班组是呼叫中心里生产运营的最基本单位，是呼叫中心的“细胞”。而班组长则是这个“细胞”里的核心，既是生产一线的管理人员，也是实现呼叫中心运营目标的具体执行人和带头人。班组长的能力素质不仅影响着班组绩效，在某种程度上还是影响呼叫中心运营水平的一个重要因素，因为呼叫中心的各类KPI指标实际上最终是要依靠各个班组去实现完成的。而在实际工作中很多公司都忽略了班组长的系统性培养，认为几堂培训课就可以提升班组长的素质，其他的靠员工自己摸索着就能成长起来了。笔者认为班组长作为呼叫中心最活跃的骨干，班组绩效的高低直接影响着整个呼叫中心的管理水平，特别是在大型呼叫中心，一切运营策略的实施和推进都要依靠班组长来进行，因此如何系统性的来进行班组长素质能力的培养是提高呼叫中心运营绩效的一个关键重点。影响班组长系统培养主要有以下三个方面：

一、班组长的定位

对于班组长这个职位有人戏称为“兵头将尾”，但如何正确的看待这个“兵头将尾”则是影响班组长系统培养的第一个障碍。在笔者多年的运营管理生涯中，发现最明显的二类现象不外乎如下：

兵头乎？

作为班组的领头人每天只顾自己埋头做事，最终却只见车头跑，不见车身动；或者作为班组老大为民请愿，处处站在员工的角度来和中心较劲。

将尾乎？

把自己彻底的归入管理者队伍，每天绷紧阶级斗争的那根弦，严格按照领导的要求对下属组员进行监工，或者颐使气指，指手划脚，大有有权不用过期作废之嫌。

对以上这几种现象的发生，我们不能简单的将责任归在这些班组长身上，因为这个职位往往是他们走上管理岗位的第一步，需要一个转变过程，即工作职责由原来的只需要做自己的那一亩三分地的“理事”转变为要负责十几个伙伴的“管人”，在这个转变的节点如果没有人给到正确的指引，他们就只能依靠自己的想象来规划这个“兵头将尾”的日常工作了。因此笔者认为在班组长的系统培养前首先要清晰他们的工作定位，而定位为“教练”（Cocah）则是比较适合国内呼叫中心运营要求，教练的含义是指班组长从组员自身的角度和目标出发，帮助组员创造优秀的绩效。在工作过程中，班组长和组员共同为了实现某个特定的目标而采取的制定计划、采取行动、总结分析的一系列过程。教练的含义包括：

• 分析组员特性并制定个性化的目标

• 与组员共同分析现状并制订改善措施

• 跟踪组员改善过程并及时给予帮助

• 定期总结改善结果并制订下一阶段目标