刚刚成长起来的IT管理者面临着一项艰巨的挑战：他们需要深厚的技术知识来监督技术团队，还需要各种特定的软技能，那些曾对前同事起到激励作用的软技能。
为此，你该如何发现已经准备好首次从事管理工作的IT员工？就如何培养他们的领导能力并为他们提供成功所需的东西而言，管理他们的人应该做些什么准备？
继续往下读，看看IT专业人士给出的13条建议，他们已成功培养员工晋升到领导岗位，并对如何使其发挥作用有一些想法。他们解释了如何成功地掌握准备采取下一步的技术专业人员中最重要的特征。
尽早确定候选人
Unosquare的总裁Giancarlo Di Vece表示，提前规划有助于你制定继任计划，在需要还没产生前先确定内部人选。
Di Vece说：“你应该对工作要求有一个清晰的认识，逐渐确定具备晋升所需的能力和技术知识的员工。辅导和培训有助于候选人做好准备，或（在某些情况下）有助于揭示使候选人不符合职位要求的弱点。内招的优势在于，你每天都可以看到具备领导潜质的人。恰恰是这些候选人掌握了公司文化和客户需求，他们减少了大多数新员工所需的适职时间。”
考虑在辅导中给人机会
Di Vece曾放胆一试，提拔了一名前实习生，他认为这是他所做过的最好的用人决定。
Di Vece说：“他上任时对公司的理念和文化表示赞赏。在他的实习期里，我为他提供了指导，他帮助我们制定计划，培训项目负责人并管理其他团队成员。将没有先前经验的人所拥有的活力和愿景注入进来也是十分有成就感的事情，这是出乎意料的。他能够在公司内部积累经验，为他的职责创造价值，使我们公司在这个过程中受益。“
寻找心怀大局的人
West Monroe Partners的绩效服务业务主管Evan Callender认为，在确定可能的晋升人选时，我们要考虑一下，这个人在管理他人之前是如何处理自己的事情的。
Callender说：“他们是否履行了承诺？如果没有，那么他们还没准备好。其次，要考虑他们是否能够在团队中委派任务，这很重要。具有管理天赋的人可以通过了解这样的大局而成为领导者——团队可以完成什么样的事情，而不仅仅是他们能做到什么事情。”
物色为人师表者
威廉玛丽学院（William＆Mary）的商学教授兼信息系统研究的高级编辑Rajiv Kohli建议，公司要提拔愿意指导他人且有大局观的思想家。
Kohli说：“培训最重要的方面是知人善任，而非凡事亲力亲为。这很难做到，因为管理者十分了解任务，并且可以比新人更快地完成任务。但是，如果他们亲力亲为的话，他们非但没有担任管理者的角色，而且还妨碍他人练习技能。”
制定管理培训计划
Callender警告说，新的管理者需要培养出之前的职务中所不具备的新技能。大多数人需要花时间来学习如何与团队建立联系，但你可以通过一些计划来简化流程。
Callender说：“对于新的管理层来说，通过反馈和对话培训来展开培训是至关重要的。大多数刚刚上任的管理者最终都要管理曾经是平级的同事。提供有效的反馈并展开开放和自由的对话是他们成功的关键因素。高效的沟通是另一项必不可少的管理技能，大多数技术人员都不熟悉这样的管理技能，他们有的只是团队里自上而下或自下向上的管理技能。”
确保候选人的技术知识得到尊重
如果新的管理者不具备完成工作和简化流程的技术知识，那么员工和管理者之间的冲突是可想而知的——在IT行业，这种情况发生得更为频繁。
Schellman and Co.的负责人兼ISO实践主管Ryan Mackie说：“没有什么比这种情况更糟糕的了——接受管理的IT人员觉得，管理者不了解他们在做什么或他们是怎么做到的。新的管理者需要确定，什么能发挥作用，什么不能发挥作用，员工要有信心，相信新的管理者能了解他们的技能和流程，这很重要。”
而且，新的管理者必须与下属一样能够跟上日新月异的技术格局。
Emergn的首席运营官Philip Black表示：“要帮助新的管理者定义有价值的工作，创建强有力的反馈循环来管理质量并与客户和利益相关者进行沟通，培训往往是少不了的。新的管理者要帮团队想出将工作、计划和他们所服务的用户的方法可视化。从单打独斗到成就他人，这就要求未来的管理者能够设计和实施团队认可的架构。”
寻求能够自我激励的人
Sanford Rose Associates的招聘人员David Patterson认为，最优秀的管理者人选有强烈的自我意识，并本能地激励自己发挥出高水平。
Patterson说：“寻找一个有广泛兴趣的人，一个不断学习新技能的人总是在鞭笞自己，并将自己的成长视为一个产品——这不仅是他们努力的结果，也是他人努力的产物。当我就如何发现冉冉升起的新星向客户提供咨询时，我让他们要寻找这样的东西：强烈的自我实现感。成为技术领域的领导者意味着你必须了解技术，同时了解员工及其心理、业务以及这么做会对IT和客户起到什么样的推动作用，以及是什么在激励他们的行为，同时学习公司礼仪，公共演讲和一系列不同的技能。”
寻找能处理多重任务的人
Mackie强调，除了自我激励之外，IT领导者必须能够同时处理很多项目。
Mackie说：“如果人们确信自己能够完成工作并且常常以自己为标准来衡量成功，那么他们往往会发起自我挑战以完成必要的管理任务——同时在此过程中找到高效的改进方法，对于能执行多项任务的人来说，这没什么问题。对新的管理者来说，他们所面对的最大变化往往是，他们不再只负责一个项目或任务，他们如今要监督多个活动。如果他们了解哪些东西需要更多时间或精力，或者是需要引起更多关注的事情，这可以为成功的管理者提供更好的支持，也能使整个团队如虎添翼。”
强调信任
Mackie已经将公司的两名IT人员提拔为管理者，而且他们工作得很顺利，因为Mackie知道，两名候选人都十分敬业——所以Mackie很信任他们。
Mackie说：“我知道这两名管理者已经认同了这样的理念——我们多么希望成为一家成功的公司。我相信他们所做的决定以及他们对团队所做的承诺，我还必须对这样的想法和意见持开放的态度——我们如何像一个团队一样工作。我终究也是团队的一份子。”
找到可以牵线搭桥的人
Kohli想起了一名IT主管，该名主管被提拔为副总裁，还有就是这如何使IT员工和董事会成员受益。
Kohli说：“由于该名主管具备专业知识，他为IT投资的决策带来了可信度。IT专业人士受益匪浅，因为他带来了最本质的真相——业务管理者们是如何考量IT绩效的。他的新职责最重要的一点是，他可以利用与IT和业务的关系来消除相互猜疑并建立信任。“
培养能吸引顶尖人才的能力
Patterson说，人们往往会根据新的管理者如何发现、招聘和留住员工来对管理者做出评价。他说：“如果你观察一下业内强有力的领导者，你会发现他们有一个共同点，那就是他们能够吸引顶尖人才入伍。创建一支全面且表现优异的团队是优秀领导力的标志之一，他们必须明白，团队的管理在某种意义上犹如掌舵。为了获得成功，他们有责任确保团队处于最佳状态，这意味着要有合适的人才。即使公司不一定会用这些级别尚浅的IT管理者，但及早培养这种能力依然是他们的首要任务。”
Patterson建议让新晋的工作人员阅读大量与管理培训有关的书籍，“这样他们就可以了解真正的仆人式领导力（servant leadership）。然后与他们一起研究更适合你所在行业的更具体的管理培训课题，但永远不要忘记，培训必须包括如何发现人才、如何聘用人才以及如何培养人才。”
这需要时间
Di Vece说，培养管理思维并非一朝一夕的事，高级管理层应该做好准备，在过渡阶段发挥作用。
Di Vece说：“（新的管理者）从同事或密友一跃成为权威人物。新的管理者也有望承担新的跨职能职责，并渐渐站在远高于以往的战略角度思考他们所能完成的大业。”
Mackie表示，新的管理者通常都具备成功所需的技能，但你必须确保他们能够获得所需的资源和工具。
Mackie说：“大多数情况下，刚刚升职的人都是在自己当前工作的地方或领域里得到提拔的。我与最近上任的管理者所展开的讨论无关乎任务，而关乎人事管理。这是一种调整，要确保他们能够做出调整——同时在这方面提供足够的指导和培训——使这种过渡更加顺畅，而且耗时更短。”
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