中台作为今年大热的概念，被很多企业寄予厚望。通过建立中台，能维持企业内部架构稳定不变的同时，灵活调配资源人员以应对千变万化的市场业务需求。

阿里“中台战略”的成功建立和执行，令许多企业都蠢蠢欲动——茅台就是其中之一。

茅台的中台项目因为甲方有名、金额大，一度是最引人瞩目的中台案子，也极具代表性。

而项目乙方，云徙科技，作为阿里云智能生态核心伙伴，阿里中台战略国内首家实践者、创新者，是绝对配得起茅台的咖位的。

强强联合，看上去再合适不过，但为何做到最后，却引起了茅台老总的勃然大怒？

单从项目管理的角度，我想说说云徙科技的PM在这个中台项目上踩到的几个坑。

01 项目目标不清

在“中台”萌芽的早期，没人知道“中台”怎么干，不少掉进“中台”迷宫的企业都有一个共同点：为做而做，缺乏清晰目标。

当36氪的记者问到茅台的“中台”项目目标是什么时，周宏回答说：“正是因为目标不清楚，所以项目做了很久。”

很多小项目经理自认只是执行人员，以为企业战略跟自己没有关系。但事实上，对于企业中台开发这样的大项目来说，战略目标起到的是关键作用。

战略目标不清晰，直接导致项目目标不清晰；项目目标不清晰，那么项目需求范围也无法明确。

云徙的做法是，直接把在阿里建立中台的经验照搬到茅台。

阿里中台架构（图源网络，版权归原作者）

但事实上茅台的业务、目标和阿里的业务、目标是完全迥异的。完全照搬意味着项目组必须要走很多弯路，才能找到最适配茅台的中台模式。

确定项目目标，是项目经理的职责。

云徙的项目经理犯的错误就是：把“执行”当成了“目标”

“建立中台”是行动，并非目标。“建立中台能为企业带来什么”，才是目标。

 

如果做项目一开始连目标是什么都搞不清楚，范围蔓延，需求镀金等“天坑”就会接踵而至。那么项目延期是必然的，项目经理背锅也是必然的。

02 风险预估不足

在项目调研初期，云徙项目组成员发现茅台仓储的工人抗拒信息化，只接受用手写单据的形式记录货品。

而且，管理茅台仓库的人，每个月有一定比例的报损额。他们可以把这些茅台酒报损后再拿去卖，但如果用电脑扫描进 ERP 的话，就没法操作了。

也就是说，只有改变茅台原有的组织管理架构，才能有效地建立起中台。这无疑会触碰到很多管理者的利益。

阿里式的组织调整，对很多企业来说都是非常敏感的。云徙并没有考虑到这一点，理所当然地把阿里中台架构直接照搬，无视了可能会因此出现的大量风险。

墨菲定律告诉我们，如果事情有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它总会发生。映像到风险管理中，凡是可能产生风险的地方，都有发生的可能。

因此，风险管理贯穿整个项目生命周期——不管是有关“人”的风险，还是“技术”的风险。上述组织变动的麻烦，就属于“人”的风险。

项目经理不是技术宅，更要懂人心。只有具备足够的忧患意识，去将项目中所有的质疑和可能的风险点逐一甄别，才能最大限度地少走弯路。

03 客户预期管理失败

如今的失望，来自于最初极高的期望。

云徙前技术骨干周宏发现，销售去客户那讲 PPT 的时候，“什么都承诺，什么东西都有，”造成一种中台能“包治百病”的感觉。

“在PPT 第二页“茅台云商平台战略构想”中，几乎聚合了所有时下的热门互联网理念：O2O、B2B、B2C、众筹、物联网、金融服务、区块链……”

 

对项目经理来说，坑有大小深浅。售前人员为提高签单率，给予客户较高的承诺，导致期望值过高，这显然属于又大又深的那一类坑。

售前吹出去的牛，项目组来扛。扛不住的时候，和客户之间的矛盾一触即发。在客户眼里，当初承诺好的，你们乙方项目组现在做不到，无异于骗子。

当这样的矛盾发生时，就必须要求项目经理做到三点：

1 在合同约定的目标的基础上进行再次定义，不断去寻求客户或用户可以接受的最小或者最优的目标边界。

2 同时，在项目实施的过程中，努力做出一些可以让客户认可的成绩，以此建立良好的沟通信任。

3 然后循序渐进，充分了解客户的核心需求，在适当的时间将方案慢慢一点一点地把客户拉到项目目标的边界。

像这样一点点的挪动，不至于让客户产生反感和不信任的心里，并且在慢慢的退步中，实现双方的互利共赢。

 写在最后

阿里巴巴董事长兼CEO张勇在湖畔大学分享时也说：如果一个企业奔着中台做中台，就是死。

但企业战略难以避免跟风的现象。在这样的大环境下，项目经理常常要在夹缝中生存，一边要面对为了跟风而制定的错误目标带来的连锁压力，另一方面要守住职业本分，把执行贯彻到底。

文题中的“背锅”更多指的是“扛事”。一个项目的成败，不可能全都归结于项目经理。

但是，就茅台的这个中台项目来说，确实有很多本该做到位的地方，并没有做到位。

因为，真正优秀的项目经理，应顾及到项目执行中的方方面面，以组织利益为己任，以项目目标为准绳。一味照搬执行，并不是负责任的表现。共勉~