作为Galorath公司的首席战略官，我见证了AI从一种“创新表演”转变为运营必需品的过程，特别是在决策必须合理、可审计且与可衡量结果挂钩的环境中，然而，尽管潜力巨大，执行仍是挑战所在。Scale公司发布的《2024年AI就绪报告》显示，尽管74%的公司认为AI对其未来至关重要，但仅有38%的公司部署了生产级模型。

这一差距与我的亲身经历相符，许多企业虽有强烈的意愿和零散的实验，但在将AI融入实际流程时却陷入停滞。

成功实施AI战略的关键

要使AI真正改变企业，公司必须超越实验阶段，进入结构化执行阶段，这项技术的价值在于它如何重塑决策制定、风险管理和运营效率。根据我的经验，一些实践做法能够区分出负责任地扩展AI的团队与那些仍停留在试点和幻灯片展示阶段的团队。

任何AI战略的基础都始于一个强大、符合伦理的数据治理框架，该框架需具备明确的偏见缓解、公平性和数据隐私标准。早期，我的团队就深刻体会到，拥有数据并不等同于拥有可用数据。我们低估了治理、访问控制和数据定义所需的工作量，以及当不同团队向模型输入不同版本的真实数据时，信任会迅速瓦解。

一旦建立了稳固的数据基础设施，公司就必须实施一个结构化、分阶段的推广计划，包括以下组成部分：

• 针对性试点项目：专注于高价值的AI应用，旨在验证可行性、提高模型准确性并取得早期成功

• 可衡量的KPI：定义成功指标，量化AI在效率提升、成本节约或预测准确性方面的改进

• 迭代扩展：在业务功能中扩展AI能力，同时根据实际表现优化模型

• 领导层驱动的执行：将AI战略与业务目标进行跨职能对齐，以确保持续的性能优化

重要的是要记住，AI发展迅速，无法制定一劳永逸的计划。公司必须采取“测试、评估、再测试”的方法，包括快速原型制作、公开评估成功与失败，并紧跟技术进步。实际上，“再测试”部分最为重要，因为组织的使用方式会发生变化。

以人为本的AI实施方式

即使拥有强大的AI战略，执行也依赖于人，而不仅仅是技术。

关注员工接受度与教育

如果公司不投资于员工对AI的接受和应用，就可能面临项目停滞、不信任和错失机遇的风险，AI实施中最重要的方面之一是提供针对特定岗位的持续培训，在Galorath，我们将AI视为一项跨职能学科，我们明确了高管责任，并下令将AI项目与业务工作流程、治理要求和可衡量结果相结合，这种结构比任何单一工具都更为重要。

AI特别工作组有助于弥合技术能力与实际业务需求之间的差距，这些委员会有助于在高度矩阵化的组织中协调人员、流程和技术，然而，特别工作组只有在被赋予决策权时才能发挥作用，没有权力，它们就会减缓实施速度。

确立官方责任归属

要使真正的变革超越部门采纳，成为真正的业务驱动力，高管层必须承担起责任，于是，首席AI官(CAIO)应运而生，这一角色旨在将AI项目与企业目标、伦理监督和可衡量的业务成果相结合，正如首席信息安全官在网络安全问题日益严峻时出现一样，CAIO现在正引领着AI融入核心业务功能。

CAIO将AI融入决策制定、合规框架和大规模业务转型中，他们监督AI战略、执行和伦理治理，他们还协调内部各部门以及与外部合作伙伴之间的AI项目，以紧跟AI发展和合规要求。

无论公司是否采用这一头衔，其背后的需求都是真实的，必须有人负责采纳、治理、度量和生命周期管理，否则AI将只是一系列实验。

最终观点

AI已从未来概念转变为当今的竞争必需品，那些将其视为核心功能而非孤立项目的企业，将引领各自行业，推动效率、创新和长期增长，成功并非源于为采用AI而采用AI，而是源于深思熟虑的执行、战略对齐以及理解技术作为业务推动者角色的领导层。

我的最简单测试标准是：如果你无法说出AI支持哪些决策、哪位高管对该决策负责，或哪个指标证明决策有所改进，那么你还没有AI战略，你只是在开展活动。

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