在所有关于公司的关注中，对于成功的颂扬是一件成本最低的事情，而对于不够完美的业绩或艰难的转型，人们的容忍程度并不高。如果没有惊艳的转身，那百年经营也只是美好的背影。

10月20日公布的IBM　2014年第三季度财报显示，该公司整体收入下滑4%，净利润下降17%，摊薄每股收益减少8%。就此，IBM宣布放弃已经失落的“2015远景规划”——到2015年股价达到20美元。

这一在IBM历史上具有颠覆意义的“放弃”，意味着这家横跨了半导体制造时代、PC时代、门户网站时代、软件时代、移动互联网时代的百年老店，正重新聚焦下一个百年，而非计较股价背后失落的两三年。

之前，从2000年到2013年，IBM在股票回购中花了超过1,080亿美元，并支付了300亿美元的股息，而资本支出仅仅为590亿美元。这样的结果是同期税前利润率翻番。而过去六年间，IBM的债务增长了约两倍，营收只基本持平。

在最新的财报中，IBM引以为傲的四大块业务中，服务收入下降3%，软件收入下降2%，金融业务收入下降3%，硬件下降两位数之多，达到15%。连续10个季度业绩下滑。

基于过去100多年的经营，“IBM模式”已经达到了某种高度。当IBM放弃2015年战略目标之际，适逢科技市场进入充满挑战的时期，由云计算和移动互联网驱动的技术新形态正在改变世界和生意模式。“我们对自己的表现感到失望。”IBM 首席执行官罗睿兰（Ginni　Rometty）说。

在证明有关IBM是否仍有“前途”这样复杂问题的时候，不仅需要极高程度的“远见”，也需要极大的“勇气”。“以前，我们从未遇到过如此众多在技术上非常重要的内容在同一时间发生改变，或者出局。这需要我们积蓄新的能力，进行一些重要的业务剥离，当然也需要下一些大赌注。”她说。尽管三季度的财报令人失望，但罗睿兰确信IBM已经采取的“一系列大胆举措”将确保公司朝着“长期成功”的方向发展。

这似乎也是一个绝佳的例子，显示“华尔街的指挥棒”曾如何给科技巨头投下阴影。如今，蓝色巨人正在重新选择它的阵地和战役。

变革与增长的悖论

放弃2015财年每股获利20美元财务目标的决定虽然姗姗来迟，但在IBM内部受到欢迎，多数接受采访的IBM人认为，“承认目标无法完成是公司走出低谷的第一步。”现在，需要做的是集中力量开始新的战略。

这家从打孔计算机时代就存在的公司，在过去100年定义了抽象的“计算”和具象的IT行业本身。在过去五年，一直试图将企业的运营重心，从硬件商品转移到更高价值的云服务与数据分析产品。

在公布财报的前一天，IBM剥离了几十年来恋恋不舍的半导体制造业务，将除了最核心的半导体基础性和系统性的设计、材料研发以外的全部业务“出售”给GlobalFoundries（后者成立于2009年，是从美国AMD公司分拆出的半导体晶圆代工企业），IBM将为此支付给GF15亿美元。此前，IBM已将低端服务器业务以23亿美元的价格出售给中国科技企业联想。

“我们不会再说我们会提供什么产品和服务。”一位IBM高管在接受采访时表示，IBM正在剥离一切与未来战略无关的能力。“客户再也不会购买产品，他们购买的是商业的能力和结果。”他说。目前，IBM内部正在全面组建“高度业务驱动的顾问型团队”。

换句话说，虽然过去销售产品的方式在未来一段时间内仍会保持不变，但是新的销售理念在正稳步登扬。原因是，数据正在成为世界上新的自然资源，它正在转变行业和职业的定义。

在IBM刚刚完成的一项对1000家公司如何使用数据分析和云计算技术的调查中显示，约20％的企业正试图通过战略性和协调的方式来处理数据和进行分析，包括采用预测性的建模和实时数据分析。

这意味着企业不再按照市场当下的指标来行动，而是按照未来的可能性提前布局——在推出更多用一款产品或服务之前，企业都会更加“数据分析”考虑其在市场上的前景和规模，这是一种注重实效的方法，也是未来制定战略的规则。

这对IBM的市场和销售团队以及IBM的客户都是一个新考验，因为“买卖是一回事，创造价值是另一回事儿。”在传统的销售产品、技术或服务之外，IBM需要通过考察各种行业的情况和实际表现来判断行业的发展规律，帮助企业客户在此之前“提出客户想要的产品清单”。

让业务集中到“客户的价值”这件事情上来的难度无异于在高速行驶的赛道上为汽车更换引擎——它的匹配程度、行驶速度、轮胎情况以及燃油储备都是重要因素，但这些因素本身并不会告诉企业所能获取利润的速度和丰厚程度。即便如此，在罗睿兰拜访过的公司中，四分之三的公司CEO都提出同样的问题：“怎么从目前我已拥有的数据中赚钱？IBM可以帮助我们创建一项新业务吗？”

罗睿兰认为，“大家现在所掌握的工具和能力是之前任何人所不曾拥有的，这种现象正在促使我们创造新的价值，解决以前无法解决的问题。”她说。

寻找下一段天堂曲线

在科技的世界里，技术都是渐变和可以预测的，但技术创造的商业价值却是革命性的和无法预测的。对IBM来说，转型并无成功模式可循。在与团队的沟通中，罗睿兰提及，“The　path　to　the　future　is　never　a　straight　line(通往未来永远不是一条直线)。”

在巅峰过后，IBM需要寻找下一个“天堂曲线”。

目前，IBM自身转型的三大战略目标包括，通过数据推动行业和职业转型，打造新市场；在云计算时代重塑企业IT系统；成就企业客户的同时通过榜样的力量成就领导地位。

IBM提出这一战略构想的动机在于移动终端和云——在过去数年间，这两个载体决定了过去以企业级为核心的大集中的数据模式将通过各种社交媒体进行交互——社交媒体和移动业务正在创造“潜在利润”，这是IBM确切知道的事情。

基于数据、云计算、移动和社交网络正在组成的关键的竞争优势。IBM重新定义了企业的业务核心，包括Cloud（云计算）、Analytics（大数据分析）、Mobile（移动）、Social（社交）、Security（安全）五个战略组成，合称“CAMSS”。取代之前的SMAC(社交、移动、大数据分析、云计算)。云和数据分析被放到了前所未有的重要位置。

2014年初，IBM投入12亿美元扩展Softlayer在全球的覆盖，后者是IBM花费20亿美元收购的全球规模最大的私人控股云计算和网络托管服务提供商。同时，投资10亿美元用于推广Bluemix这个基于Cloud　Foundry　开源项目的开发平台。

IBM乐见其客户成为创造商业模式的“艺术家”，也愿意让他们相信“只要早走一步，市场就是你的了”。技术最让人痴迷的地方恰恰在于其产生的商业价值都可以被实现。前提是，任何商业模式都可以通过“CAMSS”来实现。

事实上，IBM在2014年所有的战略布局都是在巩固“CAMSS”的战线：迅速商品化的云计算、大数据、移动、社交、安全，用于大规模满足市场需求的高效、低价产品。

在新的世界里，商业竞争不是非此即彼，新的生态系统正在重构，IBM正在通过自身的转型，开启一个新的商业时代。无论是互联网厂商，还是传统的IT厂商，都将在新的技术形态和环境中相互连接。

为此，IBM正试图“团结一切可以团结的力量”，不仅与合作多年的超级合作伙伴SAP签署了迄今为止最大笔的云计算合同，成为SAP首选的云计算服务提供商。还与昔日的竞争对手联手打造服务和产品，包括为苹果手机和平板电脑提供云服务（包括设备管理和安全），苹果向大企业和政府客户销售的也将是带有行业定制应用软件的设备。

2013年8月，IBM携手谷歌、Mellanox、NVIDIA（英伟达）及TYAN（泰安电脑）建立开放的研发联盟OpenPOWER基金会，向成员开放其核心的POWER芯片技术。2014年10月28日，在中国相关部门主导下，IBM将最前沿的服务器芯片技术开放给了中国企业，建构OpenPOWER新型服务器生态系统。

IBM大中华区董事长及首席执行总裁钱大群表示，“IBM期望今后在芯片、系统、软件和研发等诸多领域与中国各界进行前所未有的技术合作，助力中国实现从‘中国制造’向‘中国创造’的转型。”在IBM向中国工信部开放POWER芯片技术的当周，奥巴马政府的经济委员会主任劳伦斯·萨默斯（Lawrence　Summers）给这个时代起了个新的名词——共享经济时代（Sharing　E-conomy）。

11月3日，IBM宣布与微软在云计算领域展开合作，双方将在IBM　Cloud和Microsoft　Azure上提供对方企业级软件。双方的客户、合作伙伴和开发者都可以互相利用对方的中间件、服务器和平台。

2014年10月31日，IBM与中国互联网企业腾讯签约，在面向企业客户的新的云软件业务方面进行合作，后者以微信及在线游戏闻名。两天前，IBM刚刚宣布与Twitter合作，IBM将对Twitter平台上每天所发送的5亿条推文进行数据分析，为企业提供顾问服务协助其作出决策。

定义未知

于IBM而言，开放与合作既是一个分水岭，也代表着IBM纵身跳入一个“未知”的世界。

如今，向云的转变——硬件、软件和服务融合为一体，越来越多的产品、技术和服务变得廉价。这与IBM过去近10年一直坚持的“提供客户愿意花大价钱购买的服务”的理念背道而驰。新的技术形态改变了IBM从20世纪50年代就开始建立的销售模式，也根本性改造了IBM如何运行以及如何向客户及社会提供价值的方式。

在IBM，这一转变虽然已进行了许多年，但并未成功。很明显，IBM看待业务的逻辑很有说服力，但还需要得到实践的支持。

首先要解决的是IBM新的定位——“作为不可或缺的技术领导者（Be　 Essential　 Technology　Leadership）”，IBM正试图把业务扩大到几乎一切与人类活动相关的事物中。

在此之前，IBM宣布了一次集团规模的组织调整：将沃森研究室独立成立了“沃森集团”（Watson　Group）。3月19日，沃森宣布与Genomics　Center合作，利用认知计算寻找治疗肿瘤的方法。半年后，沃森免费向大众开放“咨询端”，尝试通过海量数据的分析，提供各种疑难问题的答案。

某种意义上，投资10亿美元推出Bluemix（一个基于Cloud　Foundry　开源项目的开发平台）；收购SoftLayer并增加云中心；推出POWER8，并扩大了OpenPower联盟；投入三十亿美元推动芯片创新。还包括与微软和苹果公司建立新的伙伴关系，都只是IBM向现实妥协的“战术”的一部分。

而加大投资同时推进Watson（沃森）的商业化，继续投资三十亿美元研发新一代的半导体科技，以及领先世界十年、二十年的“后备箱技术”用于占领行业制高点——7纳米级以下的硅技术、石墨烯技术、碳纳米技术、神经元芯片、认知计算、量子计算正是另一个虽不可知却相对长远的未来。

10月2日，罗睿兰在IBM　THINK　Forum上发表了一段有关“可知论”演说，她称其为“基于事实的乐观主义”：“这个世界如此多的企业和社会问题归结为一个非常基本的问题：不知道。我们不知道下一季的流行趋势、天气事件如何影响供应链、金融市场的风险；我们不知道在一个国家出现的某种疾病会不会蔓延到全世界……”但是，“如果一旦你知道了，你就不会再回到不知道。一旦你知道了，你就被必须采取行动。”她说。

当认知计算正式走向大规模商用的时候，IBM将再次证明自己。

“我们每一个IBM人都有机会，也有责任去再造我们的公司，这是属于我们的时代。”罗睿兰说。