以下为现场速记。
美的集团 美云智数云平台总经理 杜羽
杜羽：尊敬的各位嘉宾，大家好，我来自美的集团美云智数，今天很荣幸在这里给大家就美的集团的整个数字化转型的战略和实践做一个分享。
其实今天我们提到了很多数字化转型相关的概念，我今天的分享先从我们对于企业数字化转型这个事情的一个认知说起。这些年大家都在讲很多名词，企业基本上被很多关键词围绕，我们讲供给侧改革、工业互联网、新零售，大量的名词围绕着我们。但是事实上一旦落到我们企业自身来讲，这些名词能指导我们企业的发展吗?它明显是没办法直接指导的。所以当我们来思考企业的发展，我们现在面临的是一个转型的机遇。在这个机遇之下，我们企业要真正拨开现在看到左边的关键词，去看到企业真正的经营要素面临着什么样的转型要求。
我们总结了5个真正的转型要求：产品竞争力提升、营销模式转型、用户连接与运营、全价值链协同与精益改进、数字化决策。其实在这样一些具体的业务经营要素的指导下面，我们要做转型，我们认为数字化转型是最好的或者最有效的方法之一。
从整个国内的环境来看，我们整个企业的数字化转型面临的问题是比较多的。首先第一个是价值认知，我们大量的企业从他的管理层其实没有真正地意识到我们企业要做数字化转型真正的价值在哪里。有的企业又会觉得，我们企业现在面临着经营转型的一个问题，是不是数字化能解决所有的问题。所以神话轮和无用论在大部分企业都是存在的。第二个是数字化战略如何定义，一讲到数字化战略我们很多时候都在想这是不是IT的事情，没有企业的经营就没有所谓的任何的概念。第三个是资源投入，大部分企业今天都在谈数字化转型，但是真正有多少企业愿意在数字化上面做投入，所以很多企业都是概念说得很大，但是真正的IT资源投入是很少的。第四个是IT和业务也面临着非常大的角色切换的过程，以前的IT讲交付，业务要什么我们就做什么。其实到今天我们在讲数字化转型的过程里面，IT需要更多的利用新技术引领我们的业务、并启发我们的业务，有很多场景已经不是业务所能够想到的了。从业务层面来讲，因为很多传统企业会有很多既有的成功经验，去约束他做自己的管理转型、管理升级。业务也需要看到新技术带来的能力和力量，业务的思维也需要进行改变。最后是关于企业做数字化转型一定会改变的，就是软件供给侧的问题。Oracle已经决定退出中国了，我们看到大量的软件公司和中国近几年企业快速发展的能力已经不匹配了，中国企业的发展已经走在前列了。这是我们面临的一些问题。
如果说企业真的要做数字化转型，我们认为至少要做到三件事情。第一件事情是搞定数字化战略的事情，怎么在企业真正把数字化战略定义下来。而数字化战略的定义一个非常关键的事情，就是管理层的价值认知，这是非常非常核心的一个事情。第二个是我们定义了这个战略之后，所有的企业数字化转型定战略容易，但是落地很难，我们必须要有一个战略路径，我们要有自己的蓝图和框架，要用项目群的计划推进三年也好、五年也好，把我们的数字化战略落地。第三个是资源的配置，我们光说不行，最终是投入。所以没有业务、资金和IT的整体投入，包括整个管理层的重视，数字化战略是很难真正落地的。
其实上面这些认知是基于我们美的集团这些年数字化转型过程的一个积累，美的集团是从单一品类单一国家运作成功转变为现在多品类和全球运营的企业集团，在这张图里面大家可以看到美的集团的发展战略，以前是非常顺利的上坡走势，中间出现一个转折，这个转折是在2012年的时候出现的业绩下滑。在那个时候其实方董事长上台就提出了美的集团要大刀阔斧的做经营转型。从后面的趋势来看，包括后面这组数据，美的集团这几年进行转型的成效非常明显，营收有200多亿，增长非常多。我们的电商销额去年占到500多亿，基本上占到美的集团整个营销销售收入的五分之一，这个占比是非常大的。
有了这样的成果，我们的经营转型大家可能会问我们到底做了什么。美的集团核心定义转型的要求就一句话，转变增长方式，实践供给侧改革，推动高质量发展。美的集团以前讲规模化发展，我们要市场，但是从2012年开始我们转变了。具体在发展模式上，我们要聚焦核心的业务，改变产品结构，提升运营效率。在经营思路上先做减法、后做加法，减少品类数量，关停并转，退还土地厂房，美的不是做土地拍卖的，不需要建大量厂房，我们的产能已经足够了，关键是我们的现金流、我们的消费者购买情况。加法是大力的加大科研和人才投入，同时加大自动化和数字化投资，而且是大力推动整个数字化转型。在发展战略上，我们是退一步进两步，退一步是做减法，提升生产效率和盈利能力，这个也是做得比较坚决的。进两步是实现现有业务全球化，整个国内市场的空间就是这么大，必须要走全球化的路径，同时拓展新产业，我们进入机器人和自动化产业，所以这两年美的的收购和并购是比较多的。
在经营转型的大的要求下面，美的推动数字化美的的战略。其实我们推动这个战略有一个比较好的环境，比如我们带来了一个机会，一个是从国家的战略上来讲，互联网+、工业互联网，包括现在技术的发展已经比较成熟。刚好美的的整个战略主轴是产品领先、效率驱动、全球经营，同时我们又推出智能产品和智能制造“双智”战略，整个环境决定了我们必然会走上数字化美的的战略。去年我们定义数字化美的的战略叫数据连接人机新世代。这是我们整个大的数字化战略的起初。
美的集团的数字化战略是从2013年真正投入开始的，2013年到2015年做数字化1.0，就是做传统信息化的过程。我们整整用了三年的时间，大量的人力和财力的投入，我们实现了美的集团所有业务主体、所有业务单元统一的端到端的企业级流程，统一的企业级主数据以及统一了全集团所有的系统。这是在第一个阶段做的。2015年到2016年的时候我们开始做+互联网，其实那个时候就是互联网+时代，我们大量的投入做大数据、移动化和智能制造。到了2016、2017年的时候，我们开始做数字化2.0。其实数字化2.0我们核心做的是基于数据驱动的C2M的客户定制，对于一个制造企业来讲这是一个非常大的挑战。其实也是基于我们前面数字化1.0和+互联网，这是一个很好的基础，数字化2.0的时候其实对于我们前面所有的成果进行了一次非常严格的检验，所以我们把数字化2.0成功的推出来了。去年美的发布了自己的美的工业互联网的平台，是软件和硬件一起的，美云智数就是美的工业互联网平台的承载。
这几年美的的数字化投入比较大，有80多个亿的资金投入，今年2019年美的集团在整个数字化的投入还会接近20个亿。所以我们刚才讲到的前面的很多问题，在这样的一个路径里面，其实大家都能够看到。这几年的投入我们也产生了比较好的成果，因为美的集团是一个传统制造业，我们在整个营销和客服领域做了非常大力的变革转型。我们整个渠道管理从以前的经销售层层渠道管理转换成面向终端，我们做渠道的终端化，我们通过移动互联网的技术、通过数字营销的技术，大力的连接我们的终端，让我们的企业更面向消费者、去直面消费者，同时大力推进我们的智能化，去直连我们的消费者。同时在一些客服领域，我们也把很多用户连接的点进行一个打通，能够给用户提供更好的客服体验，包括线上和线下服务一体化的体验。
在智能制造和供应链领域，我们也投入了很大的精力，真正实实在在的把美的的智能工厂打造出来。其实它包括我们现在整个智能制造和智慧供应链的体系，它包括了我们向前向后会拉动供应商，跟我们的供应商进行小时级的数据交互和供应链的协同。我们内部会做工艺和仿真，会做柔性制造，还会做大量的少纸化和无纸化。在这些方面，这些数字是很直观的呈现我们在数字化转型里面有非常好的成效的。供应链有一个很简单的例子，美的的智能工厂生产计划排定之后，我们只需要供应商实时的通知他在两个小时之前把原材料送到对应的库位上面，而我们能够实时的检测到物流当前送到了哪里。所以整个美的集团的智能工厂的原材料和在制品的库存比以前直接降低了90%，这是非常简单的一个例子，但是这里面的信息拉通的能力与我们所做的结果都是体现在这个过程里面的。
再一个，其实现在很多企业都讲大数据，美的集团的大数据是真正的把我们企业的内部数据和外部互联网数据进行有效的融合。我们内部做大数据，现在从我们的研发、生产到营销、财务、HR所有领域进行体系化的指标管理，去进行内部的经营透视。对于外部的互联网数据，我们有专门的产品去做，对整个互联网的数据进行一个采集和分析，我们现在每天可以知道现在海尔哪一款空调卖多少钱、做什么活动、现在卖了多少，格力现在哪一些产品和美的现在的评论点分别分布在哪里，我们也能够知道美的自己的产品用户怎么去吐槽，是说我们的空调噪音大、还是说我们的制冷效果不好，能够大量的通过互联网数据的收集来指导我们企业做内部的产品企划、做我们的营销、做我们的线上。所以我们的整个大数据体系做得是相对比较完整的，而且整个大数据平台目前的大数据总量达到20个DP，而且这个数量还在持续不断的上升。
去年美的集团成立50周年，我们美的发布了工业互联网平台。其实美的的工业互联网平台有一个非常大的特点，我们有美云智数整个全价值链数字化解决方案+智能制造的软件能力，同时我们也有库卡，包括自动化和物流等匹配的硬件和支撑的能力，所以整个美的的工业互联网解决方案能力是比较完整的。
我总结一下，其实也是匹配到上面我提出的几个问题，美的集团应对这几个数字化转型里面非常核心的问题，我们做了什么呢?在价值认知上，美的集团的数字化转型、数字化战略是由我们的方董事长推动的。第二是美的的数字化转型不是一个IT技术或者IT项目，它是效率驱动和集团管控机制的重要战略举措，说白了它就是一个IT战略，它已经成为一个集团的战略。第三是在实施的路径上面，其实美的集团的实施路径是走过了传统的信息化流程和过程，整个过程投入了大量的人力和财力，把整个实施路径做得相对比较完整，而且比较饱满，我们没有投机取巧。其实从我们这个过程来看，确实在整个国内找不到一家软件公司能够支撑我们完整的做这样一个事情。第四是从资源的投入上，632项目投入30亿，数字化2.0投入10亿，IT员工达到千人，而且有大量业务核心骨干参与到转型过程里面。最后是实施结果，一眼看去是比较好的，我们整个5年利润翻了1倍多，员工数减少了8万，销售规模增长了50%，净利率达到10%，电商收入500多亿。
在这个比较好的成果下面，因为我们确实认为美的集团的转型比较成功，我们在2017年初的时候美的集团成立了美云智数公司，开始对外把我们的整个数字化转型的一些实践成果进行输出。美云智数定位自己是全价值链数字化转型与智能制造解决方案和软件产品公司，我们有自己的SaaS产品体系和私有云产品体系，整个我们现在最大的一个特点就是全价值链。在美云智数成立的过程当中，其实我们也觉得当前的环境给我们创造了一个比较有力的条件，包括中国企业现在的崛起速度是非常快的，中国企业的崛起必然会产生新的最佳的业务实践和软件，美云智数就是其中一家。同时中国消费升级所带来的管理升级，必然会带来企业的数字化升级，市场的整个前景是比较好的。再加上现在国家政策的推动，我相信国内整个软件产业的发展也会比较好。
美云智数现在投身到这个领域，我们也希望美云智数能够成为整个企业数字化转型的一个推动者，因为我们来自于中国的先进制造业的业务实践，我们已经把我们美的这么多年的管理实践进行软件化和产品化。美云智数现在的整个产品体系，包括从价值链端向研发端，我们有PaaS平台，有很多客户朋友已经用到我们这个产品。我们有制造端的智能制造套件，包括设备连机、包括制造、排产等一系列的。在营销端有数字营销的套件。在内部的管理赋能，我们有自己的HR和财务共享平台。在技术平台上，我们有两大基础技术平台，大数据套件和移动化套件，也有工业云平台。现在我们的产品体系是相对比较完整的。这张图是美云智数现在的一些具体的产品，今天现场有很多客户已经应用到这些产品，我们的最大特点就是比较完整。
总结。其实美云智数套件的特点，智能制造的套件目前纵观整个国内的情况来看，我们觉得它是最全面的智能制造解决方案，因为我们是从制造业直接出身的。第二是大数据套件，我们是中国最具深度和广度的企业数据与互联网信息洞见平台，对于互联网数据我们不仅做了家电，我们做了汽车、酒业、鞋服、化妆品等等，扩展了非常多行业，这些数据能够帮助我们企业看到你的产品在用户行为当中是什么样的、你的销量怎么样，你也能够看到你在线上的竞争对手的销售策略、销量、产品爆款怎么样、用户吐槽他们的是什么。第三是数字营销套件，美的是传统企业，我们的渠道管理相对比较复杂，通过数字化转型真正的实现管理转型，所以我们是中国最具实战和全渠道支持的营销套件。第四是管理赋能套件，目前是最具互联网特质的HR/财务管理的套件。第五是移动化套件，我们一个移动平台支撑了美的的数据化建设，它是最具业务全面性和开放性的平台。
除了提供软件层面之外，确实在中国做数字化转型，我们需要很多咨询和方法的指导。所以美云智数现在也会提供一些通用的企业数字化的规划、流程、架构、项目群等方法，同时不同领域也会有对应的咨询方法。
在案例方面，我们做了汽车大数据案例，它有用户画像、互联网数据分析以及企业数据。像用户画像有一个直接受益的，我们当时给他做了精准的用户画像，做了一次精准推送，花了1.5万元短信费，最后直接转化的交易是5500万。整个数据的价值对于企业来讲，其实它的能量是很大的。
在智能制造方面，我们有中国最大的电动工具之一，就是宝世德，我们给他做了一个全价值链智能制造的解决方案。这个上线之后产生了非常好的效益。包括移动化套件，我们给中国最具实力的动漫文化产业公司叫奥非娱乐，我们给他做了一个总体移动化平台，对于内部提升他的管理效率，对于外部做供应商、经销商，进行外部的连接，打通外部，提升内外部敏捷运营能力。
美云智数成立了2年多，现在美云智数有150多家客户，而且超过30%的客户都是购买了我们两个以上的产品，因为整个产品实践的深度和广度确实是具备一定的竞争力的。同时从行业上来讲，我们在一些领域确实有比较好的客户，也有一些优质的客户案例。
最后，因为美云智数是来自于企业，我们也一直坚定的认为，如果一个软件公司没有好的业务实践是不可能做出好的软件产品的。美云智数也希望成为这样的一家公司，跟更多的包括在座的优秀企业能够合作共创，打造在中国更多的数字化转型的成功实践。谢谢大家!
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