企业网D1net南京讯 由企业网D1net、信众智(CIO智力输出及社交平台)、中国企业数字化联盟和江苏省企业联合会共同主办的“2024全国甲方IT选型大会”于近日在南京盛大开启。在一系列精彩的干货分享之后，以“新IT选型趋势”为主题的大型圆桌讨论最后压轴出场。本文为圆桌讨论的第二部分。

圆桌讨论由企业网D1net CEO范脡主持，参与讨论的嘉宾包括：

国家超级计算天津中心总工程师冯景华

中邮人寿保险股份有限公司信息科技部副总经理唐铭

永辉彩食鲜副总裁兼CTO 乔新亮

雅戈尔时尚股份有限公司CIO 王歆

苏美达股份有限公司信息管理部总经理田政

范脡：最近比亚迪要求供应商降价10%的事件引起热议，其实在软件行业这一领域内，或许大家都已留意到其盈利状况的某些数据。事实上，该行业内多数企业正面临亏损的挑战，整个行业的平均毛利率仅约为0.93%。这个数字意味着什么?它几乎在盈亏边缘，如果有点风吹草动，利润可能瞬间消失。

所以，我想请问一下，在座的嘉宾哪几位是使用最低价中标的?

乔新亮：我觉得这是一个策略问题。在甲方角色中，我始终坚持两大原则：技术达标与低价中标。找到既符合技术要求又价格合理的供应商，对我而言不是难题。我认为，若甲方无法自主掌控这一流程，那么任何谈判都显得多余。技术达标是基础，而在此基础上寻找最低价格，则是我一贯的策略。有时，我能在满足技术要求的前提下，通过谈判进一步压低价格，实现质量与成本的双重优化。这就是我所理解的主动权。

当然，我深信市场是公平的。以比亚迪为例，如果它仅仅通过压榨供应商来降低成本，却忽视了产品质量，那么最终只会自食其果。但如果比亚迪能在保证质量的同时，有效控制成本，那么这就是它的核心竞争力，这样的企业无疑能在市场中脱颖而出。反之，如果产品质量不过关，比如车辆行驶中散架，或是短期内就出现掉漆等问题，那么这样的企业终将自我毁灭。

范脡：这是一种非常精明的方式：拿最好的标准先去压价，拿到最低价之后再来问技术最好的供应商，这也是一种非常常见的方式。按照你们的经验，能压到最低的价格么?

乔新亮：都可以压到。压不到就要自己做出选择。

唐铭：我比较好奇。贵司IT的决策权可以有这么大吗?

乔新亮：在我司IT范围都是我说了算，业务部门没话语权。我跟业务部门永远在谈业务，IT是我的地盘，我觉得本来就应该这样，否则一定会影响组织的专业效率。

范脡：这个和你们的业态有关系么?比如你们是互联网业态。

乔新亮：我觉得所有业态都应该这样。

唐铭：在选择技术标准时，企业都在寻求符合自身需求且性价比优越的方案。然而，在部分公司采购制度要求，应标机会往往只有一次，缺乏快速的二次决策机制。这种流程无疑增加了中标的不可控因素，往往也就是低价中标。一般我们对某低价中标公司的技术标准一无所知，从未有过交流，心中毫无把握，废标或许成为无奈之选。但废标带来的衍生影响较大，也关乎各部门的指标，还有项目周期要求等，这些因素的叠加，无疑给IT部门和相关部门带来了大的挑战，导致使得整个决策过程变得尤为艰难。

王歆： 招标过程要考核技术分与商务分。对于成熟产品而言，商务分的比重往往较高，技术分相对低;而对于非标准产品，技术分可能会更高，商务分则稍显逊色。但能够参与投标的企业，必须具备技术分达到80以上的实力。

然而，我们偶尔也会有一点“私心”。比如，我们希望遇到技术分高达90%，即便价格高出10%，也依然希望他能够中标。招标过程中有多重角色的参与——决策者、采购者、影响者、使用者。站在乙方的立场，面对这四种关键角色，应标策略很重要。单纯依赖决策者，或许能赢得一时的青睐，但长远来看，却可能引发审计等部门的质疑与追问。

所以，中标的关键在于技术分达到80以上的前提下，赢得决策者、采购者、影响者、使用者各方的认可与信赖。

范脡：你说的综合分最高者中标是一种最理想状态，事实上有很多情况都是最低价中标。

乔新亮：用算分数的方法去中标本身就是一种偷懒行为，我认为不应该按分数来决定中标结果。

在我们公司绝对不会算分，我一定要找到最好的，就要找又好又低价的方案，如果找不到我再去做其他抉择。

王歆：请问你有没有被供应商投诉过?

乔新亮：供应商怎么敢投诉我呢?

王歆：我经常被投诉啊。

乔新亮：如果做不到，你要去想假如你是老板会怎么选?所以我们应该首先想的是什么样的选型结果是对的。假如我是对的，就要去争，因为这个对公司最重要。当然了，因为我在公司有股权，我有权利和责任保证公司的利益。所以，要想清楚，我们是在做一个职业经理人给竞标方案算分，还是真正在为公司做事儿?我可以为公司决策者讲我选择贵的方案的原因，因此，我们的行动逻辑清晰而坚定：第一步，深入讨论并确立正确的行动方案;第二步，则是运用智慧与策略，确保这些方案得以顺利实施。

冯景华：我提出的建议是，对不像乔总那样具有巨大话语权的、非民营的企业，特别是决策流程较长的偏国企性质的央国企，以及招管评定分离的单位，有一个可参考的建议是查看招标办法，其中可以选定价格中值作为基准价，而非最低价。

采用中值作为基准价可以规避价格的大幅波动。因为若投标价格过低，可能导致评分也很低，因为无论是高于还是低于中值，都会被减分。

另外，在央国企的采购中，特别是政府采购，对中小企业是友好的。比如如果今年采购额度中中小企业占比过小，需要承担责任并解释原因。

乔新亮：在选择中，我们往往倾向于避免错误，但这种机制无疑限制了企业创造价值的潜力。例如，当面临价格贵10%但能够提升价值3000%的这种选择，我们难道不去选择后者吗?

在我看来，选型与投入研发的逻辑相似。投入研发时，我们需在成本与效果间权衡，选择最优解。选型也是如此，我们追求的是性价比与价值的最大化。然而，当我们谈论趋势与机制时，却往往忽视了企业创造力的发挥，扼杀了潜在的可能性，企业的竞争力也因此受损。

放大视角，我们正处于数字化时代，数字化为企业带来了前所未有的价值。然而，某些机制却在无形中扼杀了这些可能性。例如，技术达标、低价中标的现象，忽略了技术的深度与广度。作为领导者，应洞察这一点，因为未来的企业新物种将是那些既懂IT又精通业务的领导者所引领的。

展望未来十年、二十年，许多企业将面临生死存亡的抉择。那些仅满足于现状、缺乏创新的企业，将很快被颠覆。我们不得不正视这一现状，许多企业因循守旧，忽视了数字化的真正价值，这些价值往往被繁琐的流程所掩盖。

以我个人经历为例，在苏宁时，我曾按流程行事，给出意见，但最终决策权在上级。然而，我深知，真正的领导者应洞察环境，扮演合适的角色，而非盲目遵循机制。对于在座的技术负责人而言，若仅满足于现状，缺乏创新与价值创造，那么五年后，很可能面临降薪或离职的困境。因为在这个快速变化的时代，唯有不断创造价值，才能赢得生存与发展的机会。

范脡：大家是否听出了其中的区别?作为职业经理人与作为股东或老板，在决策时的考量点是不同的。

股东和老板拥有较大的决策权，往往更看重价值而非仅仅价格。相比之下，职业经理人则受到较多制约。例如，在采购时，面对“必须降价20%，否则不予采购”等要求，职业经理人可能不得不做出某些伤害到供应商的决策，这种情况屡见不鲜，因为职业经理人无需为公司的长远利益负责。但作为股东或老板，则必须对此类问题保持高度关注。

在中国，不少企业存在类似问题，采购部门往往被要求无条件降价，如比亚迪事件般被推至风口浪尖的案例其实并不少见。经济不景气时，企业为求生存，更是频繁采取这种简单粗暴的降价策略，尽管采购人员可能并不理解其长远影响。

因此，乔总之前的观点十分中肯：如果老板们都能具备相关管理知识和利益关联，那将是最理想的状态。但现实是，许多老板只精通业务，面对既要质量又要低价的双重压力，往往先选择低价。

乔新亮：在中国，许多国企因掌握着丰富资源，往往能较为稳固地运营，即便经营方式并非最优，也能维持十年、二十年至更久。这种资源优势构建了它们独特的竞争壁垒，使得某些经营决策似乎并不需要过多讨论或优化。若你身处这样的体系内，顺应既定机制，按照规则行事，或许不用追求极致也能稳步前行。

然而，当我们转向充分竞争的市场环境时，情况则截然不同。在这样的市场中，企业的核心竞争力成为生存的关键。缺乏竞争力，企业将面临被市场淘汰的风险，且这一过程可能会比以往更快。一旦企业倒闭，对于员工而言，未来的职业道路将充满不确定性。

因此，在充分竞争的市场环境中，选择一个有远见、能带领团队走向成功的老板显得尤为重要。

王歆：如果我突然达到乔总那样的位置，首先面临淘汰的可能是我本人，而非项目。在这种情况下，我必须遵循行业内的评估标准和游戏规则。这意味着，我可能需要暂时以一种谦逊、低调的态度去适应和学习，“先装孙子”，在逐步掌握游戏规则、建立自己的影响力和权威之后，我才能逐渐成为真正引领团队和项目前进的“大爷”。(未完待续)

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