2015年6月3日，联想这家跨国公司，公布了一项重要的人事调整：陈旭东出任联想移动业务总裁。关于这次调整的背后原因，坊间有很多猜测，联想也进行了正面回应，我不想赘述。我思考的问题是：为什么是陈旭东？陈旭东给联想移动会带来什么？

下面是我的一些思考，第1个话题，为什么是陈旭东？

2009年10月，我从CBSi跳到搜狐IT，开始针对IT产业的观察和报道。从那时起，我比较留意大企业特别是跨国公司的高管变动，而我经历的第一个高管变动新闻，就是联想中国换帅，陈旭东出任联想中国总经理，时间是2009年12月。

在我看来，执掌联想中国大本营的陈旭东，在面对媒体追问时，是最简单的。原因是：万变不离其宗，记者每次都会问到同一个问题，联想在中国会不会碰到天花板，您打算怎么打破瓶颈？

实际上，这是一个很尖锐的问题，原因是，当时联想的份额，已经达到了可怕的28%。但陈旭东每次的回答，都很一致：我们并不认为遇到了天花板。

实际情况也是如此，在陈旭东执掌联想中国的几年，不断刷新联想的记录，并突破了全球范围内单一品牌在单一市场、单季度的最高销售纪录。

第2个例子。1993年加入联想的陈旭东，曾先后在十几个岗位上工作过。在联想出海的关键时期，联想PC的产品管控出现了重大挑战，大量销售出去的产品被客户退了回来。陈旭东临危受命，出任质量管理部总经理，并最终刹住了不良品率的恶性现象。

类似的例子还有很多，杨元庆做出向互联网转型的战略之后，陈旭东管理的业务成为转型的急先锋，比如互联网营销DigitalMarketing的建立，比如大微Mall的营销体系尝试，比如神奇工场。

这3个例子，实际上从不同的侧面，勾勒出了陈旭东出任联想移动业务负责人的背后原因：陈旭东是一个能够承当救火队员，可以快速接受新事物并且能经受住挑战的人。

这和现阶段联想移动面临的环境多少有些吻合：运营商市场的快速萎缩，给联想中国区的销售造成了冲击。互联网营销模式大行其道的今天，联想需要有一个人，去打破常规，带领移动业务走出去。

第2个话题，陈旭东能给联想带来什么？

陈旭东在内部邮件中，提到了12个需要改变的细节。在我看来，有2条对于联想来说至关重要。第1个，是让听得见枪声的人来当司令。

这让我想到了另一家中国企业-华为。公司创始人任正非，他对于管理曾经做出一个形象的比喻：要把枪交给离前线最近的人。

旭东是这么要求别人的，而他自己，也是这样做的。履新的第一个周，陈旭东去了美国MOTO研发总部，与研发团队会面，此后马不停蹄的和国内的其他3个研发团队，以及联想手机苏皖大区的团队进行走访。

除了这些，陈旭东还跑到联想手机的粉丝群里，去听用户在说什么。在陈旭东看来，柜台的售货员，会更清楚的知道产品的卖点；那些使用联想手机的用户，才会发出真正有值得借鉴的声音。

也正是基于这一判断，陈旭东自然而然的引出了自己的另一个要求：全员下沉，变成“超级产品经理”。而陈旭东对自己的定位，同样有了一个变化，这从旭东内部邮件上，似乎可以看出来：曾经的软件工程师。

与这套体系相支撑的，则是陈旭东对于团队更加激进的激励措施。

在陈旭东的微博上，我们看到如下表述：“今天开了入职以来第一个百人规模员工会，就是为了推行“超级产品经理”制，和全新员工激励方案，造就一批联想体系内的创业者和土豪。20%的利润奖励是不是很刺激啊？”

作为一名1993年就加入联想的IT老兵，对于联想赖以成名的道与术，陈旭东有着深切的体会。此次，旭东通过一套完美的激励体制，好的分成和出货返点策略，来实现对团队的激励。毕竟，真金白银远比简单的说词更具说服力。

写在最后的话：

让听得见枪声的人来当司令，以及超级产品经理概念的提出，实际上联想移动业务集团的方针策略，也会是陈旭东主政联想移动的核心纲领。在这一切生动形象的比喻之后，实际上是联想的一种态度：最近距离的去接近最真实的用户，然后做一款用户喜欢的手机。