与很多企业的互联网转型不同，海尔的互联网转型可以说是独树一帜。

当下最热门的话题莫过于“互联网+”，你懂得，最热门的也就意味着一窝蜂的都要赶上这个“时髦”，于是乎，很多所谓的“互联网+”或者互联网转型看起来很热闹，但效果并不是太明显。

作为海尔显然不可能像这些企业一样“赶时髦”，但也不可能不踏准时代发展的步伐，听起来有点纠结。如果你纵观海尔30多年的发展，你可能就不会纠结了：

1985年，当大家都赶“大干快上”的时髦时，海尔将目光瞄准了质量这个根本；1989年，都在赶“价格战”时髦时，海尔将重点转移到品牌价值的提升；1995年，很多企业回过神重视质量和品牌时，海尔却参悟到服务的价值；当很多企业在争论多元化和专业化时，海尔成功实现多元化，成为全系列家电企业；1999年，很多企业还局限在国内竞争，海尔将触角快速伸向了海外市场。

而这些变化正是张瑞敏一直强调的，“我们每天都在自杀”，“自杀重生，他杀淘汰”的理念的淋漓体现。今天的海尔，同样也面临“自杀”还是“他杀”的选择！

用户基因

与其他企业相比，海尔既有很多终端消费产品，又有很多工厂，还有大量的线下实体店，甚至还有物流体系等，这是海尔互联网转型都必须要考虑的。看看海尔30多年来的变革，无一不是从“用户”的出发点来思考的，重视质量、品牌和服务等等，“以用户为核心”已经成为海尔的基因，这次当然也不例外。

毫无疑问，呼叫中心是离用户最近的前沿阵地，从呼叫中心入手海尔互联网转型则成为不二选择。海尔选择了印度的Infosys来帮助其改造和升级呼叫中心，从传统呼叫中心（call center）转型到用户交互体验中心（customer engagement center），彻底打破了用户和企业的角色转换，打通了用户和企业、用户和用户的交互平台，打穿了海尔内部的生产、研发、物流、销售等部门的隔离墙。

举个简单的例子，用户可以通过无论是通过微博、微信或语音、图片、图像等各种形式反馈关于海尔的意见，都会被抓取并整合到海尔的多媒体交互平台上，能够实时抓取收集数据信息，海尔多媒体平台的系统会将这些信息通过大数据进行处理整合，根据不同的分析结果传递到不同的部门，各部门会根据用户的要求或者建议改进产品。

不要小看这个平台，首先改变了用户原来需要反复的描述遇到的难题，一次就足够了；其次是实现了多媒体的交互，改变了原来只能通过电话单一的形式；最后就是实现了用户和企业的实时沟通，反馈更加及时准确。

通过此图，可以清晰看到呼叫中心转型为用户交流体验中心后，起到的作用不仅是传递信息的作用，而且更重要的是增加多渠道的沟通形式、增加了大数据分析和挖掘、增加了物流、研发等各部门的互动，真正实现了“人企合一”的完美融合。

再造海尔

呼叫中心转型为用户交互体验中心，这仅仅是海尔转型的第一步，最终目的是希望能够收集用户需求，进而将这些需求逆向传导到研发、生产等各部门，进而实现传统制造业的“我要生产什么”转变为“要我生产什么”的产业模式。

可以用个案例来更形象的理解海尔的这种并联倒逼：

江苏某用户在网上购买了一台海尔电视，对于产品的外观和服务，用户都给了好评，但是用户也给了一条建议：希望电视开机后能锁定信号源。原来，该用户很少呆在家里，平时都是老人和孩子在家看电视，但是老人不会开机后调整信号源，结果常常出现有电视但看不了的尴尬。

这个问题很快就被呼叫中心通过系统并联到产品部的研发和制造节点，针对信号源的问题对原先的电视进行了升级迭代。

如此，内圈并联、用户付薪，外圈并联、资源自优化，圈圈并联共同与用户交互，根据用户需求提供并改进产品解决方案，通过与用户交互对解决方案进行优化更新，并不断吸引优质资源进入，最终形成用户需求与资源的良性循环。这样，用户资源将越来越多，吸引来的资源越来越多，产品解决方案和服务的迭代量也将会更大。

从这个案例可以清楚的看到，正因为有了用户体验交互中心，才有了倒逼企业的生产和研发等流程进行主动改进，用户对服务和产品的满意度将决定整个相关链条的切身利益，即用户付薪制度成为水到渠成的事情了。

事实上，从传统意义上理解这是营销的终点，但海尔认为这是营销的起点，可以建立起与消费者面对面沟通的渠道，不仅卖产品，而是了解消费者最真实的需求。这就改变了原来以生产为中心，向消费者不断地推荐产品，转为以用户为中心，了解客户的需求，以需求逐步向上推进，逼迫生产、研发等一系列流程的改变，管理者和研发者都是要为需求来服务，这就是海尔一直推崇的“倒三角管理结构”，形成了“人单合一”。

看似简单的变革，其实海尔也是经过了近十年的艰难历程。数据显示，过去的转型十年每年保持营收百亿增量，营收年复合增长率10%，2014年海尔实现150亿利润，利润增幅39%。正如张瑞敏所言，“失败了很多次，但方向没有问题”，海尔依然走在再造海尔的道路上。