我立马千山外，听风唱着天籁;岁月已经更改，心胸依然自在;我放歌万里外，明月与我同在;远方为我等待，我心澎湃!草原广阔，展翅高飞，这不仅是英姿，更是情怀，这是多少CIO的职业梦想!这个时代，给了CIO创造梦想的舞台。

呼伦贝尔，天与地的连接地，广袤草原赋予了这片土地无与伦比的灵气;在这片充满灵气的天地里，2015全国CIO交流大会在此举办，CIO们在此碰撞思想火花，最前沿的技术厂商在此交流最新的研究成果及创新产品。科技与自然如此和谐交集在此。

上图为：中油联副总经理郭强

以下为：中油联副总经理郭强带来的“CIO只缘身在此山中”的演讲。

郭强：各位好，这个话题内容挺多的，想来想去这个题目也不好定，后来我就想了这么一个题目。怎么解释呢，回头在分享的过程当中，把我对这句话的解释，给大家分享一下。我没有介绍我自己，我先介绍一下这张片子。

这张片子介绍的是我们中石油信息化机构，中石油是在2005年之前，没有一个专门的信息管理部门。之前都是跟科技管理部门，业务融合在一起的。

从2005年下半年，中石油做了比较大的机构改革，由集团部分和股份公司部分，统一成立了一个信息管理部在集团公司层面，有了自己独立的智能部门，以及相应的技术服务中心。

对应的在它的集团公司各个板块，比如说专业公司，油气田公司，炼化企业，销售企业等等，海外企业等等工程设计等等，各个板块有自己的相应的独立的部门。

我也只是这里头所列的其中一个机构里面的一个单位，我不在集团公司总部。我是在这半边，就是这半边中间那一块，叫科研级事业单位里面的经研院，就是中石油经济技术研究院。我们在这里面，我们也是一个公司实体是为中石油做内部支持单位的，所以只缘身在此山中，也就是这个意思在里面。

我们是非常庞大的机构，从上到下，我只是在其中的一分子。成立了这个部门以后，达到一个全新管理上的变化，实现了中石油信息化建设的六个统一。统一规划、统一标准、统一设计、统一投资、统一建设和统一管理，这个在中石油来说，确实是难度很大的事。能够达到这一步可以说是，中石油的信息化建设，得到了非常大的支持和认可。

对于我们关注的CEO怎么来支持，或者怎么获得支持，在中石油来说，这一步应该是达到了飞跃阶段。在这个层面上，应该说是得到了非常大的支持。

这里我简单介绍一下，这个部门它的职责范围。从这个范围图可以看到，他可以干得事，权力还是非常大的。从集团公司信息管理部来说，它是编制订集团公司信息化建设中长期发展计划、年度计划和经费预算。

按照每个五年计划，要干什么项目花多少钱，全部由它来制订，来提交给集团公司。另外一个就是组织和指导集团公司所属单位信息系统项目的实施和运维。不仅是做计划，做预算，还要去组织实施。后面我会介绍，中石油做了多少个项目。第三点是制定和实施集团公司信息化工作管理制度、政策、标准以及规范，这不用多解释了。

第四点是负责组织集团公司信息化工作对外合作、技术交流和培训。这一条在我们的体会当中，工作还是非常艰巨的，而对于真正得到比较好的信息化的建设的效果，也是非常重要的。举个例子，我们集团公司建一个门户，这个门户建完以后，要进行维护。这个维护都是由各单位自己维护，培训以及培训的数量和人次就非常的大。一次培训就可能达到五六百人，最多的培训要上千人。

从集团公司刚才那张图，你们可以看到，一直下到各个部门，它都要建自己的门户。进行这个维护的人加起来，小一万人。第五条是承担集团公司信息化工作领导小组办公室各项工作职责，这是一个管理工作。

这些职责要细分起来就太多太多了，但是这几条基本上概括了。作为信息管理部这样一个职能部门，它的主要职责是一个管理部门。另外我这里面举了一个例子，就是大庆的油田信息中心的职责。

它的职责划分比较具体，下面又分了信息部门、项目管理、网络、系统、ERP、软件开发、数据管理、技术、综合管理。它这样的划分是针对它所要按照集团公司统一规划的项目，来进行管理，进行组织的。

这样的职责很多很多，我就举个例子。也就是说在从上到下，它所涉及到的范围，所涉及到的人员，所涉及到的岗位，在整个IT这个部门下，是非常广泛的。

再介绍一下中石油信息化建设的发展，中石油到“十二五”，我们现在还在“十二五”，现在已经进入一个集成应用的阶段，前面分了不同的阶段。也就是说从2005年成立专门的信息管理部，专门的机构以来，到现在十年这个阶段的发展，对中石油整个信息化来说，无论是所上的项目还是所花的资金，以及达到的效果，都是前所未有的。

这个介绍中石油有这么多项目，统一规划了、统一预算了、统一建设了、六个统一了。都做了哪些?太多了，从A到G，A又到A8，D又到D20。我下来会讲，结合一个项目来分享一下，在D6，也就是绿色背景这一个小方框，我们现在正在实施的应用集成项目，就是总部的ERP集成系统。

从这里可以理解，我前面说的为什么只缘身在此山中。在中石油这样一个大的机构里面，做的项目那么那么多，从我个人来说，所能够参与的项目，也就是其中的一点点。针对作为信息技术部门，关于集团公司能够给到哪些实质的支撑和支持的体会，也是从众多当中能够体会一小部分来跟大家分享。

在做这些项目当中，可以分享的事情实在是太多太多了，无论是从技术层面，还是从事实层面，还是我们思考如何获得支持方面，可以分享的东西太多太多了。

所以在这样一个群山雾霾当中，我们只是一点点感受。这个就是刚才讲的我们要做的总部集成，ERP集成。大概要做什么，首先它是一个集成平台，下面涉及到的板块，比如说勘探侦查，就是找油的。然后是海外部分，海外部分现在中石油的半边江山。炼化销售，遍布于全国各地的一直到加油站，管道、海外勘探、工程技术、工程建设、装备制造。我们现在的石油装备，出口量是非常大的等等等等。

上面涉及到的管理有哪些?从计划到资金管理，到内部的管理，到审计的管理，到安全管理等等一系列的业务都涉及到，业务面非常广，这是我们的集成，可以用这样一张图来概括。

现在介绍了我们中石油的一些基本情况，概括性的介绍了一下。我刚才讲了我们只缘身在此山中，对于CIO如何获得CEO的支持，所能够思考的东西，也是其中的很小一部分，跟大家分享一下。

我们刚才讲了我们做到了六个统一，大家也知道，信息化建设是一把手工程，已经喊了若干年了。在我们无论从集团公司总经理这一层，还是各级二级达到这一层的一把手，都在我们的ERP启动和总结会上都出来过，也都讲到过一把手工程的概念。也都提出过明确的要求，再加上六个统一，赋予这个职能部门的权力，看似在中石油内部给予的支持是很到位的。

但是我举个例子，在我们“十一五”期间做ERP有一个单位他用了半年的时间，由开发团队大概十几个人，基于SAP的基础上，在这个单位做了项目管理这样一个模块，用了6个月的时间。你可想他从做信息化实施这个工作来说，从过程来说，是每个过程都走到了。所做的事情，该做的也都做了。但是最后这个东西用起来，只是由科研部门在项目管理初期，为这个项目建立一个项目编号。因为没有这个项目编号，财务的帐上不能给这个项目预帐，它的钱进不来，它的钱花不出去。

这样一个系统花了这么大的时间做了以后，最后的应用就是在科研管理部门一个帐号，在财务部门拿到这个帐号以后，这个项目可以往下走。剩下所有的功能，一概不用到现在为止还没有用。这是怎么回事呢?所以从这个上面我想后面讲，实际上我们看似有很多很多的支持，但是在这个上面，我这里面把我的看法列出来。

在项目的组织上，没有得到真正的支持。什么是组织上没有得到真正的支持呢?今天我想根据这个线下和实际情况，做一个简单的介绍，把我对于CIO应该得到什么样的支持的思考，分享一下。

这一张图是我们做ERP项目的组织架构图，这半边所讲的，列的非常全，而且这些组织架构图不是我们自己做的，是埃森哲咨询公司给我们做的。它这个埃森哲给信息管理部门做的，然后信息管理部门就按照这个去做了。

上面也有集团公司层面的指导委员会，也有集团公司的项目经理部，也有办公室，专家组，控制组。下面针对各个业务板块，又设计实施等等。在这个层面上，我们看它的项目指导委员会里面，都是什么人呢?

这张图因为我是把真实的图截过来了，这里面在指导委员会有的人已经挂掉了。比如薄熙来已经被收了，这里的人，都是集团副总以上的人作为集团委员会。分管刚刚我们看到了，我们机构各个板块，都是大领导以及以上的领导，甚至集团公司副总级的领导。项目经理部是什么人呢?就是各个局的，比如说信息管理部的，比如说我们工程技术分公司的一把手，或者是副手都是这些人。

经理办公室的人，也是我们信息管理部的人。这里面所有的人，都是领导。在这样一个项目里面，组织结构里面所有人都是领导。具体在这个之下，在刚才这张图里面，这里面有一部分是做这件事的，是针对科研事业单位要做的ERP它的组织结构是什么。

它是这么划分的，也有经理部，也有办公室，运输，这是分行业的。也就是说它把这样一个板块里面，所涉及到的内部的一些部门，给列在里面。组织机构里面，应用组、集成组、访问组，技术开发组等等这些是干活的。

在刚才那样一个图里面，再细化一下，项目经理部是这些人。里头都是一些什么人呢?这里头项目经理部的经理做软件开发，实施这个机构的一把手。下面这些副经理是项目实施单位，分管信息化的一些领导，仍然是领导。首先是分管信息化的。

底下这些办公室的人员，也是做信息化的，我刚才介绍的我们信息化部门的这里面的工作人员，有的是处长或者副处长，一般是副处长。

按照行业划分里面又涉及到了财务、设备、项目、人员、人力资源、物资等等一系列的业务。底下刚才看到有应用组、集成组、决策组、技术开发组等等等等。按照这样一个组织架构，上面的人员仍然是领导。实际干活的就这些应用组、决策组、开发组这些人员。

这样一个项目在实施过程当中，真正去做这个开发，做我刚才讲的6个月一个项目管理模块，就是在这样一个组织框架下去实施的。从需求分析到业务模式的梳理，都是由下面这些人来做的。

做完以后，为什么不能用了呢?最后给到业务部门用，业务部门说这个不好用，那个不好用，不符合我们的实际，等等一系列的问题出来，最后否定。

这个是职责，比较细化的，我就不再重复了。刚才结合项目管理那样一个实施的结果，结合这样一个组织机构，我自己的看法是说，刚才那句话，项目在组织上没有得到真正的支持。什么概念呢?就是这些项目组的人员，他们可能到了一个单位，他们所能够接触到的，所能够真正了解的，很多需求或者说是，刚才所列出来的那些机构，他们到底在ERP上要做什么，要支撑它的哪些业务。

按照刚才那样的组织架构，从集团公司到具体这样一个子系统的组织架构，所有都是领导。但是所有的领导，是不去做这件事的，只是开发人员去做这件事。所以在组织衔接上是不对等的，做这些开发的人员，他根本不可能去了解，这样一个单位它的项目管理的实际业务是怎么样的。还有一个从中石油这样一个庞大的机构，它是信息系统来的人，跟业务部门对话是对不上话的，他都没有时间去见你。

所以最终只能是做出一个东西，只用其中很少的一部分。所以我在这里面，我觉得结合刚才那个情况，我们简单分析一下。项目涉及的业务是非常多的，从计划到安全，到设备到销售，到综合的管理，到协同工作，都会涉及到。

那么他们涉及到的机构是刚才讲的那些，涉及到我们刚才前面讲的那个子系统，ERP子系统涉及到的那么多。

人员涉及到这么多业务人员，但是在组织分工上，各有各的。所以我的理解，应该是由这个项目经理部，不像刚才那样去设置。真正的项目经理部是由各个单位主管的业务，以及这个部门的人员，他们来做项目经理部的经理。由相应的专家，我们信息化部门，我们的管理也不行，我们找现有的专家配合他们，由他们来去梳理这些业务。

然后由他们再去跟项目的实施的经理去对接，再去往下实施这样有一个本质的不同。也就是说在之前我们通过项目经理部这些人所组织到，一个是组织上顺通了，一个所拿到的结果，真正是用户最后要用的东西，这样就不会出现刚才那个情况了。

所以我体会在我们这样一个机构里面，真正得到组织上的支持，其实质是CIO能给到的最大的支持，也是最根本的支持。

这个话题我想分享的就是这个核心，因为身在此山中，我觉得我们这个体会是最深的，否则其他的都是白扯，其他你想的再好的也没有用。

但是作为咱们这个话题，怎么样得到支持，我觉得要从这几个方面来思考。一个是我们CIO在企业里面，到底是什么位置，这个非常重要。中石油虽然把它拿到了那么一个位置，它可以有六统一的权限，它可以从上到下有那么大一个队伍，但是在实施项目过程当中，它是一个什么位置呢?

如果他把它当成一个主角来做这个事，其结果就是干不好。再有一个真正具体怎么做，在我们中石油我觉得有这么几个，我们日常工作当中，都会去做的。一个是你得学会为官之道，顺势而为，有的事得上，有的事你得躲。

另外一个给领导汇报不同的事情，要看不同的场景。你不能一股脑今天我就想汇报这个，比如说我们要把我们工作长期实施的结果，好的坏的我们会分别组织一些。针对领导不同的心情，他关注点不同的时候，我们给他汇报不同的东西，这样效果是不一样的。

再有一个就是跨界，我们要在实施项目当中，我们如果只做IT的事情这个事情是做不好的。如果你做一个CIO我们的体会就是，我们可能会替那些业务部门，去操很多心，去想很多事。包括昨天三花企业的叶总也分享了，他们也是跨界了。做了很多CEO想做的事，CEO思考的事。

另外你要想在我们这个环境下，很重要的一点就是你要做贡献。你要是觉得老是心里不平衡，还是不行的。也就是说有些事你做了可能是白做，甚至是做了功劳是别人的，那你也要做，这是我们作为CIO在这样一个环境当中，不得不去面对的事情。谢谢大家。