在我们在欣赏一场精彩球赛的时候往往发现教练是最终赢得比赛的灵魂人物，因为他培养了球员并根据他们的特点排出最佳组合而战胜对手。同样，一个团队能否在公司中具有“江湖地位”则要看这个团队长是否是一个称职的教练了。
二、班组长的素质规划

在呼叫中心要做一个好的“教练”也不是一件轻而易举的事情，除了业务知识这个硬性条件外，对于教练本身素质也会有若干的要求，而这些要求来源于班组长的细分工作职责，以班组长的常规工作举例通常包括以下模块内容：

• 绩效管理

• 团队管理

• 现场管理

• 质量管理

而绩效管理里面又包括绩效目标分解、绩效评估、绩效监控、绩效沟通、绩效辅导等工作内容。这些工作内容对于执行者而言是需要一定的素质要求，例如绩效沟通这项工作就要求班组长要具有良好的人际沟通能力，否则他就不可能顺利完成绩效沟通这项工作内容。换句话来说如果一个班组长的素质不能全面达到要求则不可能胜任这个岗位。因此，在班组长培养过程中，一方面我们要根据提炼出来的班组长素质能力要求去针对性的选拔合适的人员；另一方面则要根据这些能力素质要求来有计划、有目的通过培训、一对一指导等方式来培养这些班组长。

三、班组长的培养计划

班组长的培养不是一蹴而就的，这需要一个周期性的过程。在很多呼叫中心，由于人员流失较大，对于班组长的培养几乎是没有计划性的，发现哪方面能力存在不足了往往是请咨询公司过来上一堂培训课或现场指导几天，这样的结果往往是头痛医头，脚痛医脚。随着人员的变化和运营环境的改变，这些知识很难沉淀下来作为一种管理文化而延续下去。在班组长的培养计划中笔者认为重点要做好二项工作：

阶梯式的培训计划

对于班组长的培训一定不能只局限于救火式的培训，而是要从班组长任职前就要提前做好规划，呼叫中心的班组长大多是第一次走上管理岗位，都面临着一个成长周期的问题，都会经历从青涩、成长、成熟几个阶段。呼叫中心要根据自己本身的行业特点从意识、业务、管理等不同层面来制订培训计划，培训可以通过内训和外部引进多种方式结合进行，再辅之以指导人制度及培训效果跟踪表等工具，将培训知识转化为实际生产力。

工具化的操作指引

对一个呼叫中心而言，大部分的日常管理工作实际上是可以以标准化工作流程及管理工具固化下来的，特别是超过500个座席的一些大中型的呼叫中心，如果不把班组长的日常操作和管理重点固化成工具手册，很难想象在一个拥有1000多人，五六十个班组的这样一个呼叫中心大家能够步调一致。