以下为现场速记。
中国时尚CIO联盟联合创始人 王歆
王歆：这是范总跟我说的要蒙面，说完以后如果被厂商打劫怎么办，他说可以算工伤。我们先看第一张PPT，什么是中台?中台其实用一句话就能阐述，中台就是企业在中间建一个舞台，人站在中间，现在范总的的确确搞了一个这样的中台，让人站在中间，第一我什么都看不见，因为我是近视眼，所以说戴这个面具的时候，我什么都看不清，第二是一说话就被堵住嘴。如果范总是中台建设商，他是一个非常失败的中台建设商，为什么?他只建立了一个游戏规则，没有考虑我的用户感受，这就是中台最大的弊病，实际使用是这样的，太难受了，我还是摘掉吧，这样比较自然一点。
其实到目前为止，刚才朱总说过，2013年的时候大家大量的提O2O，2014年的时候大量提全渠道，到了2015年、2016年的时候提马云提的996，后来提新零售，忽悠这么多人一起搞新零售，新零售成不成功不清楚，零售还是零售，新不新不清楚，但是有一点是肯定的，零售比以前的零售要高了，这是新零售真正的溢价值。我是2019年1月20日正式失业，到现在大概是112天。中台定义完之后，我开始我的演讲。接下来我会从四个层面说中台：第一，什么样的中台值得爱，就是我是谁。第二，值得爱的中台有哪些，今天我会拿在场的三个厂商和两个不在场的厂商说事，套路你们懂的，不在场的死命骂，在场的一个都不骂。第三，爱中台我要做什么，就是游戏规则。第四，这个游戏规则怎么用。
最近我花了大量时间研究圣经，圣经里有一句话是中台最佳的诠释，就是这句话。“你用油膏了我的头，使我福杯满溢”。我不是宗教的，有谁知道这句话的举个手，居然没有人知道，我太自豪了。这个说的是什么?说的是以色列的牧羊人带领他的小羔羊到草地上吃草，结果小羔羊误入荆棘丛间，它扎到小羔羊就会很痛。大部分牧羊人会用手抠荆棘，但是以色列的牧羊人没有这么干，他找到一个油直接倒在羊身上，5分钟之后荆棘全都落下来。今天在座各位如果是羔羊人，你在干什么?你在拔刺，当下的中台就是帮你拔刺，我有很好的拔刺方式，我有剪刀帮你剪，有用吗?拔得厉害坠得更厉害，羔羊就不是你的羔羊，中台就不是你的羔羊，怎么办?用膏油理顺，我接下来讲的所有理论都是膏油理论，解决问题不是对抗问题，而是顺从问题，让它走入错误的边缘，让它意识到错误是需要回避的，这才是真正意义上的解决问题，这才是真正意义上中台的价值，把所有不对称的信息串接起来，以A视角去看B的事情，以B视角去看C的事情，这才是中台。
115天平均每天2.1次接客，因为我要见投融资企业，平均每天见3.4个电话，为什么我这么清楚?因为我有一个习惯，只要超过15分钟的事情，我全部会记录下来。也就是说，115天过程中我见了632.5场次，其中有47.3%的供应商跟我提中台，也就意味着有299.2次提中台，做中台的有59个。最搞笑在什么地方?有的人跟我说，我们公司不做子ERP了，我们做中台，做什么中台?券中台，这个怎么定义?就是把ERP里面的券剥离出来，让它解耦，解耦是什么呢?就是做中台。我说这个不是中台里面的微服务吗?对就是微服务，既然是微服务，干嘛要变成一个中台?这好卖钱啊。对，今天目前为止我们做任何事情都是冲钱去的，今天范总请我过来，他不给我钱我也不来，当然范总给我多少钱我不清楚，但是吃饭的钱是有的，今晚吃羊肉。
今天目前为止的是用996的工作态度干着669的活，原因很简单，现在我在服务、我在顾问的几家企业里面，我还是不能提名字，当初花了8位数快接近9位数了，然后造出一个非常庞大的中台，这个中台的确好，并发的确高，不可否认。但是全是不稳定因素，足足找了40个IT，纯开发的，每天996的工作。大家知道为什么吗?原因很简单，今天马云做的生意是To C的生意，什么样的业务形态应该用什么方式做中台，但是今天我们恰恰被这种伟大的表象给忽悠了，一家传统的细分品类的传统企业居然用全互联网的方式去建设自己的核心系统，这在干什么事情?他以为自己是凯撒，其实就是瘪三，瘪三要去做凯撒的事情会有什么后果?后果就是天天996或者7-11。
我最近碰到一个顾问的话题，会这样子说。到目前为止在IT建设的过程中，在这里坐的400多号人应该有大部分人是乙方，乙方需要不断的跟甲方做接触，我非常喜欢跟乙方接触，因为他们很专业，但是非常不喜欢跟甲方接触，原因就是把所有的语言概念重新包装一次，然后再跟我说。比如说今天王歆，这个合作我们希望这笔生意加到15%，你加15%是没问题的，但是你没必要跟我来个新概念，直接加个50%、加个100%，还要花更多时间精力跟你谈价格，干嘛呢?干得越多，概念的本质是要达成共识，但是我们的概念居然被沦落成价格的标价。各位，概念是共识、概念是共识、概念是共识，不是用来作为价格的标价，概念越多，其实伤害的不是甲方，是乙方和甲方之间的信任。
大家看这张图，目前为止我在罗莱工作1095天，我总共见了476个乙方，在这个过程中我要表达什么意思?今天所有的信息是轰炸式的，IT就是甲方，IT从来不缺乏技术的专业性，为什么?因为我们不需要懂技术专业性，因为由乙方来提供。而甲方要干什么事情呢?是从信息的对立面甄别出来哪些信息是对我们的企业有真正价值的地方，所以说是“信息噪音”，选择特别困难。给大家说一个案例，2两前我服务的一个企业有一个非常牛的高管，但是对IT一窍不通。2017年做大数据快速从原来的年销售1000多万，快速的年底股指到了1个多亿，完了以后老板跟他聊了一天之后，他立马回来说我，说王歆不是这样建设的，应该跟谁谁谁一样，跑过去一看那个哥们是我兄弟，那怎么办呢?你到底玩还是不玩，玩可以，你把价钱降下来好不好。各位，噪音这个东西不仅仅是我们的噪音，我们还受逼于合作伙伴，这个合作伙伴还不是乙方，是我们的老大。各位，如果我们去做中台，如果我们去做一系列的建设过程中，你有能力扛住这种噪音吗?
以上17家用户是怎么来的，通过你们的官网采集的，每一家是10分钟。记住，给我报销电话费。在这个过程中，我给A中台、J中台、O中台、T中台，要不要说公司名字?说，A是阿里、J是聚龙(音译)、O是欧电云、T是腾讯、Y是云旗(音译)，这个不是我要放进去的，是某个老大让我放进去的。我去了解，了解了之后没有发现特别重要的信息。我给大家提个醒，2019年新零售将会继续，但是新零售已经变成一个红海的竞争市场，而且新零售的描述是很难描述清楚的，但是有一个蓝海市场就是供应链，我们叫新制造，也就是马云提出的“五新”之一。从过完年之后到现在为止，我顾问的公司里面已经有4家公司上了新制造，每一家投资没有低于800万的。我是说给乙方听的。
我在这个过程中去看，企业中台是提供的，但是提供的过程中都是在成品层面，没有再往上走。我们今天说产供销一体化，设计、采购、生产、物流、分销、零售、客服7个环节，再往下拆是27个环节，其中27个环节就是来自于成品之前，目前为止所有用户体验最大的B端、最大的障碍，不是来自于零售效率，而是来自于供应链的小兽效率。如果在座各位能够提供相应的某一点解决方案，这个就是一个非常大的蓝海市场。
主要看这3家，阿里和腾讯就不用说了，他根本就没什么行业属性，全都是属于技术，都是IaaS和PaaS。对于这家是接近于SaaS的，当然我只是从官网上和某个人给我的PPT上面数出来的，4个行业、5个行业、6个行业。其实行业无所谓，我要表达什么意思呢?所有的系统建设过程中都必须懂行业特性、行业特性的积累，懂得积累的时候做任何系统都无往不利。
现在请我做IT顾问的都不是IT，都是总裁，都是创始人，完了以后你知道我的顾问方式吗?听完你们会笑掉牙，我说我啥事都不能做，你让我写PPT，我写不好，你让我做德勤的事情，我没德勤做得那么漂亮，你让我干什么?他说王总，你给我做顾问，我不要你做什么事情，你每个月就跟我聊半个月吧。各位，这是焦虑，这是管理层对自己的职业经理团队存在一定的不信任，希望外面有一个人给他说一些他想要听到且能够让他相信的话。各位，这些事情其实在座的IT能不能做、在座的乙方能不能做?当然能做，尽量把所有的概念缩减到最简单的“说人话”。
说完以后，其实做中台是一个苦逼活，我在罗莱前前后后做了三次中台，两次失败，当时一开始做的时候我跟韩总请教经验，偷师之后自己就开始做，做了两次失败了，最后第三次稍微有一点点成效，我是怎么做的?这个苦逼行当充满了选择，是维他命，还是蓝色小药丸，蓝色小药丸我相信男的都懂，我相信在座的人都不需要。完了维他命是什么?是增强记忆和免疫力的，其实在中台建设的过程中，一定不能用西药，必须用中药调理的方式来建设整个系统。以前我们是压住它，并不是做整体的融合、整体的贯通。
这一页我要表示什么意思?其实包括现在为止我去接触很多乙方，他们都在做什么事情呢?比如说描述，最近我给一家公司做顾问，他们上了SAP系统，可能对前端的掌控力度不够，他就跟我说他们想学习最近服装行业，完了列了20条需求，找了若干个中台建设方过来聊，聊的过程中1小时的会，足足说了117次中台，完了以后老板跟我说了一句话，中台到底是什么样的东西?我说中台你是看不见的，看不见的是中台，看得见的都不叫中台。我要表达什么意思?今天目前为止只要有业务需求都被我们的合作伙伴说成“业务中台”。我这样说话可能有点伤别人心，我要表达什么意思?还是那句话，我们要把所有概念变得极致简单。
这是我目前为止跟供应商接触过程中一直跟我说的话，歆哥，你将来运营了中台之后，你所有开发的运营就不需要代码了，马上能上线，是吗?说这句话的人，今天过来我会一脚踢死他，今天这么多员工，每天在码代码，码完代码之后有一个缓冲机制，用的是开源架构，也是阿里提供的平台。结果在这个过程是分等级、分级别的，很奇怪，只要这个系统用到37.5个小时页面就变得极其缓慢，其实这不是问题，问题是我们的人根本对这个技术不懂，这个问题提交给我们的合作伙伴，合作伙伴又跟我们说一句话，这不是我们的问题，是阿里云的问题。我们再找阿里云，由于这件事情上升不了等级，这件事情足足拖了4个月。我们在干什么?每天早上第一件事情是做脚本，这个脚本很有意思，脚本执行虚拟机启动还执行不了，我们也不知道什么原因，完了之后要人工启动。这个问题阿里知道以后，只花了大概两天时间就搞定了。我要表达什么?不是技术不好，而是目前为止有很多新的东西在有优势的同时也给我们制造了一定的技术障碍，虽然说我们的伙伴会帮助我们做这个事情，但是一旦交付之后如果我们没有持续的提供给投资方，这个就成了问题。
我不是说不要用，我的概念很简单，我后面有一张模型图，我一说完以后大家就明白为什么要这么干。今天所有的创新都是扯淡，传统业务过程中，商业要素最的心的是稳定，如果你把稳定拿掉，你做的创新越多、错误越多、背的锅越多、死亡周期就变得越短，我绝对不是危言耸听。大家知道这张图是什么图吗?是香港首富的早餐，香港首富是谁?李嘉诚，大家认为那么富有的人吃那么垃圾的玩意?我要表达什么意思呢?今天在所有的商业环境过程中，供应链、新流量能够迅速启动的品类三个因素叠加，我目前做顾问的时候发现有很多网红流量，网红流量是一个新的洼地，我们身边的人都是网红。新流量能够迅速启动某一个品类的时候就能够形成一个消费者行业的风口，消费者的成长速度远快于你的迭代速度。
我要表达什么意思呢?我们所有的系统建设思维是固定思维，转化到这句话是什么，今天目前为止消费者的需求是不固定的，也是很难hold得住的，什么hold得住，利用你的快速供应链和低成本流量聚集，再找到一个新的品类。各位，假设当下某一个县城出了一款奶茶产品，你自己吃完以后觉得很好，在2019年、2020年、2021年各位要砸钱进去，绝对不赔，这个叫什么?叫新的品类。
我刚刚吐槽的话说完了，我开始来说中台到底怎么建设。大家看这张图分成四块：商品流、物流、资金流、信息流，其实所有的商业模型都是由这四个流构成的。A+B+C=D，是什么意思?今天是商品流+物流+资金流驱动的就是信息流，就是我们所说的先业务、后信息，是信息流赋予前面三个流的。第二是D=A+B+C，这个企业是信息流企业，用商品流、物流、资金流驱动信息流，信息是阿里的命根子，如果不这样干，怎么让ABC跟他一起玩。第三是C+A+B=D，这个是传统的GP，就是利用资金来驱动业务。最后是D=C+A+B，就是资金服务模式，我只投钱。
当我们把自身企业放到这四类任何一项当中，我们才意识到哪些东西是核心。我们今天拿A+B+C=D的模式去套D=A+B+C的时候，各位你就是被阿里牵着鼻子跑的人，你死还不知道是怎么死的。而且2018年服装行业IT是有史以来离职率最高的，我也是其中的贡献者之一，为什么?2018年是概念最多的一年，而2018年服装行业的IT投入是2015、2016、2017年三年投入的总和，为什么?被概念驱动，投入很高，见不到效益，老板是什么?老板是资本家。
这个图大家看过没有?看过吧，是不是美女?绝对的标志是。倒过来是什么?是绝对的丑女，我没有做任何调整，为什么?事实在不同角度呈现时结论会完全不同。又回到我前面的模型，大家都是在做商业，大家都是在做A+B+C=D，D=A+B+C，这个模式看结果都是属于正常的商业经营的过程，但是因为他们的驱动模式不一样的时候，我们用A的模式去驱动B的时候出来的结果就是右边这张图片。阿里给你描述这个美女漂不漂亮，是不是你亲眼所见，结果你按照阿里的模式做驱动的时候就变成右边的。整体规划一样时，上下先后顺序不同结果也会完全不同，这就是目前为止我们做IT的过程中到底如何做IT规划，IT规划不是建设目标，目标是我们必须要建设的，而目标分解过程中哪些语言先被调配，哪些语言后被调配。听起来很简单，但是这是很有学问的，是特别讲究人性的。我专门有一堂课任性贯穿才能达到IT建设，这里我不详细阐述。
在这个过程中，模式有了，转换到我们传统的消费品行业就4个维度：商品维度、空间维度、流量维度、转化维度。我们今天在做中台的过程中就是围绕这4个维度做的。我最近在观察一个智能配补货，这也是其中一个模块，也是被甲方大力追捧的一个模块，但是配补货只做成品的时候只能解决劳动力的问题，不能解决真正意义上商品优化的问题，什么意思?以前需要30个人做配补货现在通过智能的方式只要一个人做，是有效率，但是它和经营效率有可能是完全不匹配的。真正的是要往前做，我们要从预测开始判断结束，这才是真正意义上的商品策略。
第二是空间，就是VP/PP/DP，VP是什么意思?如果我们把李宁的招牌给拿掉，再把LV摘掉，请问你们认为哪家店的消费是低于1000元的，前提是不知道哪个店，你们肯定会认为是LV，因为它的整体形象是按照奢侈品设计的，这就是VP。DP是什么意思呢?DP是区域层面，今天我让消费者走进我们的空间，能够滞客时间更长。让PP是单品层面，它不分线上线下，线上也有空间。
第三是流量，流量有直接流量、送所流量、推介流量、社交流量、推广流量、招商加盟。物理位置很重要，物理位置是空间，为什么我们今天求着哭着喊着闹着送钱给阿里?很简单，都是空间，空间代表什么?就代表流量。如果我们把流量因素作为一个定量，再把商品作为一个定量，什么能够影响我的生意呢?转化，恰恰是需求转化、冲动转化、社交转化、品牌转化、创造转化、服务转化。
这就是我要讲的四个方面，中台系统到底改变了4个维度的哪个维度、哪个维度里的哪个因素，这个时候你的资源获取能力就会足够大，这时候你才能非常心安的跟中台聊，兄弟，卖力干吧，老子有的是钱，没钱干个屁啊!
我把中台拆成了这几个方面，为什么要拆?我在带团队的时候发现一个严重的问题，我们的IT经常性误导运营部门，当运营部门挑战IT部门不懂业务的时候，他立马跟你说技术。说完技术不懂的时候，立马又说业务。在这个过程中我把它拆出来，应用中台还是属于IT，但是应用中台全是业务。拆得合不合理无所谓，今天我们说所有概念的本质都是共识，如果拆了能够在这家企业达成共识，拆了就有价值。如果不拆，你说了半天还是不能达成共识，你的PPT做得再漂亮也没有价值。
这里我希望大家跟我一起做一下脑力实验，当我把中台构建完之后，到底怎么玩中台。这里我拿徐总做一下案例，不介意吧?徐总，请问你嘴巴里的液体是什么东西?唾液，对不对?你的唾液在你的嘴巴里是不是干净的?这叫理性，非常理性是吧?徐总，给你一个碗把口水吐进去，请问你喝不喝，不会喝，那是你的口水。这叫什么?感性，因为你的大脑会战胜你的理性，这些东西就是脏的，不管你怎么认为。什么叫恐惧?比如大家现在饿了不是几个小时，是饿了7天，400多个人，范总只给了70个大饼，徐总抢到了，但是吐了口水，你们不会吃，但是你们走了之后徐总吃下去了，为什么?饥饿的恐惧。
中台怎么建设?我们太多的时间花了讨论理性的东西，我们在建设的过程中花了80%以上时间讨论理性，但是在真正驱动业务的过程中从来不是用理性驱动的，而是用恐惧。背后的逻辑我刚才说得很清楚，具体的手段和方法后面有几页PPT，下次范总邀请我的时候，我专门讲一下恐惧，到底怎么推动系统的运行。
这是我服务的一家企业，大家不用拍，我等会把PPT原件发到群里面，大家可以获取。这是一个家具企业，因为我没有得到授权，我就把上面的所有标志抹掉了。这里有一句话，他和买一件衣服完全是两回事，买一件衣服是觉得好就付钱走了，后面的基本大概只有3%的概率。但是家具不是，比如说我今天买一张床或者一个橱柜，决策链是很长的，需要通过网上聊、通过和朋友聊，最后选择谁的。我把这里拆成9个环节，今天的中台建设不仅仅是考虑每个节点的体验到底有多强，他更加要考虑每个点都能往下传递，在传递的过程中逆向传递怎么传递。假设中台建设按照这个思路来建设，我就是这样说服这家公司的，花了两天写了4页PPT，这是其中1页，完了做吧，要多少钱?我不知道多少钱，我只知道这些东西要串起来。一直说我要这些模块，始终未提如何做融合。
这里面还有一个很重要的动作，大家看外环，说外环的、说中环的，只有帝都和魔都会说，北京有七环吗?只有六环，上海有中环、外环。我跟大家说流量到底怎么玩法，IT如何支撑流量。很多人听不懂，我就会说来我给你画一个北京市地图。今天我们所有的建设方式又回到前面的话，把概念全部变成通俗简单化，这个时候就容易达成共识。
外环是流量来源，内环是流量转换，今天所有人都喜欢住内环的房子。这个东西简单吗?画起来很简单，但是我们在做中台建设的过程中就会忍不住把技术的语言呈现业务的语言如果你这样做，的的确确你很专业，但是如果没有人欣赏，按照马斯洛需求理论就没有需求。你看这立马就变成营销中台了，我不是一上来就阐述营销中台，我是把内环和外环做完以后直接拉成一个模块。假设这个项目是100万，项目最大的成本是不是实施成本，绝对不是实施成本，而是沟通成本。因为我站在乙方的角度看问题，如果沟通不当，所有的成本都会浪费，我们今天如何阐述所谓的中台，见不同人要阐述不同意义的中台。
我跟大家说一个案例，我做顾问的时候会问清楚，对方喜欢泡妞吗，对方喜欢吃辣椒吗，我会往上面套。你说喜欢吃辣椒，今天晚上我们就吃辣椒。中台一定是以业务来驱动，业务是指两个层面，一个是业务语言、一个是业务的真实需求。当中台规划好以后，中台的首要核心是什么?可能我和其他人的思路不一样，因为我失败过，这只是我的一家之言，不代表中台一定要这样建设。其实我发现一个问题，所有IT以传统方式建设系统的时候其实不是没有规划，规划其实也不烂，而且规划得非常好，但是最终是什么结局呢?原因很简单，有了规划没有往下做或者有一定的难度。
我们当下做完之后，中台在这个过程中就是上面这句话，中台是根本，根本的根本在主数据。你不要跟我谈营销的概念，也不要跟我谈中台到底能给我产生多少的价值，把主数据建设好以后，我们把所有的应用拆成一个非常小的应用，就像我在2月份的时候帮一家在这个行东里面排行前三的服装公司进行规划，大概规划了174种小应用，每种小应用大概花费的金额是3到5万。这就类似一个积木，今天目前为止在座的各位如果深深的研究年销售额在20亿到100亿的企业，我敢打赌90%的概率主数据是没有真正意义上的规范，主数据就是人货场，人货场不是简简单单的静态数据，而是行为数据，不是结果数据，而是过程数据，这种规划的价值意义是无穷大的。
假设那些认同主数据是很核心的，这时候就要考虑到具体人员到底应该做什么事情。这是我在读得道大学的时候印象最深刻的一个三角形，今天我在面试IT的时候也是从这三个维度面试IT的。第一，你必须懂得问题思维，我们今天面对业务的时候，各位，我们不要表现得比业务聪明好不好?我们就是一个很笨的人，我们就是一个很low的马龙，我们就是一个很low的一个月拿着平均薪水最高工资的很low的人，我做着二奶拿着大量的二奶好的物质生活，同时又享有老爷给我的大奶地位，名没有，但是有大奶的地位。这就是IT的平均水平，IT是平均工资水平最高的，我们不要表现得比业务更聪明，要有问题的思维，说完之后还鼓励他，这个我怎么没有想到。如果用这种方式来做，李宁是这样做的，你需不需要这样做?这样一来所有的工作室不是就变得思维，这就是问题思维。当所有问题梳理不清楚的时候，今天所有的工作做完之后是不是被IT，为什么被IT?工作没有定义清楚。我们在项目结果不好的时候，往往把所有问题都扔给IT，IT觉得很委屈。没问题，今天我把边界定义出来了，所有的东西只有一个结果，这个问题不是IT产生的，是业务产生的，这就足够了。
当我有问题思维和边界意识的时候，那么做什么呢?做交付。今天很多IT只会做规划，不会动手落地，我们的交付意识必须要有。刚才在一小时之前，我在给我顾问的公司开电视电话会议，他们的年销售去年大概是90多个亿，IT已经有接近100号人，还说人不够。我说不大可能。因为目前我们绝大部分IT在定义项目过程中都是以交付的视角去定义项目，交付的视角不是说我要交付什么东西，交付视角是一个很复杂的东西，我今天先不说，我先卖一个关子，以后有机会再跟大家说。当这个三角形完了之后，我怎么驱动里面的人呢?其实这个三角形是最著名的人力资源的羊三角，员工能力、员工意愿、员工治理。我今天还是发现一个很严重的问题，大家非常喜欢谈员工治理。各位，在当下以90后为主力的员工群体，我们首先谈的是员工意愿，再是员工能力，再是员工治理。原因很简单，没有人愿意被束缚，只要你帮助他提高能力，剩下的事情几乎可以忽略不计，而且他会死心塌地跟着你。
当三个维度建立好，并且员工的能力建设好，我们叫天时地利人和都建立好了，即使项目失败，我们也是最大的成功者。原因很简单，当老板知道这个责任不是你的，你还替运营背了锅，这是什么概念?这是大无畏的利他思维。只要以利他思维做项目，失败的可能性就很小，原因很简单，大家都不愿意用利他思维。
结束语，中台背后的本质是业务转型，中台是数字化的载体，而数字化是开源节流增效的三个动作支撑者，同时是业务组合。这个分成四段，最后一句话是，目前IT再不济也是我们的末梢神经，末梢神经不灵敏就没有任何感觉。所有体验来自于视觉、嗅觉、味觉、听觉和触觉这五种感觉，什么样的体验最好呢?做爱，做爱是五种感觉全都合在一起的，而末梢神经恰恰为我们提供这五种感觉的传递。所以说，在这个过程中，如果中台一定要用一个词来定义，它就是我们所有系统的“末梢神经”。谢谢大家!
京公网安备 11010502049343号