在超市粮油购买区，货架上摆满了种类纷繁、价格不一的花生油，消费者选择的时候大多靠品牌信任度、食用口感的经验等来选择，但其实这价格、种类的背后隐藏着很多生产厂商要考虑的事情。

对于生产粮油的企业来说，最重要的环节不仅是把控销售端获取市场利润，对粮油市场价格的预测以及影响因素的判断等也尤为重要，因此就必须在原材料采购，精细化管理上下功夫。

对此，青岛嘉里花生油有限公司电脑管理中心主任王毅认为，青岛嘉里花生油有限公司（简称青岛嘉里）以生产花生油为主，原材料采购必须考虑花生的质量，有的花生油分高，有的却水分大，质量不同的花生采购的价格自然不同。

青岛嘉里花生油有限公司电脑管理中心主任王毅：“做信息化主管先要懂技术，再要学习管理策略，重点是要结合实际。”

那么顺着这个思路，再往前延伸，影响原材料质量的因素也是很多的，比如农户当年的种植面积、种子的选择，还有发芽情况甚至气候等，这些数据的收集和分析对企业来说至关重要。

因此，王毅产生了一个想法，能否把原材料的采购、质检、收货、划价全过程都关联起来呢？

这个主意听上去确实不错，过去采购划价的时候，采购人员靠以往的数据，依赖手工用一个核算公式去计算，这种核算方法无法把很多可变的因素考虑进来，所以也会存在误差和漏洞。

于是王毅带着团队自己开发并实施了采购质检平台和仓库管理平台，实现了采购业务的闭环管理，原料仓库管理的数字化、网络化，极大地提升了用户的操作效率，同时借鉴“公交一卡通”的流程模式，把控采购的每一个环节，使整个过程得到精细化管理。

此外，实行原料“采购一卡通”的操作模式，还能解决原料采购流程中的混乱状况，王毅介绍，原料采购一旦进入仓库，司机可以凭借手中的IC走完产品质检、划价等所有的流程，无需四处奔走去走流程，流程的具体数据等信息也可以一体化地进行有效存储和分析。

据了解，项目第一期上线之后，用户反馈相当好，利用这种一卡通模式使得用户感受到采购流程的高效性以及便捷性，可以说发挥了智能协作的作用。

但在原料采购落地过程中，王毅也注意到了一些问题。

采购货物送达之后，因司机就餐或去卫生间等影响，司机会经常性把运送原料的车辆随意停放，一旦原料化验环节结束后，时常无法联系到运货司机，造成厂区内送货车辆拥堵。

“针对这一问题，我们将日常最普遍的短信沟通机制利用起来，通过短信发送平台，可以第一时间指导原料运送，即将采购的原料送往何地、何地进行质检、何地进行划价等指令下达得十分清晰，而司机只要开通短信业务并携带手机，就可以针对原料采购流程的具体事项展开实时沟通。这样就减少了原料质检和运送等流程环节的混乱，为加强业务沟通流程提供了直接的方式。”王毅说道。

但是这些业务流程为什么不在ERP中去做开发和集成呢？王毅为什么要选择自己的团队开发呢？

他解释，一方面青岛嘉里使用的ERP软件确实解决不了这种差异化和个性化的应用；另一方面，由于收购所涉及的外围数据非常多，如果进入公司的核心ERP系统，不仅会拖累其运行的效率，还会造成很多无谓的冗余，并不是最佳选择；此外找第三方外围的IT服务商做，他们未必熟悉这个板块的业务，成本也比较高。

综合三方面的原因，在总经理及管理层的支持下，2009年王毅决定带领团队自己开发，如今5年过去了，系统还在不断地升级完善，“随着应用水平的提升和对业务的理解，我们后来发现，这套系统不只是在原材料采购的时候用，我们还能通过前端的数据收集，判断后期的销售价格从而能指导定价”。

谈到这里，我们不禁要问，这位信息化主管是如何将IT的角色如此深入到业务当中去呢？

大学在北京科技大学就读电气自动化专业的王毅，一接触到计算机就非常着迷，当时他还学着写代码编程序，而一个小程序就能解决人工无法完成的工作，这让他觉得又好玩又神奇，于是大学毕业后他又攻读了中国海洋大学计算机专业，终于系统学习了计算机信息技术的相关知识。

“当时的想法很简单，就是觉得感兴趣，并且想学以致用”，据王毅回忆，那时候在全国做信息化的人并没有一个准确定位，他刚来到青岛嘉里的时候，正好赶上公司做财务电算化，就是配合财务部门做电子账，是一个辅助和服务的角色，但随着这些年企业对IT越来越重视，现在更多的是结合业务做一些纯粹的IT项目。

“做信息化主管，一开始我觉得压力还是挺大的，如履薄冰。”王毅说。

难道是因为管理层提出了很多任务？电话那头的他倒笑着说道：“这个压力不是来自于上层，主要来源于下面业务层的压力，感觉是被业务人员的需求赶着走，他们不断提出需求，比如功能可以再增加一些，流程可以再改进一点等。作为IT人员必须去理解这个业务，提出一个可持续改进的方案来，然后把业务逐渐与IT系统做密切融合。”

当然想到方案容易，项目的落实和执行却需要做更多的事情，1997年公司金蝶财务软件上线，从硬件网络到软件的配置，他参与了系统实施的全过程。

当时他也发现了不少问题，他介绍，那时候公司用的是金蝶的财务软件，还不能把业务方面的一些数据整合进来，比如有一笔业务进来，需要先到公司内部的仓库管理软件中录入，然后再到金蝶的财务管理软件中二次录入，这样做的目的就是一方面实现仓储管理；另一方面能通过财务管理软件跑出有关仓储数据的报表来。很明显这造成了重复劳动。

为了解决这个问题，2002年王毅带领团队开始了金蝶财务软件到ERP项目的转化，通过供应链和现有财务软件的整合，实现了财务业务一体化；整合了内部各种基础数据，使整个公司“一套帐”。这种管理模式解决了企业信息孤岛，实现了数据共享和业务、管理、决策信息一体化。

令信息化与财务和业务基础管理紧密地结合在一起，信息化统一了公司各种出入库单，销售发票、购货发票，用户结算收款、付款单据；规范了采购流程、销售流程、仓储管理等操作流程，同时规范统一凭证接口，形成规范的财务信息。

虽然是计算机科班出身，但王毅给人的印象除了爱谈技术以外，还特别喜欢研究沟通策略，比如他认为IT人员应充分理解“一把手工程”的现实，就实际工作来看，他通过对原料采购流程价值亮点的展现，全方位地去影响领导层并获取领导层的信任。

中间管理层的推广他则采取“上下两头共同冲击”的策略，一是通过领导的强力推动，同时要重视执行层的应用，让这两个层面的共同效果去影响中间管理层，满足中层的管理需求。

至于执行操作层，在更换执行操作界面后，他将现有的采购环节逐步分析，并与原有的操作环境和体验进行对比，原来操作需要15分钟，现在可能只需要1分钟，有了具体量化的价值展示就会更快赢得执行层的信赖，激发其去改变过去的使用习惯。

没有想不到，只有做不到，然而对王毅来说，想到更要做到。这是他对业务部门的承诺，也是他身为信息化主管想要发挥的价值。