最近我一直在谈彼得、圣吉的名著『第五项修炼』。
 
圣吉在这本书中，谈到我们一般人的思考，常常都是片段、局限的，常常只会对枝微末节做反应，而不会从整体的角度来看事情。
 
他说，我们习惯对事件作反应，而不是对底下潜藏的行为变化作反应。
 
大家回想一下，过去几年来不少人买股票，是不是都犯了这个错误？只要股票开始大涨，我们就感紧跟着买，只要股票开始大跌，我们也马上跟进去卖。
 
有多少人能顶的住『股票大跌』这种事件的刺激，还把股票握在手中的？
但如果你没有从更宏观的角度来看股票的涨跌，你完全掌握不到规律，只有看他涨就去买，看他跌就跟着卖，结果每次都买到高点，每次都卖到低点。
 
圣吉教导我们要使用系统思考的办法，来避免被一个一个单一的事件，牵着我们鼻子走。只有学会使用系统思考的方法，才能学会如何寻找事情的规律，找到一个解决事情更好的办法。
 
我每个月到处讲课，有一次一个学生跟我讲了一个让我很撼动的故事，她是一个经理，她说她有个小宝贝，是个小男孩，很奇怪的会突然发烧，然后半个小时之后发烧又自动停止。每次发烧会烧到40度以上，但半小时后却又自己降了下来。
 
这位焦虑的妈妈到处找医生，但看了3家医院，都找不出来到底为何会奇怪的发高烧。
一直到这位母亲突然注意到一个规律，她的宝宝每次都是早上10点钟开始发烧，然后10点半高烧就降了下来。母亲把这个规律告诉了第四位医生，这位经验丰富的医生马上要这小孩抽血，检查血液中是否有一种虫子的卵，结果一检查尽然真的有这些卵。
 
原来小孩固定会在早上10点发烧，是因为这些虫子『早上起床』开始排卵，排卵的行为造成小孩高烧，排卵行为在半个小时后结束，小孩的高烧自然自动就退了下来。
 
心细的母亲，救了自己宝宝一命，她观察到了宝宝发高烧的规律，以及底下潜藏的变化，她拉高了自己的角度，看到了以前没有看到的事情。如果这个规律没有找到，医生根本不可能会去想要检验虫子的卵，这小孩恐怕只有到病情严重恶化以后，才有可能被找到真正发病的原因。
 
彼得、圣吉说的系统思考，对我们呼叫中心管理，也有很深的启发。
 
他说，如果我们只是对事件作反应，那我们就只是在管理过去，在管理现在，而不可能管理未来。只对事件作反应，你找到的解决方案很可能只会有短期效果，对长期发展却会有严重的影响。但短期效果对我们的诱惑，常常又远大于长期效果对我们的吸引力。人是短视的，都是想要先解决眼前的事，以后的事情一般都是以后再说。
 
我最近常说，呼叫中心只在乎短期效果，却造成长期伤害的例子，最普遍的便是呼叫中心的大轮班制。
大轮班制是中国呼叫中心目前最流行的班务，会出现这种班务，主要是因为许多呼叫中心面临客户喜欢在中午和晚上来电，两个话务高峰相距太远，而座位在大陆又是非常宝贵的资源，话务员数目远远超过座位数，为了提高人力安排的效率，就安排了各种时间长短不相同的班次，而因为有了长班，员工没有办法一周都上长班，就发明了大轮班的方法。
 
彼得、圣吉说，系统思考的微妙法则有下面几点：
1 今日的问题，来自于昨日的解决方案
2 对策往往比问题更糟
3 越用力推，系统反弹力量越大
4 显而易见的解，往往无效
5 还有一个我很喜欢的法则，就是『目标侵蚀』，为了解决眼前的问题，我们提出的解决方案，常常损害了我们原有的长期目标。
 
我们从这五大法则来看大轮班制度，为了要提高呼叫中心的人力资源安排，所以我们提出了一个解决方案，就是让话务员每天上班时间不一样，让话务员在一个轮转班务中每天选一种班次来上。表面上，这好像解决了人力资源安排的问题，提高了人力资源的运用，但这个解决方案，刚好就是圣吉说的：今日的问题，来自于昨日的解决方案。
 
我们好像解决了人力资源效率的问题，但反而造成了之后更严重的问题：人员流失率的大幅提高。
只要是使用大轮班制度的呼叫中心，我见过人员流失率几乎一整年没有低于25％的，但没有使用大轮班的呼叫中心（例如深圳移动或DHL），年度人员流失率都在10％以下，DHL甚至一整年几百个座席员只走掉了几个。
 
我们解决了一个问题，反而制造了一个更可怕的问题。
我经常会问大家说，为何你们使用大轮班，到底原因是什么？
 
我听到了各种理由，里面还有：员工已经习惯了大轮班的班务，反而喜欢这种排班方式，大轮班只是一种习惯的问题，大家只要习惯就好。
 
这些回答，再度证明了圣吉所说的，缺少系统思考的能力，会让我们产生『目标侵蚀』的微妙现象，我们轻易的说服了我们自己，这么高的人员流失率是正常的，一年流失了25％的员工，是可以接受的。我们如果在一个一般的企业上班，听到一年走掉25％的人，保证会觉得这个企业不是领导人疯了，就是组织有毛病了。但我们到了呼叫中心，反而觉得这是一个正常的事情，我们的目标显然被严重侵蚀，我们显然让自己的标准降低，接受了一个更低的目标与标准。
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我们为了解决人力资源安排的问题，提出了一个对策，这个对策就是中国目前最流行的大轮班制，但这个对策制造了一个明日的问题，就是让我们人员大幅流失，而人员大幅的流失，让呼叫中心每个月都在训练新人，新人的效率远远低于老人，为了解决人力资源的安排，我们让大家每天上不一样的班，但却造成了大量新员工上岗，因为新人的效率过低，让我们整体的人员资源效率反而不升反降。
这就是圣吉说的另外一个微妙法则：对策往往比问题还糟。
 
我常跟许多呼叫中心说，干脆不要试图去解决人员资源安排的问题，在人力资源效率的安排上，可能结果还比使用大轮班来的好一点。
 
许多呼叫中心为了让人力资源安排能够更紧密，对系统施加了更大压力，就是设计了更多的长短班，还加上不少天地班（就是早上来上班，下午在公司休息，晚上再继续上班），安排的密密麻麻，员工一周之内，可能有两天必须要住在公司宿舍，剩下5天每天轮到不一样的上班时间和上班时数，中间只有休息一天。
 
我常常开玩笑说，要追到这样的小姑娘，真的是超级不容易，她每天上班时间神出鬼没的，要表现自己的痴情，每天在她工作地点外面等她，一个月可能才会看到她一次而已。
 
就由圣吉所说的第三个法则，你越用力推，系统反弹力量越大，你设计的长短班越复杂，天地两头班越多，表面上人员资源的利用是更好了，但系统却在另外一个方面进行了更强的反弹，就是员工满意度降的更低，人员流失率提的更高。
 
而圣吉所说的第四个法则：显而易见的解，往往无效，也很好的映证在大轮班制度上面。为了解决人力资源安排的问题，大轮班感觉上是一个显而易见的解，所以这也是为何大轮班制是中国目前最流行的排班方式。
 
但正如我在之前写过的一篇文章：『请取消大轮班吧』里面所写的，大轮班从人力资源效率的安排之上，其实是非常不科学的。大轮班一定会遇到每天上班人数跟实际需要人数无法匹配的问题，因为大轮班每天安排上岗的人数，是按照轮班规则规定死的，而不是按照实际话务量而安排的，你明明知道下周三人员不够，但你如果是使用大轮班，一点办法都没有，因为你不能破坏轮班规则，不能临时把其他班次的人换到这一天来上班。
 
大轮班这一个显而易见的解，其实并不是有效的，如果你愿意仔细去思考的话。
 
我举了大轮班的例子，来说明系统思考对呼叫中心管理的重要性。
但只有大轮班才违反了圣吉所说的系统思考吗？
其实在我们身边，到处都可看到『片段思考』的影子。
我们只从某一个片段来想事情，而没有从整体系统角度来想事情，让我们只能对现况做反应，却无法对未来作反应。
你仔细想想我们目前呼叫中心对话务员的考核方式：
我们是不是在计算话务员工资的时候，接听量这项指标占了相当大的比率？
我们为了解决让话务员可以努力工作的问题，我们设计了一个解决方案，就是『按件计酬』。
但这样的绩效考核方式，却制造了一个明日的问题：就是话务员会努力接更多的电话，而牺牲了服务质量。
 
而我们为了解决话务员会牺牲服务质量的问题，我们又设计了另外一个解决方案，就是设计了质检制度，让一群人监听话务员电话，表面上是说，我们是在帮助话务员提升她的技能，但实际上每个人心里都清楚，这根本是为了要恐吓话务员让她不敢牺牲服务质量。
 
质检这个解决方案，表面上好像解决了『按件计酬』这样绩效考核办法带来的问题，但它又制造了一个明日的问题：
 
除了呼叫中心，有哪一个行业是利用监听员工电话来进行管理的？
让员工觉得时时刻刻有人在听你电话的这种莫名恐惧感，让员工在认同感上，打了很大一个折扣。
我听过太多质检员跟我抱怨说，他们跟话务员完全站在对立面上。
为何会站在对立面？
郝兹博格的激励论告诉我们，激励员工最重要的手段，不是金钱，金钱只排到了第11位，第一位和第二位分别是认同感和成就感。
你试图解决按件计酬的问题，设计了质量监控的解决方案，但在『提高员工认同感』上面，又给自己制造了一个明日的问题。
 
如果我们从系统思考的角度，可能会发现要真正解决呼叫中心人力资源安排的问题，大轮班不是答案，真正的答案可能是小轮班（如我之前在『请取消大轮班吧』这篇文章中所说）。
 
如果我们从系统思考的角度，可能会发现要真正确保员工每天有足够工作量的考核方式，不是按件计酬，不是让工资跟电话处理量挂勾，而是用人员利用率来考核。
 
如果我们从系统思考的角度，可能会发现质量管理和质检作业，真的不是把重点放在处罚员工上面，我到过这么多呼叫中心，从来没有见过一个用罚钱让服务质量提升的成功案例，而是应该要利用质检来检