即便现在许多CIO采用18个月或24个月的规划，仍有许多未知因素。

“规划仅仅是一个计划，我们基于现有知识对未来可能发生的事情进行猜测，而历史证明，人类并不擅长预测未来。”埃森哲(Accenture)技术战略与咨询业务董事总经理珍妮卡·麦克休(Jenica McHugh)说道。

换句话说，无论规划考虑得多么周全，总会有意外情况发生。

“总会有意外情况，这就是生活。”麦克休说。

麦克休表示，鉴于绕行和延误不可避免，真正考验领导能力的是，当意外发生时，CIO如何调整IT计划。

“关键在于你如何应对意外，你应该向前看，问自己：‘我们该如何调整?我们需要做些什么来应对意外，以实现我们想要的结果?’”她说。

在此，麦克休和其他IT领导及顾问分享了常见的IT规划问题，以及CIO应如何应对这些问题。

1. 你按规划行事，却误入歧途

Forrester Research副总裁兼首席分析师鲍比·卡梅隆(Bobby Cameron)表示，相当一部分CIO仍根据业务同事希望完成并愿意出资的特定技术项目来制定规划。事实上，研究表明，近半数的CIO都采用这种规划方式，他说。

卡梅隆解释说，围绕项目制定的规划主要关注满足用户需求，而非支持战略目标或实现特定结果。

“规划实际上是由CIO以外的人制定的，因此CIO并不清楚什么是好的规划，也不清楚期望的结果到底是什么。”卡梅隆说。

在这种情况下，IT部门会严格按照规划行事，交付业务部门指定的所有技术组件，但最终仍无法满足企业的需求。

卡梅隆表示，不想误入歧途的CIO需要与业务部门成为战略合作伙伴，以便共同确定期望的结果，这样，CIO就能设计出实现企业目标的最佳路径。

卡梅隆在一家金融公司看到了这种转变，该公司的一位高管要求IT部门开发一个系统，以生成不良企业贷款清单，IT部门没有将该项目列入IT规划，而是观察了这位高管的工作，以了解他的需求。团队了解到，这位高管想要这份清单是为了手动获取每笔贷款的数据，然后确定哪些需要关注。了解到这一点后，IT部门在规划中加入了一个更先进的解决方案，并交付了一个系统，使高管能够生成清单、访问和查询数据，这正是他们真正想要的结果，尽管最初并未提出这一要求。

2. 你并未获得预期的支持

经验丰富的管理者知道，如果想要成功转型，就需要获得利益相关者的支持，因此，优秀的IT规划会包含变革管理和利益相关者管理的计划。

但VLS环境解决方案公司CIO劳尔·佩纳(Raul Pena)表示，即使这些计划按部就班地执行，CIO仍可能发现，一些利益相关者并未真正认同IT想要实现的结果或实现方式。

佩纳有亲身经历。

佩纳非常重视人的因素，他解释说，他会从获得用户支持和高管赞助开始，并随着IT推动的计划不断推进，努力让利益相关者参与其中。

“我们重视员工的意见和他们的投入，但企业规模越大，就越难让每个人都参与进来并获得他们的支持。”他说。

有一次，IT部门在整个企业内实施了一个新系统，以取代不同部门使用的多个系统——这是通过并购实现增长留下的遗留问题。

“我们与领导团队和中层管理人员保持一致，我们也认为在地方层面也是如此。”他解释说，“但我们开始听到地方层面的员工说，除非我们复制他们现有系统中的所有内容，否则他们不想使用我们的系统。”

回顾过去，他说领导层已经传达了愿景，并认为地方办公室的员工接受了这一目标，IT部门了解到情况并非如此，这一教训差点让规划中的计划停滞不前。

“我们了解到，假设信息已被接收和接受是错误的做法。”佩纳说，“你需要更深入地了解，要做到这一点，不是通过阐述大局，而是通过亲自到场，倾听用户的声音，了解他们的需求，并展示新系统将如何帮助他们满足需求。”

3. 你没有取得成功所必需的数据

随着企业寻求实现更多数据驱动的决策，并利用AI提高效率或增加收入，IT规划中的大量计划将需要数据支持才能取得成功。

然而，数字服务公司West Monroe技术与体验业务负责人科里·查普林(Cory Chaplin)表示，由于与数据相关的问题，这些计划的进展往往会意外停滞。

“我们经常看到进展停滞，因为他们没有正确的数据或数据质量不佳。”他说，“如今，几乎所有事情都是数据驱动的，但这么多人在数据方面都会遇到问题，当这种情况发生时，它真的会影响你的结果和时间表。”

查普林表示，这些数据问题之所以出现，不是因为CIO和其他企业领导没有意识到数据需求，而是因为满足数据需求的复杂性，尤其是在AI项目中。

“人们往往假设所需的数据相当不错。”他说，“但数据的深度、不同系统的数量以及这些系统中内容的透明度、每个字段中的内容及其限制程度，这些都是未知数。”

正是这些未知数可能会在团队执行IT规划时阻碍或打乱他们的计划。

查普林表示，他会在制定IT规划时深入研究数据，以消除这些未知数，从而确定规划是否需要包含解决数据问题的工作以及这项工作需要哪些资源。

“规划应该包括你需要采取哪些措施来修复数据。”他说。

4. 需要时，所需人员却无法到位

埃森哲的麦克休发现，工作按照IT规划的时间表顺利进行，直到需要新资源(如高管或主题专家)参与时，而该资源在需要时却无法到位。

“在任何组织中，主题专家的数量都是有限的，他们的时间也是有限的，而这些限制可能会成为意外情况，这是常见的问题。”她说。

麦克休表示，CIO应该预见此类问题并采取措施缓解。

她建议将IT规划作为“沟通工具”，以便利益相关者和关键贡献者了解待完成的工作和时间表。

她说，它还应该是一个规划工具，这样CIO就可以采取措施(如培训更多员工成为主题专家或寻找外部资源)，以确保在需要时具备所需知识的人员能够到位。

麦克休还建议CIO采用敏捷原则，以便在特定利益相关者无法到位时能够调整方向，而非停止工作。她表示，CIO应该每90天重新审视一次IT规划，并将其视为一份可以调整的活文档。

“你可以通过不同的方式实现目标。”她补充道。

5. 突如其来的干扰让你面临抉择，不知何去何从

即使是最细心的规划者也无法预见一切——尤其是那些看似毫无预兆的事件。然而，这样的事件确实会发生，它们几乎可以瞬间让IT偏离原规划。

例如，网络攻击将使企业中的每个人——尤其是IT部门——都忙于遏制攻击并从中恢复。“在修复期间，任何平台都无法进行任何操作，这可能需要三、四、六个月甚至更长时间。”查普林说。

经济突然变化导致支出冻结或预算大幅削减、出现一种能更好地实现企业目标的新技术，或者新上任的CEO带领公司走向不同方向，这些都会打乱IT规划。

和麦克休一样，查普林表示，在这种情况下，CIO必须灵活应变，及时调整方向。

“你面临抉择，你需要评估并决定是微调、修改还是彻底转变。”查普林说。

但查普林也建议CIO通过与供应商和分析师交流以了解产品规划、研究商业和经济趋势，以及与高管同事合作以了解他们所看到的未来趋势，来更好地预测此类事件的可能性。他指出，这些工作将有助于减少因IT无法控制的情况而产生的意外。

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