企业网D1net银川讯 6月6日，由国内知名IT门户企业网D1net和信众智(CIO智力输出及社交平台)联合主办的2024全国CIO大会进入第二天，在一系列精彩的干货分享之后，以“从CIO到CEO的职业进阶路径”为主题的大型圆桌讨论最后压轴出场。

圆桌讨论由企业网D1net CEO范脡主持，参与讨论的嘉宾包括：

天合光能副总裁 杜庆国

永辉彩食鲜CTO 乔新亮

恒瑞医药IT高级总监 梁振声

阿特斯全球IT负责人 邓宏军

信达期货有限公司副总经理王海平

金牌橱柜副总裁CIO 张九兵

诺力集团副总裁兼上海诺力智能总经理 茆福军

范脡指出，近年来，中年职场人士遭遇的瓶颈问题日益凸显，尤其是40岁以上的求职者所面临的挑战更为严峻，原本仅在互联网行业中存在的年龄歧视现象，如今已逐渐渗透到传统行业。鉴于此，本次圆桌讨论旨在为那些有志于晋升为C级别业务高管、综合高管乃至CEO级别的中年职场人士提供一个脑力风暴的交流机会，深入探讨如何突破职场瓶颈，实现职业生涯的飞跃。

以下是各位CIO和IT管理者就第一个讨论问题：“如何看待IT和业务之间的关系”这一话题所发表的精彩观点汇总。

天合光能副总裁 杜庆国

在过去的几年中，企业数字化进程中存在一个关键问题：IT部门与业务部门之间的隔阂。由于IT团队的技术专业性，他们往往过于专注技术细节，而忽略了企业战略、经营和实际需求。这导致在汇报时内容偏向技术，与业务部门的沟通存在障碍。

数字化并非单纯的IT事务，而是要求IT与业务紧密融合，形成双轮驱动。最近的一项研究数据表明：当IT与业务部门紧密合作，共同面对挑战时，成功的概率高达73%。反之，若两者割裂，成功的可能性就降至40%左右。

因此，在考虑任何数字化项目时，企业必须首先要确保其与公司整体战略保持一致，而非局限于业务或数字化战略。其次，企业需要明确项目的价值所在，确保每个成员都对此有清晰的认识。最后，寻找并肩作战的伙伴也至关重要。

当企业真正做到这三点时，许多潜在的矛盾都会迎刃而解。即便出现分歧，也能通过深入探讨价值所在来化解。“我们必须走出IT的舒适圈，深入理解业务需求，从公司的整体视角去思考问题。” 杜庆国表示，“我始终将公司战略放在首位，并以此为基础制定每年的工作计划。这样的做法不仅赢得了管理层的支持，还推动了业务的持续增长。当遇到争议时，我会强调项目的价值所在，通过有效的沟通来达成共识。”

永辉彩食鲜CTO 乔新亮

业务团队需要更深入地了解数字化，才能更好地与技术团队协同工作。在数字化进程中，权力、责任的对等是非常重要的。技术团队需要明确自己的权力和责任，同时也要争取到相应的利益。只有这样，才能确保数字化项目的顺利推进。

数字化团队应该专注于自己的工作，不要过多地涉足业务层面的事务。当然，如果个人对业务感兴趣，可以私下探讨，但这并不是数字化团队的主要职责。数字化团队的真正价值在于通过技术手段提升公司的整体效率，积极推进公司的组织变革，包括裁员、调整组织结构等。这可能会引发一些抵触和不满，但为了公司的长远发展，这些变革是必要的。

“数字化是未来的趋势，是公司提升竞争力的重要手段。我们需要积极拥抱数字化，发挥数字化团队的价值，推动公司的持续发展。同时，我们也要明确数字化团队与业务团队的职责边界，确保双方能够协同工作，共同推动公司的进步。” 乔新亮表示。

恒瑞医药IT高级总监 梁振声

“从我的角度来看，这个问题并不应该存在。我们身处传统制造业--制药行业，我们的存在价值就是为了服务业务。每年，我们对新药研发的巨额投入，从投资回报的角度是希望未来能够提升药品研发的效率、提升药品的安全性和有效性。这是我们公司整体战略中需要投入的部分。作为IT部门，我们应该支持这一战略，因此，我认为IT和业务之间不应该存在矛盾。” 梁振声认为。

从价值的角度来看，除了支持业务外，IT部门还需要与业务找到一个共赢的点，需求控制就是其中的一个方面。业务部门会提出很多需求，尤其是在参加外部会议和受到其他厂商影响后。然而，资源是有限的，人力和资金都是有限的。这时，IT部门需要与业务部门达成共识，明确投资回报是什么。只有达成共识，才能避免矛盾。

针对业务价值本身，如果IT要在传统企业中真正产生价值，那么IT部门所做的系统和信息化项目除了提升效率外，还应该能够快速复制并应用到行业中，变成一个平台化的产品，实现资源共享和复用，能赋能同行业，这也是价值的一种体现。

“总之，我们应该秉持着‘共赢’的思想来运作，不应该把预算作为IT部门存在的前提或矛盾点来面对。如果我们相信没有矛盾，那么矛盾就不会存在。”

阿特斯全球IT负责人 邓宏军

作为IT负责人，需要深入了解业务，不论身处哪个行业，都应该对所在行业及其上下游有所了解。只有了解行业生态，才能更好地理解公司战略，为业务提供有价值的支持，有效地做出决策。数字化只是一个工具，关键在于如何使用这个工具去挖掘和提升业务价值。在这个过程中，IT部门需要与业务部门达成共识，明确项目的价值和目标，这样一来，IT部门与业务部门的矛盾就会减少很多。因为这些矛盾主要来自于对优先级的定义和资源的争夺。在资源有限的情况下，需要明确优先级，合理分配资源。

当然，冲突也是难免的，在面对冲突时，应该勇敢面对并寻求解决方案，通过明确态度、技术可行性分析、利益谈判以及高效交付等方式来应对和解决冲突。其中，同理心在沟通中至关重要。IT 部门要能够理解业务部门的需求和困惑，以及他们提出某些要求的原因，这样才能更好地沟通，达成共识并解决问题。

总之，当业务部门甚至公司实控人不理解或不支持数字化投入时，IT部门首先要与业务部门达成共识，明确转型的价值所在;其次，要明确优先级，等待合适的时机再推进项目;最后，要保持良好的心态。“冲突是不可避免的，但我们可以通过积极应对和有效沟通来降低冲突的烈度。让事情自然发展，逐步寻求最佳解决方案。这样，我们就能在数字化进程中更好地支持业务发展，实现共赢。” 邓宏军表示。

信达期货有限公司副总经理王海平

“业务和IT都有各自的不易。” 王海平以亲身经验详细阐述了IT部门和业务部门的关系。

“在我以前分管IT的时候，我会以同理心去理解供应商的解决方案，并尝试优化这些方案以便在行业中推广。我认为，作为IT人员，需要设身处地为公司着想。在我看来，一个公司中最懂业务、最懂客户的可能就是IT管理者，而非业务人员。当我转向金融主业，负责研究和市场的时候，我的同理心依然特别强，喜欢为别人着想，帮助别人做解决方案。”

从管理者的视角看待IT，与从部门视角看待IT是不同的。作为一个公司的管理层人员，不能有部门主义，要以公司的整体利益为出发点。这就是一个IT人员要想成为一个管理人员，需要经历的思想转变。

在王海平看来，IT在管理过程中一个很大的价值，就是能够让各个部门围绕一个目标去努力，提升业务效率。他认为，只有切换到公司管理的角色，才能更好地理解业务和IT的关系，并尝试去优化它，这也是同理心的重要性的一个体现。

金牌橱柜副总裁CIO 张九兵

首先，从业务或运营的角度来看，IT和技术是解决业务效率问题最有效的手段。当然，这个共识的达成需要公司高层团队认识到IT对公司的发展起到了重要的推动作用。

其次，从IT的视角来看业务，IT部门需要充分理解业务需求。产品经理应该根据具体的业务场景去设计用户体验和功能。有时候，即使不使用复杂的技术手段，仅仅通过调整流程或对业务进行微调，也能有效地解决业务问题。

从前年开始，金牌橱柜实施了“谁受益谁主导，谁负责”的策略。因为业务部门往往会有大量的需求，使得IT部门应接不暇。但实际上，IT最终是为业务赋能，受益的是业务部门。因此，既然业务部门受益，就应该由业务部门来主导相关项目，预算也应该划归业务部门。

据张九兵介绍，目前金牌橱柜IT部门的每年预算分为两部分：一部分是IT内部根据基础设施建设、安全保障和系统升级需求所做的预算;另一部分是业务部门根据业务需求所提出的预算。这样的划分方式大大提升了业务和IT的融合性。

同时，这种策略也大大减少了工作中出现的推诿现象。因为项目成果由业务部门来评估和汇报，立项报告和最后的结项报告也同样由业务部门来提交。当然，在这个过程中，IT部门会提供大量的支持和协助，包括指导立项报告和绩效报告的撰写等。

诺力集团副总裁兼上海诺力智能总经理 茆福军

“在理想情况下，业务和IT之间应该不会有矛盾。然而实际情况往往并非如此。很多时候，我们会认为业务部门不懂IT，甚至觉得他们很无知。但是站在老板、总裁或总经理的角度来看，当出现问题时IT部门必须解决问题并服务好内部的客户，公司这个时候不关心是谁的问题，而是要第一时间去着手解决问题。这与我们做业务时要满足客户需求是一样的道理。” 茆福军表示。

因此，将所有资源和力量都倾斜给真正能为公司带来利益的人，这是大多数企业管理者的一致观点，我们也应该支持这种观点。

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