM系统实践之路，我们始终贯穿了业务思路指导系统建设这一理念，总结起来的关键因素可用“三通”来概括。

一是“思想文化通”，首先上上下下思想统一，高度重视。CRM建设需要全行层面的战略性投入，高层领导的重视及支持力度越强，越有助于CRM的导入与推行。实践证明，若管理层对CRM的理解仅仅停留在简单的运营操作层面，纵使网络技术平台达到国际先进水平并投入较大资源建设，CRM也难以发挥预期功效。CRM不仅是一种先进的系统软件，更是一种科学的营销管理理念，是一项严密的系统工程。CRM的核心思想是把客户作为银行最重要的资源，其贯彻实施需要有与之相匹配的企业文化作为支撑。当前平安银行正在谋划建设一个“强大总行”，以实现“专业化、集约化、综合金融、互联网金融”为特色的商业模式。“强大总行”要求银行具有强大的综合协调和资源整合能力、高效的金融产品创新能力和强大的目标市场开发能力。建设一个立体化的对公CRM系统恰是“强大总行”战略的重要组成部分。

二是“数据信息通”，平安银行对公CRM以建立完备的数据集市为前提，接入银行各类业务系统并充分整合客户数据信息，在“运用”之中动态积累客户数据，通过提供大规模数据联机处理、数据挖掘分析、报表展现等功能为管理层提供可量化的决策信息。而在系统建设与业务协同管理的互融共通性方面，能实现前线队伍、产品支持队伍、各级管理人员的零摩擦信息交流。

三是“前中后销售通”，平安银行对公CRM通过实实在在的功能模块，有效支持前线销售，让前、中、后台人员真正运用起来，在实践中不断积累用户反馈，进而根据反馈意见持续优化系统并不断拓展功能，在系统升级中日臻完善。

路漫漫其修远兮。平安银行对公CRM系统的建设还在向新的目标迈进，我们坚信已经找到了契合自身需求的道路，也希望平安银行的实践和经验能为正在建设对公CRM系统的广大银行同仁提供借鉴。正如前文所述，这是一个“最坏”的时代，也是一个“最好”的时代，CRM这一精细化管理工具必将成为银行业在“新常态”下保持长期竞争优势的制胜法宝。

（作者系平安银行副行长）

链接:平安银行对公CRM“不一样”的发展历程

2012年，平安与深发展两行整合收官，平安银行启动了对公CRM建设。历时三年，立体化的CRM已初步建成。回顾历程，平安银行对公CRM系统建设有其独特性，可以总结为数据管理、业务管理、联动管理及销售管理四个阶段。

1、数据管理阶段

即建设客户信息查询系统（BECIEF）的阶段。BECIEF系统提供了基础的数据查询及展示功能，支持总、分行业务管理的一般性数据需求。两行合并之初，迫切需要大量数据支持战略决策，却缺乏面向对公客户的管理信息系统及时、准确地统计分析各类业务信息。为破解窘迫的局面，平安银行紧急开发了BECIEF系统，以支持对公客户信息的简单查询和汇总统计，吹响了对公CRM系统建设的前奏曲。

2、业务管理阶段

即建设客户经理绩效管理系统（PMS）、客户关系管理信息系统（CTMS）等独立业务管理系统的阶段。BECIEF系统建成之后，用于管理销售队伍的PMS与用于管理对公客户的CTMS两个项目火线上马，正式吹响了平安银行对公CRM系统建设的号角。为实现全行统一的对公客户经理绩效考核体系，并确保两支销售队伍合并的有序衔接、平稳过渡，平安银行制定了《对公客户经理管理办法》。PMS系统的建立有效统一了“度、量、衡”，即统一客户经理业绩计量标准、等级产能标准和薪酬产能标准，并根据地区/分行的差异化灵活进行调整。在PMS系统的辅助下，平安银行第一次在全行范围内对客户经理实现了统一、公平、透明的考核。为建立统一的客户管理体系，提升客户价值，平安银行制定了《对公客户管理办法》。CTMS系统清晰计量了每一个对公客户为银行创造的价值及占用的资源，进而根据投入产出分析进行客户分层并制定差异化营销策略。对贡献度高的客户，银行会增加资源投入，提高营销层级，在单笔业务定价上给予倾斜；对贡献度低的客户，则要求分行限期提升客户等级或者有计划地分批退出。在CTMS系统的支持下，总行成功地使“提升客户贡献度、优化客户结构”成为分支行基础客户管理的核心价值导向。总之，在业务管理阶段，CRM系统可以支持细分领域的数据管理需求，帮助业务部门达成管理目标。PMS与CTMS的成功开发为平安银行对公CRM系统的实践奠定了坚实的基础。

3、联动管理阶段

即整合客户信息查询、客户管理、客户经理考核、在线营销物料库等功能，并形成以“数据集市+功能模块”为特征的对公CRM系统架构的阶段。在全新的系统架构之下，平安银行进一步明确了数据标准与口径，建立了统一的数据仓库——对公数据集市。对公数据集市打通了各个业务管理系统的篱笆，原有独立的系统整合成为CRM的功能模块，最大限度发挥了业务协同管理效应。例如，系统自动提取低效客户清单（资源占用多但产出低）和高产低效客户经理清单（产能虽高但收益率较低），将高产低效客户经理办理的低效客户作为客户退出的重点，通过CRM直接生成具体名单下发给分、支行，进行追踪及检视。在这一阶段，CRM系统各项功能模块深度融合，产生1+1>2的效果，促进了业务联动管理的落地。

4、销售管理阶段

对公CRM系统运行之后，对精细化管理的贡献度日益突出，CRM系统建设的第四个阶段——销售管理阶段提上日程。平安银行从对公CRM实践中深刻地认识到，强大的系统支持是精细化管理落地的必备条件，必须通过系统的自动化、智能化、线上化逐步取代繁琐的手工计算和线下流程。响应“打造强大总行”的号召，系统建设被提升到新的高度。不仅搭建了全新的CRM系统架构，还在新架构上迭代开发并完善了产品核算、推送管理、精准营销等功能模块，产品的精准营销和客户经理的行为管理正是这个阶段最突出的运用。目前，平安银行对公CRM系统建设仍处在销售管理阶段，并将矢志不渝地沿着精细化管理之路前进。

平安银行对公CRM系统架构

平安银行对公CRM系统旨在构建全行集中的公司业务营销管理平台，有效支持银行各层级公司客户关系管理，并为实现销售流程线上化、产品交叉销售、智能化销售体系提供技术支撑。目前对公CRM系统内通核心系统、管理会计系统、信贷管理系统等，外接短信平台、邮件服务、移动APP、CALL CENTER、行业资讯等，囊括了客户管理、营销支持、在线营销物料库、报表系统、管理驾驶舱、产品核算、品牌宣传、绩效考核、决策支持等功能模块。实现了客户、产品、队伍三位一体的有机融合，并能为各经营机构量身定做符合差异化、专业化经营管理特色的CRM子集。