CIO正面临困境，他们被要求削减IT支出，但与此同时，仍需推动创新，保持业务繁荣。由于经济形势不稳定，且新技术层出不穷，要同时实现这两个目标变得越来越难。

好消息是，节省资金并不意味着必然落后，许多CIO正发挥创意，想方设法削减成本，同时仍投资于关键领域，他们淘汰不再适用的旧系统，与CFO合作，做出更明智的支出决策，并利用AI和自动化技术，以更少的资源完成更多任务，关键在于更聪明地工作，而不仅仅是降低成本。

摩根大通的首席运营官兼CFO阿尔温德·乔希(Arvind Joshi)表示：“降低IT成本与加速创新并不矛盾，如果方法得当，成本控制应能促进创新，我们采取了一种综合方法，将开发、财务管理和运营规范相结合，以从180亿美元的技术投资中尽可能多地获取价值。”

这种做法不仅在大银行中流行开来，在各行各业，CIO们都意识到，只要保持战略眼光，就能在不牺牲创新的情况下，充分利用技术预算。

艾伯森斯公司(Albertsons Companies)的软件开发工程师兼数据分析师钱德拉坎斯·普利贡德拉(Chandrakanth Puligundla)表示：“作为管理基础设施和平台团队的技术负责人，我亲眼见证了CIO如何在不抑制创新的情况下降低IT成本，这只需要自律、战略和合适的工具。”

为了帮助CIO在降低成本的同时不影响创新，实现两全其美，以下是五项明智的策略，可助其超越预期。

削减单位成本，释放资源

对乔希而言，关键在于确保所有团队都遵循相同的规则来管理成本，并更新云系统和其他技术，以提高效率，这也意味着简化软件开发流程，并确保工程师对云工具和服务的支出负责。

他说：“这些重点领域为创新投资提供了显著的资金空间，满足了因现有和新的收入来源持续数字化而不断增长的基础设施和工程需求。”

而且，与其仅仅试图削减总成本，不如专注于从每个单位中获取更多价值，这样企业就能在不进行不必要额外支出的情况下做更多事情。

乔希补充道：“随着业务量的自然增长、新产品、新功能和新平台的推出，以及收入来源的日益数字化，绝对技术成本将继续上升，因此衡量绝对成本降低的意义不大。相反，让企业对降低计算、存储和其他技术产品的单位成本负责更为重要。这是衡量效率和成本降低的更好标准。”

世界保险联合公司(World Insurance Associates)的CIO迈克尔·科里根(Michael Corrigan)也持相同观点，他主张对IT实施财务管理，通过定期调整资源和做出更明智的支出选择来控制成本。

他说：“通过按项目公开IT成本，鼓励团队高效创新，并保持在预算范围内。”

利用AI进行战略自动化

Carta Healthcare的CFO卢卡斯·坦纳(Lucas Tanner)表示，CIO应将自动化策略聚焦于复杂、大批量的任务上，因为这些任务中AI能发挥最大作用。

他说：“我们从临床记录中自动提取数据抽象的实践，阐明了一个关键原则：AI不应仅仅实现自动化，而应提升人类的工作效率。在内部，AI副驾驶被部署到工程、收入运营和市场团队中，以在不增加人手的情况下加速产出。通过KPI衡量AI的影响，CIO可以自信地将人力资本转向创新，同时证明在AI上的投资回报率。”

虽然坦纳强调了AI在增强大规模业务流程方面的力量，但Infinity Group的首席技术官特里斯坦·肖特兰(Tristan Shortland)则指出了AI在日常IT运营中的类似优势。

他说：“通过在IT运营中找到重复性、手动性的工作领域，并用自动化进行简化，你可以节省时间、提高准确性，并从被动响应转变为主动IT，这不仅使你的IT更具成本效益，还让员工能够专注于创新、技能提升和推动业务增长的战略工作。”

肖特兰补充道，AI可以通过处理各种任务，如回答问题或完成IT工作，使自动化更加强大，这有助于进一步削减成本，让团队有更多时间处理更重要的工作。

他补充道：“从效率提升中节省的成本可以再投资于创新计划，从而形成效率与进步的良性循环。”

软件开发公司Chronosphere的现场首席技术官比尔·希内林(Bill Hineline)也认同，只有当AI被应用于正确的工作类型时，创新循环才会加速。

他说：“将已知、可重复且枯燥的任务自动化，以便团队能够将精力投入到创新上，我见过的AI最有效的应用之一是使用大语言模型(LLM)来自动化测试脚本和测试数据的创建。这些任务既繁琐又耗时，非常适合AI来完成，而且，作为额外的好处，它们还能直接加快交付周期。”

与财务部门合作

要正确削减IT成本，意味着从一开始就要与财务部门合作。当CIO和CFO紧密合作时，更容易确保技术投资支持整体战略。在摩根大通，这种合作关系已融入团队运作之中。

乔希说：“我们的企业结构有利于CIO和CFO作为共同战略家合作，共同制定并拥有一个企业的技术路线图，包括技术、商业和安全成果。成功的IT-财务合作始于共同的语言和目标，将技术指标转化为切实的业务成果。”

这种一致性并不仅存在于大银行中，对于各种规模的企业来说，这都是一个明智之举。

Springboard Legal的兼职总法律顾问兼兼职CFO金伯利·德卡雷拉(Kimberly DeCarrera)表示，当CIO和CFO经常且尽早合作时，有助于简化从预算编制到供应商谈判再到风险管理的所有工作。

她说：“我们可以共同制定实现目标的预算，此外，在许多情况下，CFO可以在谈判中扮演‘坏人’的角色，让CIO能够保持与新老供应商的关系。合作能为企业带来信任和透明度，从而构建更好的成果。”

德卡雷拉补充道，CFO在风险管理方面也发挥着关键作用。无论是处理保险还是防止欺诈，CFO都与CIO保持一致，以帮助保障公司安全。

她说：“像决定保险的级别和成本、为网络安全实施的流程和解决方案以及员工培训等，都将涉及CIO和CFO。”

清理并简化系统和数据

削减成本和提高性能的最大机会之一在于清理过时的系统、未使用的应用程序和不必要的数据。

世界保险联合公司的科里根说：“将遗留系统迁移到成本效益高的云服务和虚拟化平台上，从而降低维护成本，同时获得现代功能，这样可以释放预算，用于投资云分析或AI服务。”

此外，他说CIO需要审计软件和工具，以移除重复或未充分利用的应用程序。

他补充道：“通过在更少的平台上实现标准化，可以在不影响功能的情况下降低许可和支持成本，因为团队可以整合使用常见的创新工具。”

同样的理念——用更少、更智能的工具获取更多价值——正帮助许多CIO发现他们未曾意识到的价值。

艾伯森斯公司的普利贡德拉说：“明智的策略始于合理化工具泛滥，我们经常发现团队使用三四个不同的平台，而这些平台的功能几乎相同。将这些平台整合到更少、更具战略性的工具中，可以降低许可成本并简化工作流程，从而节省时间和预算。”

但清理旧系统只是问题的一部分，数据也需要得到同样的关注。

科技公司Mezmo的平台工程高级总监里奇·普林格(Rich Prillinger)表示：“最有效的策略之一是解决数据债务问题，即习惯性地存储和处理所有企业数据，就好像它们都具有同等价值一样。”

通过跨系统分析数据并了解哪些数据真正被使用，CIO可以做出更明智的决策，判断哪些数据应保存在成本高昂的工具中，哪些数据可以归档，以及哪些数据是冗余的。他说：“这在显著降低成本的同时，保留了在最重要领域进行创新和加速的能力。”

更明智地选择供应商和合同

在资金紧张的情况下，明智地管理供应商可以带来巨大的节省，并释放可用于资助创新的预算，这意味着要确切了解你在为什么付费，争取更好的交易，并避免与未使用的许可证或冗余合同相关的浪费。

科技分析公司Valoir的首席执行官丽贝卡·韦特曼(Rebecca Wettemann)表示，CIO可以通过收紧采购方法来显著节省成本。

她说：“与采购和财务部门合作，确切了解支出情况，在部门或团队可能被授权自行进行一些云技术投资的环境中，这一点尤为重要，这意味着可能存在针对相似技术甚至同一供应商的多个合同，这些都是整合和进行基于数量的更好谈判的机会。”

CIO还应根据当前需求进行采购，而非追求批量折扣，并认识到未部署的许可证就像是在烧钱。韦特曼说：“即使是你未使用的许可证的折扣，仍然是净损失。”她补充道，CIO应要求供应商提供基于价值的定价。“寻找那些愿意分享遥测数据和其他能展示你使用情况和影响的数据的供应商，以及那些拥有由真实数据驱动的持续优化实践的供应商，而不仅仅是季度业务回顾的表面文章。”

重新评估每一份许可证维护合同对于节省资金以投资于更具战略性的计划也至关重要。

韦特曼补充道：“在不需要时支付许可证维护费用是一个昂贵的习惯，需要改掉。寻找第三方支持供应商，以降低你正在进行的应用程序和数据库支持成本，同时保持应用程序的安全性和性能，而且往往比供应商提供的维护水平更高。”

安全初创公司0rcus的首席执行官尼科·亚当斯(Nic Adams)则说得更直接。

他说：“CIO必须将供应商视为对手：威胁使用替代供应商，要求量化让步点，并拒绝标准条款。对于已停产平台的遗留支持合同，仍会每年收费。仔细审查每一份合同，取消任何不受支持的服务，并将这笔资金重新分配给新计划。”

企业网D1net(www.d1net.com)：

国内头部to B IT门户，旗下运营国内最大的甲方CIO专家库和智力输出及社交平台-信众智(www.cioall.com)。旗下运营19个IT行业公众号(微信搜索D1net即可关注)。

版权声明：本文为企业网D1Net编译，转载需在文章开头注明出处为：企业网D1Net，如果不注明出处，企业网D1Net将保留追究其法律责任的权利。