随着行业日趋成熟，呼叫中心管理者越来越关注现场管理这一环节。我们都知道，简单的命令式施加压力及刚性业绩指标考核并不能产生最佳效果，呼叫中心现场人力资源流失率的高低和策略变化，也直接影响到客户对服务的体验，以及以销售为核心内容的项目绩效。因此很多呼叫中心都设立一些岗位来加强现场管理。但由此却产生了很多问题，甚至有些问题是致命的。

我们先来看看现场管理需要做些什么？以下是笔者所列出的，并根据曾对国内数家呼叫中心做过的调查，依据现场管理目标的重要性做出排序：

1、现场走动式管理

2、服务质量监管

3、例会效率

4、时间管理

5、数据管理

6、人员激励与现场辅导

7、职业生涯设计等管理能力

8、掌握多种管理手段

重要性排序能反映出一个呼叫中心目前的运营水平。管理重点和着力点放在哪些目标上，是呼叫中心整体运营价值的关键。你的呼叫中心如何排序呢？

笔者走过很多呼叫中心，感受最深的就是现在很多呼叫中心理解现场管理的功能只有二个：“监工”和“保姆”。

作为“监工”，一方面监督座席代表有没有遵守规章制度，有没有按标准好好接打电话；另一方面监听录音，哪里犯错，哪里又出问题了。而“保姆”是指座席代表把现场管理者当成了“会走路的知识库”，谁有不会就问“保姆”。

我们遇过最可笑的管理还有关注在椅子有没有排成一条直线，员工有没有穿统一规定的制服和拖鞋，桌子上整洁不整洁等等琐事上。

我们一直认为呼叫中心的现场不需要一个监管纪律的人，椅子、制服、拖鞋、靠垫那一套本来就是非常不人性化，不符合逻辑的制度设计。坚持的人认为，主管在与不在，座席代表的表现就是不一样。难道因此才需要有人在现场看着座席代表，看他们有没有为公司“鞠躬尽瘁，死而后已”吗？如果每个座席代表都主动快乐的工作，每个座席代表都清楚知道自己的目标并努力前进时，还需要有人监督吗？况且，就算安排了人员实行监督一职，就真的有效吗？

再来说保姆，可能一些呼叫中心会称之为“现场督导”，也有班长在行使此功能。“会走路的知识库”这个非常有意思的提法是06年年末研讨会上，国内一家很大的外包呼叫中心的管理者提出的，当时在场的人都频频点头，非常认同。大家都无奈的说：电脑里有知识库，可座席代表就是不认真学习，甚至根本不看，有不会的、不知道的就举手问。那就很想知道，内训师都干什么去了？训导师都干什么去了？管理者就任由这个大大降低运营绩效的问题继续存在下去吗？

我们不能一有问题就在座席代表身上找问题，他们中的绝大部分既不笨也不懒，否则公司也不会录用他。所以如果有问题，管理者也应该从自己身上找原因。现在有没有转换一下思路，现场管理的重心是什么呢？

　　下面探讨一下呼叫中心现场管理应该设哪些职位，分别负责哪些事，什么样的人来做这些事，怎么样才能做好这些事。

关于呼叫中心的组织架构，已经有很多“前辈”谈过。我认为国内呼叫中心经过这些年的发展，组织架构应该不断的调整和重设，以适应中国本土的发展和客户的需求。

　　很多呼叫中心只是在口头说“我们要以人为本”，但其组织架构的设计并不合理，而这恰恰是呼叫中心成功与否的又一个关键。

要取得呼叫中心的优良业绩，除了配置完善、合理的系统及设备，更多的离不开员工努力和科学、高效的管理。因此，在统揽技术规划、系统维护及其他日常运营方面工作的同时，如何管理和激励员工，以确保所有相关职责顺利履行变得更加重要。

这里特别谈谈涉及到现场管理的几个职位：运营分析师、训导师、人力资源管理、班/组长、团队主管、内训师、质量控制（质检）。在这七大职位中，国内呼叫中心目前极少有设立运营分析师、训导师及人力资源管理职位的，其实，这几个关键职位在呼叫中心起着十分独特的作用。

一、运营分析师：

这个角色非常重要，但在国内，很多呼叫中心没有这个职位。为什么要这个职位呢？呼叫中心有着大量的数据，包括财务、电话数据、业绩/业务数据和客户数等。有人说，呼叫中心是一个数字的游戏，的确如此。通过对这些数据及其衍生出来的指标的分析，能从各个层面、各个角度观察呼叫中心运营的好坏。
呼叫中心需要量化管理，而且需要与行业作对比，这些都需要有专业人员来做。运营分析师就充当了这个重要的角色。此岗位人员必须对统计学、会计学、运筹学、市场学等有着较深的功底，甚至具备一定的IT技术水平。从一定意义上讲，他是个全才。呼叫中心很多财务、管理上的决策都要依赖此岗位的分析和建议才能完成。

二、训导师：

主要职责就是监听电话，发现问题，然后及时地与被监督者沟通，指出问题，指出改进要求并追踪改进效果。

训导师的座席一般设置在座席代表当中，应对呼叫中心的电话营销/服务技巧有着丰富的经验，并对呼叫中心服务准则及流程十分清楚。

为什么要设立这个职位呢？一般来说，座席主管通常比较专注于眼前目标的完成，面对业绩指标或工作量的压力，有可能会忽视或人为的牺牲服务品质，甚至违反公司的服务规范。而训导师就能通过大量的监听及时地发现问题并指出问题，帮助员工提升全方位的技能，树立良好心态。所以设立“双轨制”，既保证服务品质，又使得项目绩效得以完成。

对训导师岗位的考核，主要是关注其所辅导的团队成员对其培训及辅导的满意度，团队成员所在团队班长和主管对其工作价值的评价，以及所辅导的团队成员每三个月的业绩提升情况。

另外在呼叫中心的组织结构设置中，有一些职责是分工明确的，但不一定每一种职责都是由一位独立的员工来承担。当此种职责在具体运营中工作量不够大到由一位员工全职担任时，可以将多种职能合并为一位员工的职责。如：我们经常建议呼叫中心的训导师可以同时兼起内训师的职责。但岗位合并要合理，如：不建议质检和训导师合并，往往一线和质检人员之间的矛盾就来自于此，因为没有人愿意听刚扣了自己钱的人说教。有越来越多的呼叫中心已经认识到这个问题的严重性，逐渐弱化由质量控制人员辅导座席代表的功能，转而将辅导工作安排在其它管理人员身上。