7月5日，全球家电总裁深圳高峰论坛在圣廷苑酒店举行。恰逢深圳国美12周年，创维、海尔、海信、三星电子等全球知名家电老总齐聚一堂，探讨在白热化的互联网竞争中，家电企业和家电零售商如何抱团取暖，实现共赢。

做强地面店 全网比低价

国美集团高级副总裁李俊涛表示，深圳是一个高速发展的国际化城市，与北京、上海、广州一样，深圳的总体消费水平高，购买能力强，因此电商投入了更大的精力，更多的资源，布下更大“火力”。与其他城市相比，传统家电零售商与电商在深圳的竞争白热化。

“国美进入深圳市场12年来一直保持着稳定增长的态势，并快速成长为当地用户的首选购物渠道。现在国美在全国有55个分公司，年销售额突破一千多亿元，而深圳年销售额为50亿元。”李俊涛透露，面对互联网的竞争，国美坚持将主业做大做强，不盲目跟风，不失企业精髓，同时结合互联网时代的产业特点以及用户需求的变化进行改革，提出了“O2M全渠道零售商战略”，形成“线下实体店+线上电商+移动终端+社会化渠道”的组合运营模式，从而搭建全渠道收集并满足用户需求的大平台体系。全面提高商品丰富度、店面体验和物流配送能力。“深圳的盈利空间很大，关键是看你怎么调整，一个企业最强的对手是自己。2014年国美将通过整合IT技术、企业发展理念等，将地面店做到最好，线上全网比价，为消费者节约每一分钱。”李俊涛说。

企业加快互联网化

更能迎合用户需求

本次论坛上出现的高频词汇是“互联网”。据创维集团副总裁彭劲表示，十多年来，家电产品技术更新换代快，从PC到平板，电视从2K到4K，消费者的需求随着技术发展而变化。在互联网时期，营销本质不变，关键在于研究线上、线下消费群，加强线上、线下合作，满足消费者的需求。现在我们推出的彩电已经互联网化，过去卖电视赚硬件的钱，现在是硬件和后续运营两方面赚钱。

“与国美合作多年来，我们通过产业整合，全产业链的高效信息化系统，更切实地把产品价值直接、高效、快速地传递给消费者，减少了沟通、供应等价值链价值的沉淀，更多地感受产品价值。二是产品合作，根据消费者现阶段的需求，经常做产品深度定制。目前海尔进入网络战略阶段，在产品维度更重要的是关注消费者的产品和服务体验。”海尔集团中国区国美经营体总经理张涵在会上表示。

海信集团彩电事业部总经理胡剑涌则认为，在互联网迅速发展的当下，家电深入智能化，家电企业有责任让智能家电化繁为简，为消费者生活提供更便捷的服务。

作为外资品牌，三星电子大中华区华南大区总经理金衡睦指出，现在整个家电产业商品智能化，厂商也碰到很多问题，销售的产品跟过去的不同了，研发、生产等环节也很不一样，我们也一直在探索，公司应该在哪个领域发展？金衡睦现场分享一个来自英国数码家电公司的经验，他透露，该公司引进互联网线上销售后，销售营业规模和利润增长2倍，方法是线上线下结合，顾客从线上看到该公司A产品的介绍后，到实体店，店员会介绍比A更好的产品，或者A+B两种商品，从而实现销售增长。

应用大数据

拉近企业与消费者距离

当天论坛上，深圳市消费者委员会主任冯念文提出了“大数据助力企业信用一目了然”的观点。他回顾了历史中发生的两次定价权的转移，一次是1987年沃尔玛引领的，将定价权从生产转向流通，第二次是2002年，电子商务兴起，定价权从卖方转移到买方。在这场技术主导的消费者革命中，大量的零售商投入电子商务革命，却失败了。

冯念文认为，现在消费者才真正站在了舞台中央，企业竞争的根本是看谁跟消费者更近，不见面却能知道他们的需求，能让消费者尖叫。如何变革？企业需要互联网思维。以用户的角度思考，有别于传统的顾客思维，顾客必须消费，而用户是免费的。企业还要有大数据思维和平台思维。

“深圳市消费者委员会也在利用互联网思维改革，已经打造出315消费网和手机APP‘315消费通’，目前已试运行了几个月。消费者点点鼠标就能投诉，不仅比传统电话投诉方便，而且会成为消费大数据的窗口。消委会每年都会接到几万投诉电话，和十几万的消费资讯，有效分析这些大数据，能帮消费者筛选诚信企业。以后消费者登录消费通，就能看到企业的消费者信用数据，消委会也会挑选商品进行比较。就像传统模式下和解在先示范企业国美一样，未来消费者与企业的沟通零距离，投诉能得到及时反馈。”冯念文表示。

深圳市商业联合会常务会长邱玫则就近12年来深圳整个家电零售现状的变化表达了自己的看法。邱玫指出，12年前的2002年是个马年，深圳国美就像一匹黑马跑进家电零售业，拉低了深圳家电价格，促进了家电营销业态的改变和整体发展。12年后的今天，黑马成为行业领跑的骏马。在新的形势下，希望国美在商业创新同时，继续实施信誉为先、低价取胜、创优服务的经营理念，繁荣市场，扩大消费，服务市民，促进就业，增进税收。

打造“低价格、高服务”双标杆

据悉，国美进驻深圳12周年，已经成为市民家电消费的极佳选择。深圳国美电器总经理黄辉表示，未来深圳国美将遵循“两个标杆”的战略。

一是在同行业中的策略。不是说要乱打价格战，而是发挥国美集团的规模优势，对商品成本管理的控制，对商品利润模型的规划，对各项费用支出的把控，从而形成了无论是线上，还是线下，无论是网络还是实体店，我们能都够具有竞争的实力。

二是树立家电行业内的“服务标杆”，将实现物流送货的“一日三达、精准配送”，逐步推行即买、即送、即安装等。这一服务举措的推行，是对我们现有物流能力、售后安装能力提出了新的挑战，也是对深圳市民消费的最好保证。